Segmentation: facteurs de marché, de concurrence, de politique et d'environnement relatifs à la segmentation

Segmentation: facteurs de marché, concurrentiels, politiques et environnementaux en matière de marketing!

La segmentation est un moyen de cibler le marketing. Le marketing cible est le choix de segments spécifiques à desservir. Une entreprise doit évaluer les segments et décider lesquels servir.

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Lorsqu'elle évalue les segments de marché pouvant être ciblés, une entreprise doit examiner deux grands problèmes: (i) attractivité relative des segments de marché (ii) capacité de la société à faire face à la concurrence dans divers segments.

Attractivité du marché:

Il est important de déterminer s'il serait rentable d'entrer sur un segment de marché, car une entreprise doit dépenser d'énormes ressources pour développer un mix marketing particulier pour le segment cible potentiel. Les facteurs suivants doivent être évalués pour déterminer si un segment de marché en particulier mérite d’être poursuivi.

Facteurs de marché:

L'analyse de la clientèle et de la dynamique du secteur est essentielle pour évaluer l'attractivité du segment de marché. De plus, la taille et le taux de croissance du segment indiquent la flexibilité à long terme de la desserte du segment.

je. Taille du segment:

La plupart des entreprises ciblent des segments importants, car ils sont capables de générer des ventes plus importantes, mais également parce que les vendeurs peuvent réaliser des économies d’échelle en les desservant. Mais les grands segments sont très compétitifs car la plupart des grands acteurs ont des segments importants comme marchés cibles.

Les petits vendeurs devraient se concentrer sur des segments plus petits, car les principaux acteurs ne s'y intéresseraient pas et pourraient planifier leurs opérations de manière à les rentabiliser afin de desservir un grand nombre de segments plus petits, c'est-à-dire apprendre à bénéficier d'économies d'échelle plutôt que d'économies. d'échelle que les principaux acteurs obtiennent au service de grands segments.

ii. Taux de croissance du segment:

Les segments qui se développent rapidement sont attrayants pour les entreprises qui souhaitent développer leurs activités. Les entreprises qui prennent des risques plus élevés se concentrent davantage sur le taux de croissance des segments que sur leur taille, car c’est là que l’argent sera à l’avenir. Les entreprises peu enclines à prendre des risques se concentrent principalement sur la taille du segment. Mais les marchés en croissance sont soumis à une forte concurrence.

Ces marchés nécessitent d'énormes ressources en production et en marketing, car de nouvelles capacités doivent être créées pour servir le nombre croissant de clients et la société doit atteindre ces derniers par le biais de divers moyens promotionnels et de canaux de distribution.

Par conséquent, avant de s’engager à servir des segments à taux de croissance élevé, elle délibère sur l’état de la concurrence sur le segment et sur le montant des investissements nécessaires pour pouvoir desservir le marché en pleine croissance.

iii. Sensibilité aux prix:

Les segments dont les clients sont sensibles aux prix sont des terrains de bataille pour les mesures de réduction des prix des acteurs du segment. Il s’agit essentiellement de segments dans lesquels les acteurs ne sont pas en mesure de différencier leurs offres. Par conséquent, si un acteur doit gagner des parts de marché sur ses concurrents, il ne peut le faire qu’en réduisant ses prix.

De même, si un joueur doit protéger son marché contre un concurrent qui a réduit son prix, il doit correspondre à la réduction de prix. Il en résulte que tous les acteurs du segment opèrent sur des marges extrêmement maigres et que les plus petits doivent quitter le marché car ils ne réalisent pas d'économies d'échelle suffisantes. Les joueurs ne gagnent pas assez, ils n'innovent donc pas et le segment stagne.

Peu de nouveaux produits sont lancés et peu de nouvelles façons de faire des affaires sont trouvées. Les entreprises doivent apprendre à différencier leurs offres afin que les clients puissent les évaluer sur des paramètres autres que le prix.

