Guide du marketing pour développer des stratégies de marketing axées sur les clients

Guide du marketing pour développer des stratégies de marketing axées sur les clients!

Il est nécessaire de développer des stratégies qui ne soient pas basées sur le client. La stratégie devrait également se concentrer sur l'attaque et la défense contre les concurrents. Une entreprise peut suivre l’une des stratégies suivantes pour construire, conserver, récolter ou désinvestir en fonction des conditions de concurrence prévalant sur le marché et de ses propres objectifs.

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Stratégies de marketing axées sur les clients

Construire un objectif:

Construire l'objectif implique d'augmenter la part de marché de l'entreprise. Une telle stratégie est logique lorsque le marché est en croissance et que la société dispose d'un avantage concurrentiel sur lequel elle peut capitaliser.

Quand construire:

Un objectif de construction convient aux marchés en croissance. Toutes les entreprises peuvent augmenter leur part de marché simultanément car de nombreux clients n’ont pas encore acheté le produit. Mais si un marché est mature et ne croît donc pas, l'augmentation de la part de marché d'une entreprise ne peut se produire qu'aux dépens de la part de marché d'une autre entreprise.

Sur les marchés en croissance, une entreprise peut réduire ses prix pour remplir ses capacités et ses concurrents peuvent ne pas agir rapidement, même si leurs clients existants les abandonnent, persuadés que de nouveaux clients seront disposés à acheter à des prix plus élevés.

Sur des marchés matures, si une entreprise réduit ses prix pour remplir sa capacité, les concurrents réagiront rapidement, car ils craindraient que leurs clients les abandonnent et ils n'auraient peut-être pas de nouveaux clients sur lesquels se tourner. Par conséquent, toutes les entreprises peuvent augmenter l’utilisation de leurs installations simultanément sur un marché en croissance, mais sur un marché mature, une entreprise ne peut augmenter son utilisation de ses installations qu’au détriment de ses concurrents.

Sur un marché en croissance, de nouveaux utilisateurs achètent le produit et ne sont pas encore affiliés à une marque. Il est donc logique d'investir pour les attirer. Les entreprises peuvent créer des marques que les clients peuvent trouver attractives car un grand nombre de clients ne sont toujours liés à aucune marque.

À mesure que le marché en croissance arrive à maturité, des segments clairs seraient apparus et chaque segment aurait développé une affiliation à quelques marques chacune. Si une entreprise souhaite s’implanter sur un marché mature et lance une marque, ses clients sont les clients des marques existantes. La nouvelle marque doit être nettement supérieure aux marques dont elle cherche à attirer les clients, et elle doit dépenser énormément en promotion pour casser leur affiliation à leurs marques.

Une entreprise peut s’implanter sur un marché mature en cas de faiblesse concurrentielle qu’elle peut exploiter. Par exemple, les entreprises en place peuvent ne pas fournir un bon service après-vente. Une entreprise peut gagner des parts de marché en attirant les clients de ses concurrents en leur fournissant un bon service après-vente. Par conséquent, une entreprise peut créer un avantage différentiel en exploitant les faiblesses de la concurrence.

Une entreprise peut construire si elle dispose de forces qu’elle peut exploiter. Par exemple, une entreprise peut avoir mis en place une infrastructure de distribution intensive qu’elle peut utiliser pour atteindre de nouveaux clients, ou peut avoir mis en place une installation de fabrication lui permettant de produire à faible coût.

Il peut réduire les prix pour attirer les clients des concurrents. Mais quand il prend un leader du marché, il doit disposer des ressources adéquates, car ce dernier va exercer des représailles énergiques et brutales sur les prix en achetant un concurrent et donc en réduisant les coûts du fait qu'il réalise de plus grandes économies d'échelle. l'achat d'un concurrent et l'exploitation de son infrastructure de distribution.

Selon le concept de courbe d'expérience, chaque fois que la production cumulative d'une entreprise est doublée, son coût de production diminue d'un certain pourcentage, en fonction du secteur d'activité de l'entreprise. En construisant des ventes plus rapidement que la concurrence, une entreprise peut atteindre la position de chef des coûts.

Une entreprise peut réduire ses prix et donc pouvoir vendre de gros volumes en attirant les clients de ses concurrents. Une telle entreprise devance les autres entreprises sur la courbe d'expérience et son coût est donc beaucoup moins élevé. Par conséquent, elle peut désormais se permettre de vendre à son prix bas d'origine et de continuer à gagner des parts de marché.

