Top 10 des principes de gestion

Un principe est une règle générale ou une vérité qui peut s'appliquer n'importe où dans des conditions similaires. Comme la syndicalisation est un problème universel dans les entreprises de toutes sortes, de nombreux principes ont été mis au jour pour fonder des relations organisationnelles fructueuses. Ensemble, ils forment le cadre d'une science de l'organisation, certes jeune et loin d'être exacte.

Une étude exhaustive des principes d’organisation n’est ni possible ni souhaitable ici, mais un bref traitement des principes qui semblent revêtir une importance particulière pour l’organisation des activités de bureau devrait fournir un cadre précieux pour l’analyse de tels problèmes dans des entreprises spécifiques.

En conséquence, un groupe sélectionné de principes organisationnels va maintenant être considéré, en suivant la liste ci-dessous:

i) Le rôle principal des objectifs

ii) Relation entre les fonctions, le personnel et les installations matérielles

iii) Responsabilité et autorité

iv) Travaux de division et de regroupement

(v) Délégation efficace

(vi) Ligne et relations de travail

(vii) Relations entre systèmes et gestion matricielle

(viii) Équilibre, stabilité et flexibilité

(ix) Lieu des fonctions spécifiques

(x) Organisation informelle

(i) Le rôle principal des objectifs:

La direction doit essayer de déterminer et d’attribuer la responsabilité de tous les types de travail réellement nécessaires à la réalisation des objectifs. «Si une entreprise a réellement besoin de quelque chose, vous en assumerez le coût, que vous l'achetiez ou non.» La rémunération peut prendre la forme d'une productivité faible, de l'insatisfaction de la clientèle ou d'un roulement du personnel plutôt que d'une dépense en espèces directe. est néanmoins un coût réel pour l'entreprise. Seuls les types d'activités réellement nécessaires devraient être fournis. Tout type de travail spécifique ne devrait être exécuté que s'il contribue de manière certaine et justifiable à la satisfaction de la clientèle, au bien-être des employés ou à un autre objectif de l'entreprise.

En répondant à la question «Cette activité est-elle nécessaire?», Il faut souvent regarder au-delà du produit immédiat de l'activité. Cette considération revêt une importance particulière dans la gestion des activités de bureau, où la contribution aux objectifs généraux est plus souvent indirecte que directe.

Par exemple, un travail de bureau donné peut consister à rassembler des informations et à élaborer un certain type de rapport pour la direction. L'objectif immédiat du travail peut être satisfait si les informations sont compilées de manière efficace et si le rapport est sous une forme concise et compréhensible. Mais que se passe-t-il si personne ne lit ou n'utilise les informations contenues dans le rapport une fois celui-ci terminé? Si cela est vrai, aucune fin justifiable n'est remplie et le rapport doit clairement être éliminé. Si, pour renverser l’illustration, il existe un réel besoin d’informations et qu’il n’est pas satisfait, la faiblesse est encore une incapacité à percevoir clairement les objectifs et à prendre les mesures nécessaires pour les atteindre.

La direction a particulièrement besoin de réévaluer fréquemment les objectifs et les arrangements organisationnels utilisés, car ils devront probablement être modifiés de temps à autre, et ils devraient être maintenus en relation étroite. Cela nécessite vision, vigilance et adaptabilité à un degré élevé. La direction elle-même doit non seulement essayer de concevoir le plus fidèlement possible les objectifs, mais aussi contribuer à donner une image claire de ces objectifs dans l'esprit des travailleurs.

En réponse à une question posée par un analyste, un responsable des statistiques d’une certaine compagnie d’assurances a clairement indiqué qu’il considérait que son objectif principal était de nettoyer son bureau d’une pile d’applications de politique après l’autre. En fait, les totalisations qu’il établissait étaient: servant de base aux taux de prime appliqués. Quand un peu de temps a été pris pour expliquer cela au greffier, ce qui semblait être une entreprise monotone et quelque peu futile a été prise de prendre intérêt; des effets bénéfiques sur la qualité et la rapidité du travail sont immédiatement perceptibles.

ii) Personnel et installations physiques:

Les objectifs doivent déterminer les fonctions ou les types de travail effectués, comme indiqué ci-dessus. Les types de travail nécessaires, à leur tour, devraient normalement déterminer les types de personnel et les installations matérielles nécessaires. Un effort devrait être fait pour le suivre dans toute la planification organisationnelle, même si des exceptions peuvent parfois être nécessaires.