Dans les segments où les joueurs ont appris à différencier leurs offres, les clients évaluent les offres des concurrents selon plusieurs critères, et un grand nombre d’acteurs offrant différentes combinaisons d’avantages et de prix peuvent survivre dans un tel segment, chacun réalisant des bénéfices substantiels.

iv. Pouvoir de négociation des clients:

De puissants clients finaux et intermédiaires, tels que les détaillants, peuvent obliger les fournisseurs à réduire leurs prix et donc à réduire leurs marges. Ces clients exigent des rabais et menacent de changer de fournisseur si leur demande n'est pas satisfaite.

La négociation des clients est plus élevée lorsque le nombre de clients est faible, mais chacun d’entre eux a une grande capacité d’achat, lorsque le nombre de fournisseurs est plus important et que le produit vendu par tous est standard, lorsque les clients peuvent développer la article fourni par le vendeur, et lorsque le produit vendu n'est pas très important pour l'acheteur.

v. Pouvoir de négociation des fournisseurs:

Un segment est moins intéressant lorsqu'il est desservi par quelques gros fournisseurs. Les fournisseurs en place ont réalisé d'importantes économies d'échelle et sont liés par des relations profitables avec les principaux acheteurs du segment. Les acheteurs sont satisfaits des offres des joueurs en place.

Ces segments sont très difficiles à casser et ne peuvent être réalisés que par un nouvel acteur disposant d'une nouvelle technologie pour répondre aux besoins des clients de manière nettement supérieure ou à un prix bien inférieur.

vi. Obstacles à l’entrée sur le marché:

Certains segments ne sont pas faciles à saisir. Les joueurs en place ont des brevets difficiles à enfreindre, des investissements considérables sont nécessaires pour mettre en place et exploiter une usine de fabrication, des investissements considérables sont nécessaires pour mettre en place l'infrastructure de marketing nécessaire pour atteindre les clients, et les clients ne peuvent pas passer facilement d'un fournisseur à un autre . Une entreprise doit disposer de ressources pour pouvoir entrer dans un tel segment, mais une fois qu’elle l’a fait, elle peut en retirer des avantages car les autres nouveaux acteurs ne pourront pas entrer facilement dans ce segment.

vii. Obstacles à la sortie du segment de marché:

Certains segments ne sont pas faciles à sortir. Les acteurs ont mis en place des installations de fabrication spécialisées qu'il est difficile de liquider et sont légalement et moralement tenus de fournir des pièces de rechange et des services à leurs clients. Un acteur ne peut pas sortir facilement d'un tel marché, ce qui accroît la concurrence dans le segment.

Le segment compte un grand nombre d'acteurs non intéressés qui s'accrochent à leurs clients mais n'investissent pas dans de nouvelles technologies ni dans de nouveaux produits.

En outre, ils détruisent souvent l’équilibre concurrentiel en réduisant les prix ou en offrant plus à des prix inférieurs, car ils ne sont pas intéressés à renforcer leur compétitivité sur le long terme. Les acteurs en place devraient les aider à sortir du segment en proposant d’acheter leurs actifs et de servir leurs clients. Un tel processus de consolidation est toujours bon pour un segment.

Facteurs concurrentiels

La concurrence dans un segment détermine le degré de résistance auquel une entreprise doit faire face lors de son entrée sur le marché. Des joueurs bien implantés auraient érigé de solides barrières à l’entrée.

je. Nature de la compétition:

Les entreprises prêtes à innover pour pouvoir mieux servir leurs clients forcent leurs concurrents à faire de même. Bien que les concurrents doivent dépenser des ressources pour maintenir la parité concurrentielle, ils deviennent des organisations plus capables et leur capacité à servir les clients s’améliore.

Toutefois, lorsque les concurrents réduisent leurs prix pour devenir plus attrayants pour les clients, le segment en souffre et les concurrents ne doivent absolument pas jouer le jeu des prix. Ils doivent plutôt innover de manière agressive pour différencier leurs offres et offrir plus de valeur aux clients.