Orientation stratégique:

Une entreprise peut se développer en développant son marché, en gagnant des parts de marché sur ses concurrents, en fusionnant ou en acquérant de nouvelles parts et en formant des alliances stratégiques.

1. Expansion du marché:

Une entreprise élargit le marché de son produit en créant de nouveaux utilisateurs, de nouvelles utilisations ou en augmentant la fréquence des achats. Il peut trouver de nouveaux utilisateurs en s’adressant sur des marchés étrangers ou en ciblant des segments plus vastes. Il peut promouvoir de nouvelles utilisations pour son produit. L'adhésif Mseal peut être utilisé par les enfants pour fabriquer des objets tels que des bijoux et des porte-clés dans le cadre de leurs projets à l'école. Il peut inciter ses clients à augmenter la fréquence d'utilisation en leur communiquant l'avantage accru de l'utilisation accrue de son produit. Par exemple, un fabricant de shampoing peut persuader les consommateurs d’en utiliser plus à chaque occasion ou encourager une utilisation plus fréquente du produit.

2. Part de marché gagnante:

Cela indique une augmentation de la part de marché au détriment de la concurrence. Les principes de la guerre offensive s’appliquent dans ce cas 5 . Celles-ci consistent à examiner les forces de la position du leader, à trouver une faiblesse dans la force du leader et à attaquer à ce moment-là.

(i) attaque frontale:

Cela implique que l'agresseur prenne la tête du candidat en place. L’agresseur s’attaque au marché principal de l’opérateur historique en lançant un produit avec un mix marketing similaire ou supérieur. L'opérateur historique tire l'essentiel de ses revenus et de ses bénéfices de ce segment de marché. Si l'opérateur en place est un leader du marché, l'agresseur devrait disposer d'un avantage concurrentiel clair et durable.

Si son avantage concurrentiel est son coût peu élevé et qu'il utilise un prix bas pour gagner des parts de marché sur le leader du marché, ce dernier sera à la hauteur de son prix bas car il a de grandes poches. Un prix bas ne peut constituer un avantage concurrentiel durable que si l'agresseur a mis au point certaines technologies exclusives lui permettant de réduire ses coûts de fabrication et de distribution.

Un avantage différencié distinct constitue le fondement d'une valeur client supérieure qui permet d'attirer les clients du titulaire du poste, mais l'agresseur devrait être capable d'égaler le titulaire du poste dans d'autres activités. Un agresseur a plus de chances de réussir s'il y a une restriction à la capacité du titulaire de se venger.

Ces restrictions incluent la protection par brevet, la fierté, les délais technologiques et les coûts liés aux représailles. Lorsque la protection conférée par un brevet renforce l'avantage ou la maîtrise des coûts d'un agresseur, le titulaire aura du mal à exercer des représailles immédiates et aura perdu des parts de marché au moment où il aura trouvé le moyen de contourner les brevets de l'agresseur.

Si l'opérateur en place est le leader du marché, il est fier de ce qu'il est et bloque les représailles. S'il est fier de sa qualité, il laissera un coupe-prix prendre sa part du marché, sans pour autant en compromettre la qualité. pour pouvoir fixer le prix de son produit à un prix inférieur. Le leader du marché refuse d'imiter l'agresseur, car cela signifierait qu'il reconnaît que l'agresseur l'a déjoué - une telle admission fait mal.

Lorsque le produit de l'agresseur est basé sur une innovation technologique, l'opérateur historique peut prendre du temps pour mettre en place la nouvelle technologie, à ce moment-là, l'agresseur aurait considérablement réduit sa part de marché.

Un titulaire peut également être réticent à exercer des représailles, car cela peut coûter très cher: acheter une nouvelle technologie ou mettre en place une nouvelle infrastructure de distribution. Un opérateur en place peut ne pas répondre aux baisses de prix d'un agresseur en raison des craintes de nuire à son image de marque et de la réduction de ses marges bénéficiaires.