Tout comme une équipe sportive doit être construite autour de certains postes ou de certaines tâches de base, une organisation doit être construite autour des types de travail à effectuer. Il serait assez ridicule pour un entraîneur d’en décider ainsi, le matériel disponible étant ce qu’il est cette année; il jouera un centre et dix quarterbacks. Il serait tout aussi imprévisible pour la direction d’une entreprise d’embaucher un assortiment hétéroclite d’individus, puis de tenter de leur trouver un emploi.

Cela ne nie en aucun cas l'importance et les droits de l'individu. Elle reconnaît simplement que le bien-être individuel dépend du bien-être organisationnel et que cette relation dépend du jeu d'équipe orienté vers un objectif commun. Parfois, il est clair qu'un programme ou une activité spécifique serait bénéfique, mais il est hors de question que le personnel ou les installations manquent.

Dans d'autres cas, il peut être nécessaire de combiner des activités différentes dans un même département ou un seul travail afin de tirer pleinement parti du personnel et des installations existants, de tirer parti des capacités spéciales du personnel ou pour d'autres raisons. Bien que de tels Expéditeurs soient parfois nécessaires, il est bon de garder à l’esprit le but fondamental qui consiste à adapter le personnel et les installations aux besoins du travail à accomplir.

(iii) Responsabilité et autorité:

Les fonctions deviennent des responsabilités lorsqu'elles sont attribuées à des employés individuels. En d'autres termes, chaque employé assume l'obligation de remplir certaines tâches. Pour que tout le travail nécessaire soit effectué, il est hautement souhaitable que les tâches soient clairement définies et évidentes. Les outils spéciaux permettant de définir la responsabilité des différents types de travail incluent les organigrammes et manuels déjà mentionnés, les diagrammes de répartition des travaux au sein de l'entreprise. départements et descriptions de travail. Celles-ci doivent être complétées par une formation adéquate et une consultation personnelle afin de permettre à chaque employé de comprendre la nature et l'étendue de ses responsabilités.

Si un individu doit s'acquitter d'une responsabilité, il doit être capable de prendre les mesures nécessaires et peut avoir besoin de demander l'intervention d'un autre, il devrait avoir une autorité proportionnelle à ses responsabilités. Le processus d’attribution des responsabilités et de l’autorité commence au sommet de l’organisation, le responsable de la société étant finalement tenu pour responsable par les propriétaires de l’exécution de toutes les fonctions nécessaires et se voit attribuer l’autorité sur toutes les divisions distinctes. Pour chaque division et chaque département, le même modèle de responsabilité et d'autorité s'applique.

L'idéal serait donc de donner à chaque employé une chaîne bien définie de responsabilités et d'autorité dans la hiérarchie, même s'il peut y avoir plusieurs niveaux ou couches. Il est souhaitable que chaque employé reçoive les ordres directs d'un seul supérieur hiérarchique, même si, comme cela sera considéré en relation avec les relations hiérarchiques et les relations de travail, nombre de ses actions peuvent être fortement influencées par les spécialistes de personnel. Deux déclarations qualificatives, ou corollaires, nécessitent un examen, ainsi que les principes généraux régissant la responsabilité et l'autorité qui viennent d'être présentés.

La responsabilité attribuée à ses subordonnés ne dégage pas le supérieur de la responsabilité et de l’obligation finales. Une bonne analogie est avec les concepts familiers de sous-traitance et de sous-traitance. Le supérieur est le principal contractant pour accomplir certains travaux et s’acquitter de certaines responsabilités.