Par conséquent, les concurrents «de valeur» sont toujours bons pour un segment, et ce sont les concurrents «de prix» qui doivent être tenus à l'écart. Selon la nature du secteur, la qualité des concurrents serait fonction de leur taille, de leur solidité financière, de leur caractère innovant, de leurs capacités techniques, des installations de production, du capital de marque, etc.

ii. Nouveaux entrants:

Lorsqu'un segment est desservi par des technologies en constante évolution, il peut toujours être attaqué par de nouveaux entrants dotés de technologies supérieures. Ces nouveaux entrants peuvent changer la base même de la concurrence dans le segment. Les joueurs en place suivent l'évolution de leurs technologies en envoyant leurs équipes à des conférences et à des laboratoires de recherche.

Les joueurs en place doivent également être vigilants vis-à-vis des nouveaux entrants susceptibles d'entrer sur le segment avec les technologies actuelles, mais avec un modèle d'entreprise totalement différent, comme le faisait Dell sur le marché de l'informatique. Ces participants sont difficiles à suivre et à vérifier. Si l'on s'attend à ce que des acteurs puissants pénètrent sur le marché, il est préférable de rester à l'écart de ce marché.

iii. Différenciation compétitive:

Un segment est attrayant si les concurrents peuvent différencier leurs offres de manière attrayante pour les clients. Bien que certaines entreprises se prêtent facilement à une différenciation facile, la plupart du temps, c’est leur réticence à jouer le jeu des prix qui leur permet de trouver le moyen de se différencier, même dans les entreprises de produits de base.

Quelle que soit la compétitivité d'un segment, il est toujours possible de différencier ses offres et de gagner une part de ce segment. Cela dépend de l'entreprise qui identifie les besoins des clients mal desservis et développe la capacité de répondre à ces besoins.

Facteurs politiques, sociaux et environnementaux:

L'environnement externe présente des opportunités et des menaces pour une entreprise. Les modifications apportées au cadre réglementaire, aux politiques économiques, aux valeurs sociales et aux modes de vie, etc., peuvent altérer l’attractivité des segments du marché.

je. Problèmes politiques:

Les gouvernements peuvent encourager ou décourager l'entrée d'entreprises étrangères sur leurs marchés. Les entreprises évitent de pénétrer dans des secteurs géographiques où les gouvernements ne peuvent pas garantir la primauté du droit. Ils craignent l'instabilité politique et veulent savoir si les politiques du pays hôte seraient cohérentes ou si elles changeraient avec le changement de gouvernement.

Les gouvernements doivent veiller à ce que les entreprises les considèrent comme leurs amis et leurs promoteurs, et non comme des chiens de garde, qui essaieront toujours de trouver des failles dans leurs activités. Les gouvernements devraient également veiller à mettre en place un cadre juridique solide et à mettre en place une infrastructure solide: routes, voies ferrées, aéroports, électricité, etc.

Les entreprises préfèrent les marchés de pays dotés d'une infrastructure solide et d'un cadre juridique solide à ceux qui offrent uniquement une incitation financière à se constituer. Les gouvernements renoncent à leur contrôle sur les entreprises et les entreprises ont donc la possibilité de faire des affaires dans des secteurs que ceux-ci s'étaient réservés auparavant.

ii. Tendances sociales:

Les sociétés évoluent avec les besoins des personnes et la manière dont elles achètent évolue. Les entreprises qui peuvent détecter ces changements à un stade précoce peuvent concevoir de nouveaux produits et les servir de nouvelles façons. La plupart des sociétés deviennent de plus en plus riches et les clients exigent des produits et des services qui n’étaient fournis jusqu’à présent que dans les sociétés avancées.

La démocratisation de la consommation est une réalité et les entreprises doivent concevoir des produits de haute qualité pour le marché de masse. Les entreprises doivent suivre les tendances, telles que la proportion croissante de femmes actives et de familles à double revenu, et estimer l’impact de ces tendances sur leurs activités. Ils doivent également évaluer les nouvelles opportunités commerciales qui résulteront de tels phénomènes sociaux.

iii. Problèmes environnementaux:

La tendance vers des produits plus respectueux de l'environnement a affecté l'attractivité du marché de manière positive et négative. Les entreprises qui nuisent à l'environnement subissent les pressions des groupes d'intérêt et doivent donc investir dans de nouvelles technologies, de nouveaux équipements et processus afin de rendre leurs opérations plus respectueuses de l'environnement.