Enfin, le challenger a besoin de ressources suffisantes pour faire face à la bataille qui devrait avoir lieu si le leader se vengeait. La durabilité est nécessaire pour étendre la capacité de réponse du dirigeant. Le challenger doit comprendre que le joueur bien établi va se battre dur et longtemps. Le challenger doit avoir la volonté et les ressources nécessaires pour engager le leader du marché dans une longue bataille pour la suprématie du marché.

(ii) attaque indirecte:

Lors d'une attaque indirecte, un agresseur attaque des marchés non gardés ou faiblement gardés. L'agresseur attaque des zones géographiques ou des segments de marché où la présence du titulaire est faible. Le titulaire ne considère pas le segment comme lucratif et permet l'intrusion initiale. Par exemple, les constructeurs automobiles japonais ont lancé une attaque indirecte sur le marché américain.

Ils ont attaqué le segment des petites voitures, à partir duquel ils se sont étendus à d'autres segments. Les constructeurs automobiles américains n’ont pas exercé de représailles énergiques parce que les principaux marchés étaient les berlines et les voitures de luxe, et non les petites voitures.

Les joueurs en place ignoreront probablement les attaques indirectes, car ces attaques ne menacent pas leurs principaux marchés. Les mouvements de représailles sévères associés à des attaques frontales sont généralement absents des attaques indirectes et l'agresseur est en mesure de gagner une part du marché.

Mais si l'opérateur en place laisse l'agresseur s'ancrer dans le segment des flancs, il peut utiliser le segment des flancs comme tête de plage pour pénétrer sur les principaux marchés de l'opérateur en place, comme l'ont fait les constructeurs automobiles japonais lors du lancement de berlines et de voitures de luxe en Allemagne. concurrence directe aux constructeurs américains.

(iii) attaque par encerclement:

L’agresseur lance des produits dans tous les segments et à tous les niveaux de prix. Il a un produit pour tous les besoins imaginables des clients. L’agresseur a besoin de beaucoup de ressources pour lancer et soutenir une telle attaque et il aurait dû se préparer longtemps avant de lancer l’attaque. Normalement, un tel agresseur est une grande entreprise qui entre dans une nouvelle catégorie et qui ambitionne d’en devenir le principal acteur.

Le titulaire doit regrouper et réorienter ses ressources pour rencontrer l’agresseur dans tous les segments qu’il a empiétés. Un titulaire peut également décider de rationner ses ressources et de protéger ses segments les plus lucratifs, laissant les moins lucratifs devenir la proie des attaques de l'agresseur.

Samsung a lancé des téléphones mobiles offrant les technologies CDMA et GSM à tous les niveaux de prix, avec pour objectif de devenir le plus grand acteur du marché indien. Elle a attaqué le leader du marché, Nokia, de manière directe et agressive, dans tous ses segments existants.

(iv) attaque de contournement:

Cette attaque implique de contourner la position du titulaire. L'agresseur modifie les règles du jeu, généralement par le biais de sauts technologiques. L’agresseur peut en arriver à fabriquer un produit plus simple à très bas prix ou incorporer une nouvelle technologie à son produit, ce qui accroît considérablement la valeur du produit. La diversification est également un type d'attaque indirecte: l'agresseur peut contourner un opérateur historique en s'aventurant sur de nouveaux marchés avec de nouveaux produits.

(v) attaque de guérilla:

L’agresseur pique le titulaire au lieu de lui servir des coups de corps. L’agresseur est un petit joueur qui rend la vie difficile aux titulaires en place par des rabais imprévisibles, des promotions des ventes ou une publicité intensive dans quelques segments et régions.

Lorsqu'un petit joueur doit faire face à de grandes entreprises en place, des attaques de guérilla peuvent être sa seule option envisageable. Les attaques de guérilla permettent au petit acteur de gagner de petites parts de marché sans attirer de représailles sévères de la part des opérateurs historiques, ce qui aurait été le cas si elle avait lancé une attaque frontale complète.

Comme les attaques de guérilla sont imprévisibles, les entreprises en place ne peuvent pas élaborer de réponses stratégiques à ces attaques et sont donc difficiles à défendre. Mais si un agresseur poursuit les attaques de guérilla sur de nombreux marchés et pendant longtemps et parvient à conquérir une part de marché significative de l'opérateur historique, ce dernier peut exercer des représailles avec des réductions de prix en cas d'attaque frontale ou une publicité intensive dans les segments affectés.