Comme il le fait habituellement, quand il sous-traite du travail à des assistants, il conserve la responsabilité ultime de s’acquitter de sa tâche et de s’acquitter de la mission qui lui a été confiée par ses propres supérieurs. Une autorité de caractère formel, bien qu’essentielle pour assurer la coordination, n’est en aucun cas le seul outil de gestion permettant d’accomplir un travail. Les meilleurs résultats découlent du maintien de l’autorité à l’arrière-plan et du recours à des missions de travail intéressantes, à une communication à double sens, à une utilisation efficace de la participation des employés à la prise de décision et à d’autres moyens de motivation permettant une coopération volontaire et un sens des responsabilités personnelles.

iv) Travaux de division et de regroupement:

Les activités spécifiques proposées varieront bien sûr avec la nature et les objectifs de l’organisation. Une compagnie d’assurance, par exemple, déterminera les régimes de protection et d’épargne qu’elle offrira, vendra par l’intermédiaire d’une agence, souscrira les polices de services en vigueur, traitera les demandes de règlement, investira les fonds excédentaires dans des immeubles ou des prêts générant des revenus, et prévoira des activités d’appui. . D'autres entreprises auront besoin d'un assortiment d'activités différent. Nous pouvons généraliser en disant que toute organisation doit créer quelque chose de valeur, la distribuer aux utilisateurs et financer ses opérations.

Le processus de regroupement, le travail est communément appelé département. La division est essentielle pour la spécialisation et la coordination. La spécialisation peut porter sur une fonction, un produit, un processus ou une autre base; il est nécessaire pour acquérir une connaissance et une maîtrise de certains domaines d’activités. La coordination est ensuite nécessaire pour regrouper les pièces spécialisées et former «une grande équipe au lieu de nombreuses petites équipes». Les premiers départements sont généralement classés par spécialité fonctionnelle. Cet arrangement permet la concentration et le développement de compétences dans les domaines de la vente, de la production, de la comptabilité ou de tout autre domaine de spécialisation nécessaire. Il est plus efficace pour les opérations mono-produit, mono-région.

Si l’entreprise grandit et, en particulier, si elle élargit ses gammes de produits ou de services, son territoire ou les deux, il est probable que, tôt ou tard, elle deviendra une structure divisée en divisions de produits ou territoriales, chacune fonctionnant comme une entreprise indépendante., sous réserve des objectifs généraux et des politiques définies par la direction. Le degré de liberté accordé aux divisions peut varier considérablement d'une entreprise à l'autre, bien sûr.

En règle générale, toutefois, les divisions établissent des relations de travail plus étroites entre les groupes fonctionnels d’une même division. Dans l'exemple de l'assurance, le personnel des agences, des souscripteurs, des sinistres et des services travaillerait à proximité pour servir les mêmes assurés. La divisionalisation implique normalement un degré élevé de décentralisation de l'autorité; chaque chef de division et son groupe jouissent d'une grande liberté d'action et d'adaptation aux besoins locaux.

(v) Délégation efficace:

Un problème qui revêt une importance particulière pour tout dirigeant - président, superviseur de premier niveau ou entre eux est celui de la meilleure façon de déléguer la responsabilité et l’autorité de travail à ses assistants. Les autorités de gestion considèrent généralement qu'il s'agit de l'une des conditions les plus importantes pour le succès des dirigeants.

Une bonne délégation existe quand; les décisions sont prises au plus bas niveau capable de les prendre. Le responsable d’une unité organisationnelle donnée n’essaie pas de réfléchir à l’unité. Au lieu de cela, il transmet toutes les tâches qui pourraient être apprises et exécutées efficacement par certains de ses assistants. En même temps qu'il attribue la responsabilité des tâches en cause, il attribue également le pouvoir de prendre toutes les décisions ordinaires les concernant.

Une bonne délégation semble résulter de deux avantages:

(a) L’exécutif est déchargé des détails et dispose de plus de temps pour assumer les responsabilités de gestion de son poste.

(b) Les employés de l'unité ont la possibilité de réfléchir et de se développer. Ceci est important à la fois pour leur propre satisfaction et pour le succès futur de l'organisation.

Une analyse de la façon dont les dirigeants d’une organisation consacrent leur temps à révéler révélera généralement que certains sont habiles à déléguer mais que d’autres ne semblent jamais capables ou disposés à se dégager de la responsabilité et de l’autorité, même pour des tâches de routine. Les bons cadres gèrent la plupart des types de tâches routinières et laissent la plupart de leur temps libre pour attribuer et coordonner le travail, gérer les problèmes particuliers qui se posent, planifier les améliorations, s’intéresser personnellement aux employés, travailler en étroite collaboration avec ses supérieurs et ses supérieurs, et traiter des questions exceptionnelles ou inhabituelles.

