Mesure de la performance d'une entreprise (5 mesures)

Lisez cet article pour en savoir plus sur les cinq mesures de mesure de la performance.

1. Centres de profit:

Le profit est la mesure de la performance la plus largement utilisée par une entreprise. Par conséquent, les centres de profit sont plus courants dans les grandes organisations décentralisées. L'évaluation de la performance des unités décentralisées avec la même mesure que celle utilisée pour évaluer l'entreprise dans son ensemble vise à assurer la congruence des objectifs entre les unités décentralisées et l'entreprise.

Un centre de profit est une unité pour laquelle le responsable a le pouvoir de décider des sources d'approvisionnement et du choix des marchés. En général, un centre de profit vendra la majorité de sa production à des clients extérieurs et est libre de choisir des sources d'approvisionnement pour la majorité des intrants. En ce sens, les divisions de fabrication et de marketing ne seront pas des centres de profit, même si certaines entreprises peuvent évaluer ces unités en utilisant un chiffre de profit.

De nombreux gestionnaires de centres de profit sont évalués non seulement sur le bénéfice, mais également sur le niveau de profit lié aux actifs de leurs unités. Dans ce cas, il peut être appelé centre d'investissement. Le retour sur investissement et le revenu résiduel sont des mesures typiques de la performance des centres d'investissement. Toutefois, le centre de profit est une structure appropriée pour une entité organisationnelle si les immobilisations sont stables d’une année sur l’aute et ne sont pas contrôlables par le responsable du centre de profit.

Mesures de performance:

Malgré la faiblesse du système de comptabilité financière, le bénéfice comptable est considéré comme une mesure efficace de la performance. Le processus de comptabilité financière fournit une discipline formelle découlant de la nécessité de comptabiliser systématiquement toutes les transactions en espèces.

Étant donné que presque toutes les activités de la société aboutiront à une transaction en espèces, le système comptable est complet et omniprésent. Il est également obligatoire pour satisfaire aux exigences en matière de rapports financiers et d’impôts.

Pour ces raisons, les entreprises commerciales s'appuient sur de nombreuses mesures financières de la performance, dont le profit est le plus courant et le plus complet.

Cependant, la mesure du bénéfice pose deux problèmes:

[a] Choisir un indice de profit, et

[b] Tarification du transfert de marchandises entre centres de profit.

Choisir un indice de profit:

Des problèmes peuvent survenir lors du choix d'un indice de profit et de la répartition des coûts et des revenus au centre.

Les données suivantes relatives à une division d'une société à responsabilité limitée expliqueraient ce point.

Il y a au moins quatre mesures indiquées pour évaluer la performance de la division.

Marge de contribution variable:

La marge de contribution variable est importante pour comprendre les relations coût-volume-bénéfice au sein de la division. Mais ce n’est pas très utile pour l’évaluation des performances. Comme le chef de division contrôle au moins une partie des coûts fixes, il peut avoir la possibilité de négocier entre les coûts fixes et les coûts variables. Par conséquent, l’évaluation des performances devrait inclure un minimum de coûts fixes contrôlables.

Marge contrôlable:

La contribution contrôlable est le total des revenus de la division moins tous les coûts directement imputables à la division et contrôlables par le responsable de la division. Il inclut les coûts fixes pouvant découler de l’utilisation de main-d’œuvre, de matériaux et de services publics indirects. Le chef de division a la possibilité de réduire ces coûts fixes.

Comme ils ne sont fixés que par rapport aux changements de niveaux d'activité. La contribution contrôlable est peut-être la meilleure mesure de performance du chef de division. Cela reflète sa capacité à utiliser efficacement les ressources sous son contrôle et son autorité. Cependant, la principale limite de cette mesure est qu’il peut être difficile de distinguer les coûts fixes contrôlables des coûts fixes non contrôlables.

Par exemple, l’amortissement, l’assurance, etc., des coûts fixes seraient contrôlables si le chef de division avait le pouvoir de disposer de ces actifs, mais ne seraient pas contrôlables s’il ne disposait pas de ce pouvoir discrétionnaire. Les niveaux de salaire des employés peuvent également être définis de manière centralisée, mais le chef de division peut décider à son choix du nombre d'employés à employer dans la division.