3. Fusions ou acquisitions:

Un agresseur fusionne ou acquiert des concurrents. Il est à même d'éviter des guerres de marketing coûteuses et de créer des synergies dans des fonctions telles que les achats, la production, les finances, le marketing et la recherche et développement. Il est également en mesure d’obtenir l’ampleur des opérations requises pour opérer en tant qu’acteur mondial. Les fusions et acquisitions entraînent une augmentation immédiate de la part de marché lorsque les acteurs opèrent sur le même marché. Les fusions impliquent un niveau de risque élevé, car les personnes de cultures, de langues et de pratiques commerciales différentes doivent travailler ensemble - ce n’est jamais facile.

4. Former une alliance stratégique:

Une entreprise peut construire grâce à des alliances stratégiques. Les acteurs qui entrent dans l’alliance veulent se créer un avantage concurrentiel durable, souvent à l’échelle mondiale. Les entreprises peuvent former des alliances stratégiques par le biais de coentreprises, d'accords de licence, d'achat et de fourniture, ou de programmes conjoints de développement de produits et de processus.

Les sociétés alliées peuvent pénétrer de nouveaux marchés, accéder à de nouveaux canaux de distribution, développer de nouveaux produits et combler les lacunes de leur portefeuille de produits. Par des alliances stratégiques, les partenaires peuvent partager les coûts et les risques liés au développement de produits. Les alliances stratégiques sont flexibles, c’est-à-dire qu’il est plus facile pour un acteur de se soustraire à une alliance stratégique que lors de fusions et d’acquisitions.

Une alliance stratégique ne peut fonctionner que si les acteurs sont disposés et capables de contribuer à une cause commune et si leurs contributions se complètent. Une alliance stratégique comporte des risques, dans la mesure où les partenaires développent une compréhension intime des compétences, des forces et des faiblesses des uns et des autres - un joueur peu scrupuleux peut utiliser ces informations pour nuire à son ancien partenaire une fois l'alliance stratégique dissoute.

Les partenaires doivent être particulièrement vigilants vis-à-vis des suintements de compétences, c’est-à-dire que ces compétences sont utilisées par un partenaire dans l’intérêt de chacun. Les sociétés en alliance devraient créer un cadre juridique permettant aux compétences des partenaires d'être utilisées uniquement pour promouvoir les objectifs collectifs de l'alliance. Une entreprise doit également veiller à ce que seules quelques-unes de ses fonctions soient impliquées dans l’alliance et à ce qu’elle ne forme une alliance stratégique qu’avec des entreprises qui concluent une alliance à long terme.

Tenir objectif:

La société défend sa position actuelle face à la concurrence imminente. Il applique les principes de la guerre défensive - il bloque les mouvements compétitifs importants.

Quand faut-il tenir:

Tenir objectif a un sens stratégique pour un leader du marché dans un marché mature ou en déclin - il est en position de vache à lait. Le leader du marché génère des flux de trésorerie positifs en conservant le leadership du marché, qui peut être utilisé pour créer d'autres produits.

Il est en mesure de conserver son leadership sur le marché, car il est en position de force pour négocier avec les membres du canal de distribution et jouit d'une forte image de marque. Il bénéficie d'effets de courbe d'expérience qui réduisent les coûts, ce qui lui permet de vendre à un prix inférieur.

Sur un marché en déclin, si une entreprise parvient à conserver sa position de leader sur le marché, elle devient un monopole virtuel au moment où les concurrents les plus faibles se retirent. Détenir objectif a également un sens stratégique lorsque les coûts liés à l'augmentation des ventes et à la part de marché dépassent les avantages - il existe des concurrents agressifs qui exercent des représailles énergiques en cas d'attaque. Dans de telles situations, il est logique que les entreprises se contentent de leur part de marché et ne prennent aucune mesure susceptible de donner lieu à des mesures de représailles fortes de la part de leurs concurrents.

Orientation stratégique:

Une entreprise conserve sa part de marché en surveillant la concurrence ou en se confrontant.

je. Suivi de la compétition:

Quand une industrie est en concurrence, tous les acteurs sont de bons concurrents. Tous les acteurs sont satisfaits de leur part de marché et ne sont pas disposés à déstabiliser la structure de l'industrie. Une entreprise doit surveiller ses concurrents pour s'assurer qu'il n'y a pas de changement significatif dans leur comportement, mais au-delà de cela, ils ne doivent rien faire d'extravagant.

ii. Faire face à la concurrence:

La rivalité est plus prononcée chez les acteurs existants, car le produit est en phase de maturité ou de déclin. Une action stratégique peut être nécessaire pour défendre les ventes et la part de marché des défis agressifs.