De tels investissements auront un impact négatif sur la structure de coûts de ces sociétés. D'autre part, les entreprises ont d'énormes possibilités de fabriquer des produits respectueux de l'environnement susceptibles de générer des prix plus élevés pour des clients sensibles à l'environnement.

Il est également possible d'innover de nouveaux équipements et processus que d'autres entreprises peuvent utiliser pour rendre leurs opérations plus respectueuses de l'environnement.

Capacité de l'entreprise à desservir des segments:

Un segment de marché peut être attrayant, mais il peut être au-delà des ressources et des compétences de l'entreprise pour le servir de manière rentable. Une entreprise doit procéder à un audit de ses ressources et de ses compétences et les faire correspondre aux ressources et aux compétences qui seront nécessaires pour desservir le segment cible. Quel que soit le degré d'apparition d'un segment, une entreprise ne doit pas s'aventurer au service de celui-ci à moins d'être certaine de disposer des ressources et des compétences requises.

Actifs marketing exploitables:

Une entreprise doit choisir un marché cible qu’elle peut exploiter grâce à ses atouts actuels en matière de technologie, de fabrication et de commercialisation. Par exemple, si une entreprise a la capacité de fabrication nécessaire pour produire des produits offrant un bon rapport qualité-prix, elle devrait choisir le marché de masse comme marché cible.

Les clients du marché cible doivent se connecter avec ses marques et croire que celles-ci comprennent et reflètent leurs besoins et leurs aspirations.

Une entreprise ne devrait pas hésiter à lancer une nouvelle marque si ses marques existantes ne correspondent pas aux besoins et aux aspirations des clients du marché cible. Une entreprise hérite de son système de distribution. La mise en place d’un nouveau système de distribution coûte cher et prend beaucoup de temps. Elle doit donc sélectionner un marché cible qu’elle peut desservir avec son système de distribution existant.

Avantage de coût:

Si le marché cible d'une entreprise est sensible aux prix, elle doit s'assurer que son coût de service aux clients est faible. Bien que le coût de la main-d'œuvre et des matériaux représente des coûts importants, une entreprise doit pouvoir compter sur la technologie pour réduire ses coûts.

Par conséquent, une entreprise qui doit principalement faire concurrence sur les prix doit toujours utiliser les dernières technologies pour produire et distribuer ses produits.

Elle doit également veiller à exploiter systématiquement les économies d’échelle dans toutes ses activités de production et de distribution et s’efforcer de réduire la diversité de ses produits. Et si elle doit augmenter la variété de ses produits, elle doit veiller à exploiter toutes les économies de portée possibles.

Bord technologique:

Une entreprise incorpore une technologie supérieure dans son produit, qui répond aux besoins des clients de manière supérieure. Les clients sont prêts à payer un supplément pour un tel produit, car cela augmente leur efficacité.

Il est important de se rappeler que la plupart des produits contiennent de solides composants de technologie et de mode intégrés. Si un produit ne comporte pas les technologies les plus récentes, les clients le rejetteront.

Une entreprise doit investir pour créer un leadership technologique, car elle peut être effacée de la mémoire des clients même si elle rate une vague technologique.

Capacités managériales et engagement:

Les entreprises ont besoin de gestionnaires qui essaient toujours de comprendre les besoins des clients avec une nuance plus fine et de savoir comment utiliser la technologie pour mieux répondre à leurs besoins.

Ils ont besoin de gestionnaires qui comprennent instinctivement les besoins des clients et qui possèdent les capacités organisationnelles nécessaires pour concevoir et proposer un mix marketing approprié. L'attention des gestionnaires est primordiale et les entreprises doivent s'assurer que leurs dirigeants réservent toute leur attention aux clients.