Contribution divisionnaire:

La contribution de la division représente la contribution de la division aux bénéfices et aux frais généraux de l'entreprise. Il évalue plus la performance de la division que celle du chef de division. Certains des frais généraux de la division [par exemple, le coût des immobilisations] peuvent résulter de décisions d’investissement antérieures prises par la direction. En outre, la direction centrale peut fixer les salaires des cadres de division.

La contribution de la division est clairement un indicateur important pour évaluer la rentabilité de la division, mais si le responsable de la division n’est pas autorisé à restructurer l’investissement ou le personnel clé de la division, ces coûts ne sont pas maîtrisables et ne sont donc pas nécessairement pertinents pour évaluer la performance du gestionnaire. .

Bénéfices divisionnaires avant impôts:

De nombreuses entreprises attribuent toutes les dépenses centrales, générales et administratives à leurs divisions. Les directeurs de division sont motivés pour générer suffisamment de marges de contribution pour couvrir une part équitable de ces dépenses. Une entreprise sera rentable lorsque les bénéfices générés par les divisions excèdent les coûts engagés de manière centralisée.

Cependant, il ne semble pas approprié d'inclure ces coûts lors de l'évaluation de la performance d'une division ou d'un responsable de division pour les raisons suivantes:

1. Ces coûts ne sont pas contrôlables au niveau des divisions. Par conséquent, un écart de résultat défavorable en raison de l'importante et imprévue des dépenses d'entreprise ne peut être attribué au responsable de division qui n'a aucun contrôle sur ces dépenses.

2. La base de répartition des dépenses d'entreprise entre divisions est généralement arbitraire et n'a aucun lien de causalité avec la manière dont les activités des divisions influent sur le niveau des dépenses d'entreprise. Par conséquent, l'argument est que les chefs de division ne peuvent se concentrer que sur l'augmentation des revenus et la réduction des coûts maîtrisés et ne doivent pas nécessairement se préoccuper d'analyser des coûts non contrôlables et alloués de manière arbitraire.

Cependant, il y a deux contre-arguments à cela. La première est que les divisions devraient être facturées pour les augmentations des dépenses de la société centrale résultant d'activités de leurs divisions. Le deuxième argument est que la répartition des frais généraux des divisions entre les divisions sensibilisera les chefs de division à ces coûts, de sorte qu'ils exerceront des pressions pour réduire les coûts des départements centraux du personnel.

Si la direction centrale était disposée à permettre aux chefs de division de participer aux décisions concernant le niveau des activités du personnel de l’entreprise, il serait raisonnable de réaffecter ces dépenses aux divisions.

Revenus communs:

Il peut arriver qu'un conflit se produise lors de la répartition des produits entre les centres de profit. Cela peut se produire lorsqu'un vendeur d'une division promeut la vente de produits d'autres divisions au cours de son appel à des clients. Sauf si un crédit est accordé pour la vente des produits d’autres divisions, il n’y aura aucune motivation pour tenter de réaliser de telles ventes. Un problème similaire se pose lorsque les banques de succursales sont évaluées en tant que centres de profit.

Un client peut ouvrir un compte dans une succursale située près de son domicile, mais la majorité des transactions bancaires peuvent être effectuées dans une succursale située près de son lieu de travail. Des conflits entre ces deux agences peuvent survenir lors de l'affectation de tous les revenus de son compte et du coût de la fourniture des services bancaires.

Dans de tels cas, il serait raisonnable de créer un barème de redevances permettant de débiter ou de créditer les revenus ainsi que les coûts encourus par les divisions / succursales pour la fourniture de services aux clients. Bien entendu, ces arrangements sont compliqués. Cependant, ils illustrent les problèmes posés par les opérations décentralisées à but lucratif.

2. Prix de transfert:

Des conflits peuvent survenir lorsque des unités organisationnelles décentralisées interagissent. Le potentiel de tels conflits sera plus important lorsque les biens produits dans une unité sont transférés dans une autre.

Si les deux unités sont organisées en centres de profit, un prix doit être attribué à ces transferts; ce prix représente les revenus de la division productrice et un coût pour la division des achats. Par conséquent, le prix de transfert affecte la rentabilité des deux divisions, de sorte que les responsables des deux divisions doivent rester intéressés à la manière dont cela est déterminé.

