Processus de gestion des canaux et ses complications

Lisez cet article pour en savoir plus sur le processus de gestion des canaux et ses complications!

Le fabricant doit sélectionner les intermédiaires qui porteront ses produits. Les intermédiaires choisis doivent être formés dans des domaines spécifiques tels que le fonctionnement du produit transporté, l’art de la vente, le marchandisage, et dans d’autres domaines en fonction des besoins de l’entreprise.

Image courtoisie: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

Les intermédiaires doivent être motivés pour pousser avec impatience le produit du fabricant. Le fabricant peut lui proposer des incitations financières ou non financières. Il est très important que les intermédiaires soient évalués périodiquement en fonction des fonctions qu’ils doivent remplir.

Enfin, le fabricant doit résoudre les conflits entre membres du même niveau ou entre membres de différents niveaux du canal de distribution.

Processus de sélection:

Pour les petits et les nouveaux fabricants, peu d'intermédiaires sont disposés à transporter leurs produits. Le problème réside donc davantage dans le nombre de membres de la filière disposés à distribuer le produit du fabricant qu'à la sélection de la chaîne.

Ces petits fabricants doivent convaincre les principaux intermédiaires du réseau (en particulier les détaillants) de stocker leurs produits en leur offrant des avantages supplémentaires et en les convaincant que le produit serait vendu en présentant des données d'études de marché qu'ils auraient éventuellement collectées.

Mais les fabricants établis ont le choix et un certain nombre de membres peuvent être disposés à transporter les produits des fabricants à chaque niveau. Les fabricants doivent identifier ces candidats et élaborer des critères de sélection pour choisir les membres appropriés parmi eux.

Identifier les sources:

Les sources d’identification des candidats incluent les associations professionnelles, les expositions, les publications spécialisées, les demandes de renseignements des revendeurs et les clients des distributeurs. Parfois, des intermédiaires tels que les détaillants et les grossistes contactent eux-mêmes un fabricant et expriment leur désir de vendre et de distribuer son produit.

De tels intermédiaires peuvent être nouveaux dans l'entreprise et donc inexploitables, mais leur enthousiasme à porter le produit du fabricant compense principalement leur manque d'expérience.

Les clients des distributeurs connaissent les forces et les limites des distributeurs auprès desquels ils achètent leurs produits et un fabricant doit vérifier avec eux avant de faire signer un distributeur pour vendre et distribuer ses produits. Si un fabricant a déjà une force de vente sur le terrain faisant appel à des intermédiaires, ils peuvent trouver des intermédiaires qui seraient en mesure et désireux de transporter ses produits sur leur territoire.

Lorsqu'un fabricant pénètre sur un marché étranger, il fait principalement appel à des distributeurs basés dans le pays cible pour vendre et distribuer son produit. Parmi les sources d’identification des distributeurs à l’étranger figurent les visites personnelles sur le marché, le conseil national du commerce, les clients et les foires commerciales.

Développer des critères de sélection:

Les critères de sélection communs incluent le marché, les connaissances du produit et du client, la couverture du marché, la quantité et la taille de la force de vente, la réputation des clients, la situation financière, la mesure dans laquelle des produits complémentaires et concurrentiels sont commercialisés par le futur intermédiaire, la compétence de la direction et le sens de l'enthousiasme suscité. lignes du fabricant.

Les grands distributeurs bien établis peuvent proposer de nombreuses lignes concurrentes et manquer d’enthousiasme pour davantage de lignes. Les petits distributeurs sont peut-être moins en sécurité financièrement et ont une petite force de vente mais sont plus enthousiastes. Les principaux critères de sélection des distributeurs étrangers sont la connaissance du marché, l’enthousiasme pour le produit, la connaissance du client et le fait que le distributeur ne vend pas de produits concurrents.

Motivation:

La clé d'une motivation efficace consiste à comprendre les besoins et les problèmes des distributeurs. Certains distributeurs peuvent apprécier les incitations financières; d'autres peuvent préférer des droits territoriaux exclusifs. Les facteurs de motivation possibles incluent les récompenses financières, l'exclusivité territoriale, le support de ressources (publicité, support promotionnel) et le développement de relations de travail solides.