Ceux qui n’ont pas appris l’art de la délégation consacrent une grande partie de leur temps à remplir des rapports et des formulaires de routine, à gérer des contrats de routine avec les clients et les fournisseurs, à effectuer des contrôles détaillés du travail effectué par les employés de l’unité et à effectuer des tâches similaires. Une telle personne peut être réticente à déléguer en raison de «l'incertitude quant à la manière de décomposer et d'assigner le travail, de son unité, du manque de confiance en ses assistants, du désir de crédit personnel, du sentiment de sécurité qu'elle procure en tant que« maître du détail », croyance qu'il est plus facile de faire quelque chose lui-même que d'en former une autre, une surabondance d'énergie ou d'autres raisons.

Quelles que soient les raisons, un tel dirigeant se pénalise lui-même, ses employés et l'organisation. Le surhomme sur lequel tous les autres doivent compter est un risque pour la sécurité de toutes les personnes concernées. Cependant, il est très important de réaliser qu'une bonne délégation signifie plus que la simple division du travail et sa mise au rebut par les employés supervisés.

Une approche efficace de la délégation tiendra généralement compte de ces considérations:

i) L’évaluation systématique de toutes les tâches accomplies dans l’unité en vue de les affecter au niveau de travail le plus bas, capable de les assumer efficacement. Des exceptions ou des adaptations peuvent être nécessaires lorsque la formation polyvalente, les séquences de flux de travail et d'autres facteurs spéciaux doivent être pris en compte dans le regroupement des tâches.

(ii) Choix judicieux de la personne à qui sera confiée chaque tâche spécifique. Cela nécessite de connaître les forces, les limites et les antécédents de chaque individu de l'unité.

(iii) Explication claire à l'intention de la personne impliquée concernant ce qui sera attendu, définition claire de la responsabilité et de l'autorité. L'employé impliqué doit comprendre exactement quels types de décisions doivent être prises personnellement et quels types il doit référer à son supérieur. Les autres membres de l'unité doivent également être informés de la nouvelle responsabilité de l'employé.

iv) Une formation adéquate aux nouveaux travaux, y compris une familiarisation approfondie avec les politiques et procédures à suivre et le développement des compétences spécifiques nécessaires.

(v) Délégation des travaux en cours de manière à spécifier, dans la mesure du possible, les résultats attendus ou les objectifs à atteindre. L'individu a plus de latitude quant à la manière dont il va faire quelque chose, sauf dans les situations où les systèmes peuvent imposer des limites et nécessiter le respect scrupuleux des politiques, procédures et autres règles de décision.

(vi) Un suivi et un contrôle adéquats par le cordon de l'unité. Cela devrait inclure les contrôles réellement nécessaires pour s'assurer que le travail reste sous contrôle, mais une bonne règle générale est de placer autant de confiance en l'employé que possible. . Cela devrait probablement permettre à une certaine liberté d’échouer ou de commettre des erreurs, car c’est seulement ainsi qu’il grandira et apprendra à faire les choses de sa propre initiative.

(vii) Dès que l'assistant semblera prêt, l'exécutif lui confiera l'activité, car aucun type ou montant de formation ne peut remplacer le fait d'assumer réellement la responsabilité et de prendre les décisions nécessaires à son exécution.

(viii) La capacité à déléguer efficacement des responsabilités peut être développée, et son importance est telle qu'elle représente l'un des plus grands défis de tout dirigeant ou de tout dirigeant potentiel.

(vi) Relations hiérarchiques et professionnelles:

La nécessité pour la direction de déléguer la responsabilité et l'autorité aux assistants devient de plus en plus pressante à mesure que l'organisation grandit. Une étude des possibilités de délégation de la part d’une direction donnée donne à penser que les activités à exécuter peuvent être classées en deux grands groupes:

(1) les activités principales qui contribuent le plus directement et de manière vitale aux objectifs de l’entreprise concernée, et

(2) les activités de soutien nécessaires au maintien des fonctions principales.

Les fonctions principales, communément appelées fonctions de ligne, incluent généralement la production et les ventes dans une entreprise de fabrication, auxquelles s'ajoutent des recherches si elles sont un facteur déterminant du succès. Leurs équivalents peuvent être trouvés dans des entreprises de type service et d'autres organisations. Les fonctions de support, ou stag, incluent un large éventail d'activités qui sont séparées en raison de leur nature technique ou pour soulager les cadres hiérarchiques et le personnel. Les exemples de fonctions du personnel souvent présentes sont la gestion du personnel, l’ingénierie, la comptabilité, le contrôle de la production et les services administratifs.