Signification des prix de transfert:

Les prix de transfert sont les montants facturés par une sous-unité d'une organisation pour un produit ou un service fourni à une autre sous-unité de l'organisation. Le plus souvent, le terme est associé à des matériaux, des pièces ou des produits finis.

Le prix de transfert remplit deux rôles. D'abord comme prix, c'est un guide pour la prise de décision locale; il aide la division productrice à décider de la quantité de produit à vendre et, pour la division des achats, de la quantité à acquérir.

Deuxièmement, les prix et la mesure ultérieure des bénéfices aident la direction à évaluer les centres de profit en tant qu'entités distinctes. Cependant, un ensemble de prix de transfert offrant des motivations et une maximisation des bénéfices à l'entreprise peut entraîner le fonctionnement d'une division à perte. Cela peut amener les divisions à prendre des décisions sous-optimales. Un problème supplémentaire peut survenir si les dirigeants mettent l’accent sur les performances à court terme dans leurs négociations sur les prix de transfert au détriment de la rentabilité à long terme de leur division et de la société.

Méthodes de prix de transfert:

Le prix de transfert est généralement basé sur le coût, le prix du marché, le coût marginal ou un prix négocié. Dans une certaine mesure, la détermination du prix de transfert est basée sur le type de segment, le type de produit, le type d'entreprise et le degré de décentralisation au sein de l'entreprise. Les méthodes de prix de transfert peuvent être globalement classées en prix de transfert fondés sur les coûts, prix de marché et prix négociés.

Certains des prix de transfert basés sur les coûts sont discutés ci-dessous:

Coût:

Les transferts entre centres de coûts sont généralement basés sur les coûts. Lorsque le prix de transfert est une forme de coût, il est impossible de distinguer un tel prix de transfert de la «répartition des coûts» des services interministériels. Normalement, il doit s'agir d'un coût standard et inclure à la fois des coûts variables et des coûts fixes.

Depuis les gestionnaires de centres de coûts sont évalués sur leur conformité au coût standard. Le prix de transfert basé sur ce coût ne pose normalement aucun problème. Si une entreprise transfère au coût réel plutôt qu'au coût standard, des problèmes peuvent survenir. Le transfert aux coûts réels n'incite pas à l'efficacité de la division transférante, car tous les coûts réels, même les coûts excédentaires, sont transférés à la division des transferts.

En outre, la division de réception est injustement accusée du coût des inefficacités de la division de transfert. Si l'unité réceptrice est un centre d'investissement, le taux de rendement est affecté par l'inefficacité du centre de coûts. Pour cette raison, l’utilisation du coût standard comme base est considérée comme appropriée.

Coût-Plus Bénéfice:

Si la division de vente est un centre de profit ou d’investissement, elle souhaiterait vendre / transférer ses produits à la division d’achat à un prix supérieur au coût, c’est-à-dire un coût majoré d’une marge bénéficiaire. Cela ajoutera un profit, qui correspond au taux de rendement requis ou à un bénéfice suffisant pour la division.

Dans certains cas, le prix de transfert et le taux de profit peuvent être basés sur certains prix extérieurs au marché. Si aucun prix extérieur n’existe, il serait difficile de déterminer le taux de profit à facturer. Toutefois, si la division de vente vend d'autres produits, elle peut calculer ses bénéfices sur les transferts internes de la même manière que sur d'autres produits, par exemple, et sur un pourcentage du coût. Cela peut aussi être fondé sur des négociations entre les divisions d’achat et de vente.

Coût variable:

Le prix égal au coût variable sera très attrayant pour la division des achats mais pas pour la division des ventes. Toutefois, lorsque l’objectif est de mesurer la rentabilité globale de la société mais pas uniquement de mesurer la rentabilité de chaque division, cette méthode est utile. Cette méthode est particulièrement utile dans le secteur de la vente lorsqu'il y a une capacité inutilisée.

Coût d'opportunité:

Horngren a suggéré que, aux fins de la prise de décision, un transfert devrait être un transfert basé sur un coût marginal [marginal] majoré de tout coût d'opportunité pour l'entreprise dans son ensemble [pour ne pas pouvoir les utiliser de la meilleure façon possible]. L'effet de ceci sera différent dans différentes situations.

(i) Sur un marché parfaitement concurrentiel, c’est-à-dire que tous les produits vendus en interne peuvent être vendus en externe, les prix de transfert seront:

Coût marginal standard + Perte de contribution = Prix du marché en vigueur.