La gestion des distributeurs indépendants s’effectue mieux dans le cadre de partenariats informels. Les fabricants développent de solides relations avec leurs distributeurs, fondées sur la reconnaissance de leurs performances et sur une planification et une exploitation intégrées.

Les décisions doivent être fondées sur des objectifs de vente déterminés conjointement et sur une relation commerciale à long terme. Les distributeurs étrangers peuvent craindre d'être remplacés par la force de vente du fabricant une fois le marché développé.

Les méthodes populaires pour motiver les distributeurs à l'étranger sont l'exclusivité territoriale, la fourniture de produits actualisés, des contacts personnels réguliers, l'appréciation de leurs efforts, la compréhension des problèmes des distributeurs, des incitations financières et la mise à disposition de vendeurs des fabricants pour soutenir leur force de vente.

Entraînement:

La formation fournit les connaissances techniques nécessaires sur un fabricant et ses produits et aide à créer un esprit de partenariat et d’engagement.

Les grands détaillants peuvent se sentir insultés de se voir demander par les fabricants de se former, mais ils doivent être convaincus des avantages d’une connaissance approfondie des produits qu’ils vendent. Les petits distributeurs peuvent se féliciter des efforts de formation déployés par les fabricants car ils n'auront pas les ressources pour entreprendre la tâche eux-mêmes.

La formation aux produits et à la société est le domaine de formation le plus courant, mais une formation doit être dispensée dans les domaines des ventes, du marketing, de la gestion financière, du contrôle des stocks et de la gestion du personnel. Les grands détaillants peuvent disposer de l’expertise et de l’échelle pour mener eux-mêmes une telle formation et les fabricants ne doivent pas hésiter à apprendre de leurs membres.

Les fabricants peuvent apprendre de Wal-Mart dans des domaines tels que le contrôle des stocks et la gestion du personnel. Mais les plus petits intermédiaires avec des ressources et une expertise en ressources moins importantes peuvent améliorer leurs performances si les fabricants dispensaient une formation dans des domaines tels que la vente, le marketing, la gestion financière, le contrôle des stocks, etc.

Évaluation:

L'évaluation fournit les informations nécessaires pour choisir les membres de la chaîne à conserver et ceux à supprimer. Les lacunes dans les aptitudes et les compétences des distributeurs sont identifiées par le biais d'une évaluation et des programmes de formation appropriés peuvent être organisés par les fabricants.

L'évaluation peut être limitée lorsque le pouvoir appartient aux membres du canal. Les membres de la chaîne peuvent être réticents à fournir aux fabricants des informations complètes sur les critères sur lesquels baser l'évaluation.

Lorsque le pouvoir du fabricant est élevé grâce à des marques fortes et à de nombreux distributeurs parmi lesquels choisir, l'évaluation peut être plus fréquente et avoir une portée plus large.

Les critères d’évaluation comprennent le volume et la valeur des ventes, la rentabilité, le niveau des stocks, la quantité et la position d’affichage, les nouveaux comptes ouverts, les capacités de vente et de commercialisation, la qualité du service fourni aux clients, la collecte des informations sur le marché, les réactions fournies, la capacité et la volonté de respecter ses engagements, attitude et capacité personnelle.

Il est important que le fabricant connaisse la capacité et les performances des membres du canal sur ces paramètres individuels.

Le fabricant doit également développer une image complète de ses partenaires de distribution en associant les capacités et les performances des partenaires à leurs propres exigences et à celles de leurs clients.

Pour la distribution à l'étranger, les critères liés aux ventes sont les plus largement utilisés. Le volume des ventes, la valeur des ventes et la création de nouvelles entreprises sont trois des mesures les plus populaires utilisées par une entreprise lorsqu'elle évalue ses distributeurs à l'étranger.

Il est important que les fabricants et leurs partenaires commerciaux s'accordent sur leurs objectifs mutuels et les paramètres sur lesquels leurs performances seraient évaluées. Il est important que les deux parties comprennent qu'elles ne peuvent atteindre leurs objectifs commerciaux respectifs que lorsqu'elles se défendent et ne tirent jamais parti des vulnérabilités de chacune.