Le concept de ligne et de personnel a été précieux dans la planification organisationnelle. Il ne prévoit qu'un seul responsable et une seule hiérarchie pour les opérations de chaque division, ainsi que tout spécialiste du personnel travaillant pour et par l'intermédiaire du pouvoir hiérarchique donné. L’effet est de mettre l’accent sur des objectifs communs, de concentrer les efforts sur certains canaux principaux, de jeter les bases du travail d’équipe et d’éviter de faire appel à un grand nombre de spécialistes qui travaillent à contre-courant et «partent dans tous les sens».

Le concept de personnel semble actuellement subir de profonds changements », du moins dans l'esprit de nombreux universitaires et de certains gestionnaires. Les membres du personnel, en particulier dans les domaines techniques, exercent ce que l’on appelle souvent l’autorité des idées. Même si, ils ne font pas partie de la chaîne de commandement, leurs recommandations sont parfois si douteuses que l'effet est pratiquement le même. Les cadres supérieurs comptent de plus en plus sur les spécialistes du personnel pour faciliter la planification. Ils jouent souvent des rôles influents dans les comités.

vii) Relations entre systèmes et arrangements matriciels:

L’intérêt des systèmes en matière de gestion des tâches selon la logique du flux d’informations revêt un intérêt particulier pour la gestion administrative. Les systèmes ajoutent des relations horizontales aux relations verticales soulignées dans la théorie de l'organisation traditionnelle. Le résultat peut être une sorte d’arrangement matriciel dans lequel diverses activités sont combinées pour analyser des problèmes complexes, pour partager, former, pour communiquer, en ce qui concerne les relations de travail actuelles, ou pour coordonner leurs activités pour d’autres buts. Le personnel de différents départements et origines peut être associé à l'effort conjoint si nécessaire.

Si un projet particulier appelle, pour une coordination étroite des opérations par "un" analyste marketing, un ingénieur, un programmeur informatique et un chef de département opérationnel, une équipe de projet peut être formée dans laquelle les distinctions de lignes et de personnel n'ont pratiquement aucun sens. Une équipe spéciale peut être étroitement liée, bien que souvent concernée par des entreprises de plus petite envergure. Nombre de ces arrangements sont temporaires et sont formés pour traiter une tâche spéciale telle que la planification de l'introduction d'un nouveau produit ou pour une nouvelle installation informatique.

Alors que les changements dans la demande des consommateurs, la technologie et d'autres éléments de l'environnement deviennent de plus en plus prononcés, les arrangements organisationnels visant à répondre à des besoins temporaires ou de durée limitée seront certainement utilisés de plus en plus. Une expérience avec un groupe temporaire constitue parfois le début d’un arrangement permanent ou plus durable.

viii) Stabilité et flexibilité:

Le concept d'équilibre organisationnel suggère que chaque unité organisationnelle devrait être développée proportionnellement à sa contribution au succès général de l'entreprise. Elle devrait être assez grande et suffisamment forte pour s'acquitter correctement de ses fonctions, mais pas plus grande. Si une unité est sérieusement sous-développée ou surdéveloppée par rapport aux autres, toutes seront handicapées.

Une comptabilité, un achat ou une publicité peu coûteux peuvent sérieusement handicaper une entreprise forte à d'autres égards. Un département d'ingénierie, de vente ou de contrôleur qui domine d'autres fonctions importantes peut faire autant de dégâts. Il n’ya probablement aucun moyen de déterminer le nombre exact de personnel et la quantité d’équipements qu’une unité donnée justifie. Cela dépend en grande partie de variables telles que la situation concurrentielle, le stade de croissance atteint et les projets futurs.

Et un chef de département peut être plus agressif que d'autres ou peut-être sous l'autorité d'un haut dirigeant qui s'intéresse particulièrement à son domaine; il peut construire un empire pendant que d'autres vont mendier. La meilleure approche générale semble être soit une réflexion du groupe des cadres supérieurs avec divers domaines spéciaux correctement représentés et des données objectives sur les facteurs critiques disponibles; ou une étude impartiale réalisée par des consultants indépendants qualifiés, en particulier lorsqu'il existe de bonnes raisons de croire qu'un problème grave existe.