(ii) Sur un marché légèrement imparfait, la technique de prix de transfert sera:

Coût marginal standard + Contribution perdue = Prix du marché ajusté, c’est-à-dire les avantages des prix du marché en vigueur dérivés de la vente en interne.

(iii) Sur un marché parfaitement concurrentiel ou légèrement imparfait, c’est-à-dire la plupart des produits vendus à l’extérieur. Les produits vendus en interne n'ont pas de prix de marché. La capacité de production utilisée pour fabriquer les produits vendus en interne peut être utilisée pour les produits vendus en externe.

Les techniques de prix de transfert seront:

Coût marginal standard + Contribution perdue = Prix du marché fantôme. Cela reflète le coût d'opportunité de la production du produit pour l'utilisateur interne.

Coût standard:

Selon cette méthode, les prix de transfert sont basés sur le coût standard. Les écarts du coût standard sont normalement absorbés par la division de vente. Dans certains cas, les écarts sont transférés à la division des achats et, par conséquent, les divisions des ventes et des achats aux stocks de revient au coût standard. Une fois les normes correctement définies, le fonctionnement de ce système est simple. Ici, la responsabilité de la rentabilité est centralisée. La performance bénéficiaire de chaque division ne peut être mesurée.

3. Prix du marché:

Quand une organisation a des centres de profit et des centres d’investissement, le prix du marché serait la base idéale pour fixer les prix de transfert. S'il existait un marché extérieur pour les produits en cours de transfert entre les divisions d'une entreprise, le prix du marché servirait de base au prix de transfert.

Plusieurs fois, le prix du marché extérieur est le prix de transfert idéal car il est considéré comme déterminant objectivement le montant obtenu par des facteurs extérieurs à l'entreprise et, par conséquent, personne au sein de l'entreprise n'a été en mesure de l'influencer.

Un marché concurrentiel considéré comme efficace incite à une production efficace car les coûts excessifs ne peuvent être répercutés sur les acheteurs. Étant donné que les prix du marché sont généralement déterminés par les forces de la demande et de l'offre en matière de jeu gratuit, on considère que les bénéfices, qui résultent de la méthode des prix du marché, fourniront un bon indicateur de l'efficacité globale des différentes divisions.

Fréquemment, les transferts internes sont effectués au prix du marché moins. En d’autres termes, la division de vente peut éviter certains coûts de marketing ou de transport en transférant des marchandises en interne au lieu de les vendre à des clients extérieurs. Ces économies sont souvent déduites lorsque le prix de transfert est fixé.

Lorsque les prix du marché sont inexistants ou impossibles à déterminer, la méthode du coût majoré du profit peut être utilisée. Il est supposé fournir un substitut juste ou équitable aux prix du marché. Certaines des limitations de la méthode des prix du marché sont:

[1] La collecte des prix du marché peut présenter de nombreuses difficultés, en particulier lorsque les produits sont fabriqués pour la consommation captive; il peut ne pas y avoir de prix du marché du tout.

[2] Lorsque les prix fluctuent fortement, il serait très difficile d'utiliser la méthode des prix du marché, car les prix peuvent devenir obsolètes dans un court laps de temps.

[3] Le prix du marché comprend des éléments de coût tels que les frais d'emballage, de vente et de distribution. Pour cette raison, le prix du marché en tant que tel ne peut pas être utilisé.

[4] Lorsque la méthode du prix du marché est utilisée, les stocks de clôture sont évalués aux prix du marché. Par conséquent, il est essentiel d’éliminer les profits non réalisés de la valeur des stocks.

4. Prix négocié:

Selon cette méthode, chaque unité décentralisée est considérée comme une unité indépendante et un prix concurrentiel est obtenu par négociation ou négociation. Le processus de négociation débute généralement lorsque la division de production propose une offre de prix ainsi que toutes les conditions de livraison pertinentes (comme la rapidité, la qualité, etc.).

La division des achats peut accepter l’affaire ou négocier pour obtenir un prix inférieur ou de meilleures conditions. Dans un ordre différent, la division acheteuse peut faire une offre à la division productrice pour une partie de sa production actuelle ou une augmentation de la production actuelle. La division productrice peut alors négocier les conditions avec la division des achats ou décider de ne pas accepter l'offre. Dans les deux cas, les directeurs de division ont toute liberté pour accepter ou refuser un prix à n'importe quel stade de la négociation.