Cela n’aidera en rien les parties si les membres de la chaîne estiment que les paramètres sur lesquels ils sont évalués par le fabricant ne sont pas vraiment importants pour l’entreprise ou si l’objectif que le fabricant cherche à atteindre est trop ambitieux.

Gérer des conflits:

Plusieurs membres du canal de distribution définissent les objectifs qu'ils souhaitent atteindre. Les conflits de canaux se produisent lorsqu'un membre du canal de distribution perçoit qu'un autre membre empêche le premier membre d'atteindre ses objectifs.

L'intensité du conflit peut aller de désaccords mineurs et occasionnels rapidement oubliés à des différends majeurs qui alimentent des relations amères continues.

Sources de conflit de canaux:

Les principales sources de conflit entre un fabricant et ses partenaires de distribution sont les différences d'objectifs respectifs, les différences de points de vue sur les lignes de produits que les partenaires de distribution porteraient, l'utilisation de plusieurs canaux de distribution par le fabricant et des performances insuffisantes.

Les membres de la chaîne sont des entreprises indépendantes et ont leurs mandats et objectifs de profit individuels, ce qui peut parfois être en conflit avec ce que le fabricant leur demande de réaliser.

Ils ne veulent vendre que les produits qui leur rapportent des ventes élevées et des marges élevées, et ne veulent pas transporter de nouveaux produits et des produits qui se vendent peu et dont les marges sont minces. Ils ne souhaitent pas non plus que le fabricant utilise un canal alternatif ou un membre de canal alternatif pour vendre et distribuer son produit.

je. Différences d'objectifs:

La plupart des membres de la chaîne tentent de maximiser leurs propres profits. Cela peut être réalisé en améliorant la marge bénéficiaire, en réduisant les niveaux de stock, en augmentant les ventes, en réduisant les dépenses et en recevant des provisions plus importantes des fournisseurs.

En revanche, un fabricant profite de l'attribution de marges plus faibles aux membres de la chaîne, obligeant ceux-ci à conserver des stocks plus importants de son produit, aux membres de la chaîne augmentant leurs dépenses de promotion et accordant moins d'allocations aux membres de la chaîne. Ce sont les zones de conflit inhérentes, et ils doivent négocier pour parvenir à des arrangements équitables.

ii. Différences dans les lignes de produits souhaités:

Les revendeurs qui se développent en ajoutant des lignes de produits peuvent être considérés comme déloyaux par leurs fournisseurs d'origine. Les fabricants de produits primaires estiment que le revendeur consacre trop d’efforts à la vente de lignes secondaires (un détaillant vendant des livres, des magazines commence à vendre des disques d’ordinateur, des bandes vidéo).

Alternativement, les détaillants peuvent décider de se spécialiser en réduisant leur gamme de produits. Il y a une augmentation du nombre de magasins spécialisés vendant, par exemple, des chaussures de sport.

Un point de vente sportif qui décide de réduire sa gamme de produits augmentera son assortiment d’articles spécialisés qui le distinguent. Cela contredit le fournisseur d'origine de ces gammes de produits, car l'ajout de marques concurrentes donne l'impression que le détaillant est déloyal.

iii. Plusieurs canaux de distribution:

Un fabricant souhaite vendre à autant de clients que possible et peut utiliser plusieurs canaux de distribution pour atteindre une plus grande couverture du marché. Il peut décider de vendre directement à des comptes clés en raison de leur taille et de leurs exigences en matière de niveau de service supérieur.

Les partenaires de distribution perdent des commandes importantes et lucratives de ces grands comptes et perdent le profit qu'ils auraient pu gagner sur ces commandes. Les membres de la chaîne n'aiment pas qu'un fabricant installe ses propres magasins de vente au détail pour vendre les mêmes marques, car ils mangent directement dans leur entreprise.

Les clients préfèrent acheter dans les magasins appartenant au fabricant, car ils offrent une plus grande variété de produits, stockent les dernières variantes des marques qu’ils vendent et offrent les meilleurs prix. De plus en plus, les fabricants proposent les mêmes gammes de produits dans différents formats de vente au détail.