La stabilité organisationnelle fait référence à la capacité de résister à la perte de personnel spécifique sans perte d'efficacité majeure. Un besoin clé, ici, est une planification à long terme en ce qui concerne les besoins en main-d’œuvre, accompagnée d’un programme positif pour les cadres en développement et autres personnels clés. L’intérêt actuel pour les inventaires de main-d’œuvre et les programmes de développement des cadres indique que la direction se préoccupe du problème. Un climat général qui s'appuie sur la capacité de penser d'un grand nombre de personnes, constitue un défi, un encouragement et, de différentes manières, fait du développement personnel un processus continu.

La flexibilité organisationnelle mesure la capacité d'ajuster les affectations de travail, le personnel et les installations aux changements temporaires de volume de travail. Presque toutes les entreprises sont confrontées plus ou moins à ce problème. Les activités de bureau sont particulièrement sensibles aux pics et aux creux de volume de travail.

(ix) Lieu des fonctions spécifiques:

Même là où la nécessité d'un type de travail est indéniable, il reste le problème de décider où le placer dans le cadre organisationnel. Ce problème est important pour la gestion des activités de bureau car ces activités facilitent toutes les autres. Vous trouverez ci-dessous certains facteurs qui influent fréquemment sur une telle décision.

1. Importance relative dans la réalisation des objectifs:

Le niveau et la portée de toute activité donnée sont indiqués. Les fonctions les plus vitales peuvent justifier une représentation à l'échelon supérieur de la gestion. Les divisions opérationnelles doivent normalement rapporter à un vice-président exécutif des opérations plutôt qu'à un responsable fonctionnel. Une fonction spécifique, telle que le contrôle des stocks, peut être affectée aux achats, au contrôle de la production ou à la comptabilité, en fonction des besoins et des priorités souhaitées.

2. Spécialisation:

En tenant compte de la variété et de la portée des activités pour lesquelles une unité donnée doit être responsable, il est possible d’obtenir une meilleure maîtrise opérationnelle, une plus grande facilité de formation, la justification d’un équipement spécial et d’autres avantages. La spécialisation peut toutefois être une bénédiction mitigée », car elle peut également entraîner une perspective limitée, la monotonie, des difficultés pour coordonner de nombreux spécialistes et d’autres problèmes de gestion.

3. Place dans le flux de travail:

De plus en plus, l’extension du concept de système - aidée, comme nous le verrons, par un traitement de données considérablement amélioré - attire de plus en plus l’attention sur les relations horizontales des opérations telles qu’elles s’intègrent dans un flux de travail normal. Les équipes de projet et de travail ont été suggérées comme étant les premières preuves d'un schéma qui semble devoir être utilisé beaucoup plus largement à l'avenir.

4. Portion d'organisation desservie par des spécialistes du cerf:

Les discussions précédentes sur l’évolution des conceptions du rôle du personnel laissent entrevoir des développements ultérieurs et peut-être même plus significatifs. Il est hautement souhaitable de déterminer le domaine d'activité de chaque unité de personnel, puis de placer l'unité dans une position lui permettant de fournir le meilleur service possible.

Si une fonction particulière doit desservir toutes les parties de l'organisation, il y aura une bonne raison de la placer, que ce soit dans l'échelon supérieur ou sous l'exécutif, où elle divisera de moitié le maximum d'encouragements à servir toutes les autres unités. Placé sous un département fonctionnel, la portée de ses activités serait probablement limitée. Nous devrons nous référer spécifiquement à ce principe lors de l’examen des dispositions relatives à la gestion administrative.

5. Portée du contrôle:

Une considération pratique est le nombre d’employés sous la supervision directe d’un seul supérieur hiérarchique. Il existe maintenant deux écoles de pensée bien distinctes: chacune ayant un mérite, elle dépend de l’arc interprété et appliqué. La vision traditionnelle, et toujours la plus répandue, plaçait la limite à un nombre qui pourrait être supervisé, avec une certaine flexibilité en fonction du niveau, de la complexité du travail, de la dispersion géographique et du calibre des subordonnés et supérieurs.

La nouvelle école de pensée fixerait la limite au nombre que le supérieur pourrait guider dans la direction de ses propres activités. Cela implique un degré plus élevé de délégation et un plus grand sens des responsabilités. Ainsi, la durée pourrait être beaucoup plus large que sous les anciennes hypothèses.