Les prix de transfert négociés auront du succès [en vigueur] dans les conditions suivantes:

[a] Les prix de tous les transferts entre divisions devraient être déterminés par voie de négociation entre les divisions de production et d'achat.

[b] Les négociateurs devraient avoir facilement accès à des données complètes sur des sources ou des marchés alternatifs.

[c] Les négociateurs devraient avoir toute liberté pour acheter ou vendre en dehors de l'entreprise.

Limites de la méthode du prix négocié:

1. Cela prend beaucoup de temps pour les gestionnaires impliqués.

2. Cela peut entraîner des conflits entre divisions.

3. Cela rend la mesure de la rentabilité des divisions sensible aux compétences de négociation des gestionnaires.

4. Il faut du temps à la haute direction pour superviser le processus de négociation et régler les différends.

5. Cela peut entraîner une baisse du niveau de production si le prix de négociation est supérieur au coût d'opportunité de la fourniture des biens transférés.

Malgré ces limitations, un système de prix de transfert négocié semble offrir des mécanismes souhaitables permettant aux responsables de divisions d'exploiter les informations spécialisées dont ils disposent sur les opportunités locales.

5. Mesures du rendement sans but lucratif:

Le profit en tant que mesure unique de la performance des directeurs de division présente certaines limites. La principale préoccupation concernant les rapports périodiques sur les bénéfices est que les dirigeants vont prendre des mesures qui sacrifient la rentabilité à long terme pour les bénéfices déclarés à court terme. Ils essaieraient de glorifier leur position à court terme en recourant à plusieurs méthodes, telles que diminution des contrôles de qualité, maintenance insuffisante, affectation insuffisante à la R & D et à la formation des employés, manque d'attention portée aux relations avec la clientèle et au moral des employés.

Pour remédier à de telles situations, certaines entreprises ont mis au point des systèmes d’évaluation des performances dans lesquels la rentabilité n’est qu’un élément. Par exemple, un responsable de division peut avoir des objectifs à atteindre en matière de ressources humaines, de distribution, de technologie, de qualité de produit ou de nouveaux produits, en fonction des domaines essentiels au succès à long terme de la division et susceptibles de l’être. la plus grande amélioration. Le responsable serait ensuite évalué pour déterminer si les objectifs ciblés avaient été atteints dans ces domaines clés.

Un programme d'évaluation développé par General Electric aux États-Unis repose sur huit domaines de résultats clés, à savoir:

1. Rentabilité:

La mesure du revenu résiduel reste une mesure de la rentabilité.

2. Productivité:

Cette variable représente la valeur de la sortie à entrer.

3. Position sur le marché:

Elle est mesurée en tant que part de marché dans la catégorie de marché définie de manière appropriée.

4. Leadership du produit:

L’évaluation de chacun des principaux produits de la division consiste à évaluer sa supériorité ou non avec ceux de ses concurrents et de leur lieu de développement, etc.

5. Développement du personnel:

Évaluer le résultat des programmes de développement des employés. Mesurer la satisfaction au travail parmi les employés.

6. Attitude des employés:

Ce domaine est mesuré par des enquêtes périodiques sur l'attitude des employés à l'égard de facteurs tels que la satisfaction au travail, les politiques de rémunération et les chances de promotion.

7. Responsabilité publique:

Cela garantit le respect des pratiques anti-monopole et de commerce équitable et évite les conflits d'intérêts.

8. Équilibre entre objectifs à court et à long terme:

Les résultats dans chacun des sept domaines clés précédents sont évalués en termes de conséquences à court et à long terme.

Lorsque les performances sont évaluées sur plusieurs dimensions, le problème de la pondération des différentes dimensions dans une mesure globale peut se poser. Les gestionnaires ne doivent pas être autorisés à faire un compromis entre performance d’une dimension et performance d’une autre.

Toutes les dimensions doivent avoir la même importance afin d'éviter une évaluation de performance négative. La direction doit rester constamment vigilante pour veiller à ce que la rentabilité à long terme ne soit pas sacrifiée par des actions qui maximisent les bénéfices déclarés à court terme.