Le fabricant peut décider de vendre une gamme de produits par l’intermédiaire d’un magasin spécialisé, d’un grand magasin et d’un magasin à prix réduits afin d’augmenter la couverture. Étant donné que ces différents formats de vente au détail se font concurrence de manière différente, il est injuste de s'attendre à ce que tous les formats de vente au détail offrent le même niveau de services et de prix aux clients et soient soumis à une concurrence similaire. Le fabricant doit permettre aux différents formats de vente au détail de décider de leur propre niveau de service et de prix et aux clients de choisir le format à utiliser.

iv. Insuffisances des performances des membres de la chaîne et du fabricant:

Un fabricant peut penser que son membre du réseau est peu performant en termes de ventes, de niveaux d’inventaire, de service à la clientèle, de normes d’affichage et d’efficacité des vendeurs. À son tour, un membre de la filière peut penser que son fabricant donne des livraisons médiocres, des produits de qualité médiocre et des envois incomplets.

Eviter et résoudre les conflits:

je. Développer une approche de partenariat:

Un fabricant et ses partenaires commerciaux doivent interagir fréquemment pour développer une compréhension et une coopération mutuelles. Le fabricant doit fournir une formation, une aide financière et un soutien promotionnel à ses partenaires. Au lieu de décider unilatéralement de la quantité que son partenaire de vente devrait pouvoir vendre, ils devraient se consulter pour arriver à des objectifs de vente convenus d'un commun accord.

Le fabricant organise des échanges informels entre ses employés et ceux des membres de sa chaîne afin qu’ils comprennent les objectifs, les problèmes et les obstacles de chacun. Ils devraient si bien connaître les inclinations et les motivations des uns et des autres que chaque fois qu’il ya conflit entre eux; il est résolu dans un esprit de coopération.

ii. Formation à la gestion des conflits:

Le fabricant et son partenaire de distribution s’engagent à désigner un responsable qui gérera les litiges entre eux. Il est formé aux techniques de négociation et de communication et est capable de gérer les situations de conflit sous haute pression avec calme.

Il ne recourt pas aux émotions et aux comportements de reproche et oblige les deux parties à examiner les problèmes de manière objective. Il n'est pas partisan et essaie d'identifier les situations gagnant-gagnant.

Il ne force aucune partie à faire une concession qui, à son avis, nuira à ses propres intérêts. Il veille à ce que la partie la plus vulnérable ne soit pas exploitée par la partie la plus puissante.

iii. Portionnement du marché:

Lorsqu'un fabricant utilise plusieurs canaux de distribution, il segmente le marché sur une base mutuellement acceptable, telle que la taille ou le type de client. Il peut également fournir différents produits à différents canaux.

Par exemple, Hallmark vend sa carte de vœux premium sous sa marque Hallmark aux grands magasins haut de gamme et ses cartes standard sous le nom Ambassador à des détaillants à prix réduits.

iv. Performance améliorée:

Lorsque le fabricant et les membres de la chaîne améliorent leurs performances dans leurs domaines respectifs, la source du conflit disparaît. Améliorer les performances dans les domaines qui préoccupent l’autre partie vaut mieux que d’essayer de l’apaiser en offrant des concessions, comme un fabricant accordant des marges plus élevées aux détaillants au lieu d’augmenter la fréquence des approvisionnements dans le magasin ou un détaillant acceptant de stocker tous les produits d’un produit. ligne du fabricant, au lieu d'afficher en évidence les nouveaux produits du fabricant dans le magasin comme il le souhaite.

v. Propriété de la chaîne:

Le fabricant peut racheter son partenaire. Malgré la propriété commune, des conflits surgissent entre les fonctions de fabrication et de distribution en raison de leurs mandats fonctionnels distincts.

Mais il est plus facile de résoudre de tels conflits, car le fabricant peut désormais redistribuer les activités entre les fonctions de fabrication et de distribution de manière à maximiser les profits pour la société, et non pour les fonctions individuelles, comme cela se produisait auparavant lorsque la propriété des deux les fonctions étaient différentes. Parfois, un partenaire de distribution peut racheter un fabricant.

vi. Coercition:

Le parti puissant force la partie la plus faible à se conformer. Un fabricant puissant peut menacer de retirer son stock, de livrer tard ou de retirer son soutien financier. Un membre puissant du réseau peut menacer de retirer les produits du fabricant, de promouvoir les produits de ses concurrents et de développer ses propres marques.