Des considérations telles que celles mentionnées ci-dessus peuvent démontrer le degré de flexibilité assez élevé qui existe dans le placement spécifique d'une fonction donnée. Entre des mains expertes et où règne un esprit de coopération, il est vrai que certaines fonctions peuvent être exercées efficacement à différents endroits d'une organisation.

L'intérêt pour la fonction et le désir de faire quelque chose avec cela peuvent être plus importants qu'un léger avantage théorique ou logique pour un lieu donné. Mais les principes énoncés peuvent servir de guides de base et les déviations devraient être faites consciemment et avec l’intention de travailler à un arrangement plus satisfaisant plus tard, en particulier si l’arrangement actuel dépend fortement des capacités spéciales d’un individu.

x) Organisation informelle:

Les principes d'organisation ont principalement porté sur les lignes d'autorité et de responsabilité désignées officiellement qui constituent l'organisation formelle d'une entreprise. Chaque entreprise a besoin d’une telle structure ou d’un tel cadre pour coordonner les efforts des spécialistes dans l’accomplissement des tâches requises.

Dans chaque entreprise, il se crée également un ensemble de relations informelles grâce auxquelles les employés tentent de répondre à des besoins de nature essentiellement personnelle. La reconnaissance de ces relations est importante pour la direction car elles influencent à la fois la motivation des individus et l'efficacité de l'organisation formelle. Certaines des relations informelles les plus importantes vont maintenant être considérées.

Les employés ont tendance à se regrouper en petits groupes informels, attirés par des intérêts communs et des traits de personnalité harmonieux. De tels groupes prennent généralement des pauses-café et un déjeuner ensemble et établissent des contacts personnels chaque fois que leur travail le leur permet. Ils ont souvent des contacts sociaux en dehors du travail. Les gestionnaires d’alerte en sont venus à accepter et même à encourager de telles relations, reconnaissant qu’ils répondent aux besoins des employés en matière d’acceptation sociale, augmentent la satisfaction à l’égard du milieu de travail en général et la loyauté à l’égard de l’entreprise et permettent de se détourner des pressions du travail.

Les dirigeants informels parmi les employés, en qui les autres ont confiance et vers lesquels ils se tournent pour obtenir des conseils et des exemples, revêtent également une importance particulière. La direction fera bien de repérer ces personnes clés et de reconnaître leur influence sur les autres employés - en les tenant bien informés, en les consultant fréquemment lors de la prise de décisions influant sur les intérêts des employés et en les considérant comme des perspectives de promotion aux postes de direction officiels.

Il existe de nombreuses autres relations non officielles et normes de comportement qui répondent à des besoins personnels. Sont inclus des symboles de statut, tels qu'un bureau de taille plus grande ou de couleur différente, une secrétaire privée, un bureau privé et de nombreuses autres preuves de réussite et de reconnaissance personnelles.

Il existe des normes de comportement de groupe, illustrées par la tendance fréquente à produire des résultats équivalents ou proches de ceux obtenus par la plupart des autres membres du groupe, ainsi que la vue critique de tout membre semblant rechercher une attention particulière de la part de la direction au moyen de dispositifs non approuvés par d'autres et l’attitude envers la coopération avec certaines autres unités et départements.

Il y a bien sûr toujours la vigne, ou canal de communication informel, par lequel les personnes essaient d'obtenir des informations sur toutes sortes de sujets qui éveillent leur intérêt ou leur curiosité. Les relations informelles telles que celles mentionnées précédemment peuvent avoir une grande influence. L’enjeu pour la direction peut se résumer à la recherche d’une combinaison de relations formelles et informelles qui poursuivent les objectifs de l’entreprise et répondent aux besoins personnels des employés.

Dans certains cas, l’organisation officielle peut être modifiée pour favoriser une meilleure compréhension et une coopération entre les individus et les groupes; dans d’autres, de meilleures communications formelles peuvent réduire la dépendance des employés à l’égard des informations factuelles qu’ils souhaitent et dont ils ont besoin; et les normes de comportement des groupes peuvent être influencées par les efforts visant à faire accepter les nouveaux programmes par les dirigeants informels, par des techniques de leadership plus démocratiques et par d'autres moyens.