(i) Défense de position:

La défense de position implique la construction de fortifications autour du territoire existant, ce qui se traduit par la construction de fortifications autour de produits existants. La société propose un bon produit dont le prix est compétitif et dont la promotion est efficace.

Cela fonctionnera si les produits ont un avantage différentiel difficile à copier, par exemple grâce à la protection par brevet. La marque et la réputation peuvent constituer une défense solide. Mais cette stratégie peut être dangereuse. Les besoins des clients ou les technologies sous-jacentes au produit peuvent avoir changé, mais la société peut refuser de changer de voie, craignant que cela ne nuise à son positionnement et à sa réputation actuels.

ii) Défense indirecte:

La société prend des mesures pour défendre un segment du marché non protégé jusqu'à présent, car elle pense que l'agresseur se consolidera dans le segment latéral. Après avoir acquis une expérience adéquate de la manière de fonctionner sur le marché, elle tentera de pénétrer dans les segments les plus lucratifs du marché. marché.

Par conséquent, un titulaire ne devrait pas laisser des segments sans surveillance, même s'ils sont peu lucratifs. Les incursions concurrentielles sont moins importantes lorsqu'un opérateur historique est présent dans tous les segments. Mais si cet effort est à moitié chaleureux, cela ne vous aidera pas. L'échec de la défense d'un segment de marché émergent peut être dangereux par la suite, car les concurrents se retrancheront dans le segment non protégé.

iii) Défense préventive:

La défense préventive implique de prendre des mesures proactives pour se protéger de l'attaque imminente d'un concurrent.

Attaquez d'abord:

Cela implique une innovation continue et le développement de nouveaux produits. Le défenseur défend son territoire de manière proactive en adoptant de telles mesures. Cela peut dissuader un attaquant potentiel.

Défense offensive:

En tête-à-tête, un opérateur en place s'accorde ou dépasse ce que l'agresseur a fait pour réduire les prix plus fortement ou pour faire de la publicité plus intensément. Le titulaire s'oblige à supporter les coûts élevés de telles contre-attaques, car elles constituent le seul moyen qui reste pour contrecarrer un agresseur persistant. Le titulaire peut également attaquer la vache à lait de l'agresseur et, par conséquent, étouffer la conduite d'alimentation en ressources de l'agresseur. Une contre-attaque peut également être basée sur l'innovation: créer un produit qui rende le produit de l'agresseur obsolète.

Encerclez l'attaquant:

Le défenseur lance des marques pour concurrencer directement les marques de l'attaquant.

Défense mobile:

Lorsque le marché majeur d'une entreprise est menacé, une défense mobile a un sens stratégique. Les deux options dans une défense mobile sont la diversification et l’élargissement du marché. La diversification implique la tentative de servir un marché différent avec un produit différent.

L'entreprise devra vérifier si elle dispose des compétences nécessaires pour servir efficacement le nouveau marché. L'élargissement du marché implique d'élargir la définition de l'entreprise. Par exemple, lorsque les sociétés cinématographiques ont été confrontées à un auditoire de cinéma en déclin, elles ont redéfini leur activité en tant que fournisseurs de divertissement plutôt qu'en tant que cinéastes, et sont passées à la télévision, aux magazines, aux jeux d'argent, aux parcs de loisirs, etc.

Retrait stratégique:

Le titulaire du poste fait le bilan des forces et des faiblesses de ses activités. Elle décide de conserver ses entreprises fortes et cède ses activités faibles - elle se concentre sur son cœur de métier. Par conséquent, le retrait stratégique permet à une entreprise de se concentrer sur ses compétences essentielles. Le retrait stratégique a du sens lorsque les stratégies de diversification d’une entreprise ont eu pour résultat une trop grande dispersion des activités, loin de ce qu’elle fait exceptionnellement bien.

Objectif de niche:

La société cherche à desservir un petit segment, voire un segment au sein d’un segment. En se contentant d'une petite part de marché, il est en mesure d'éviter la concurrence avec des entreprises qui desservent les principaux segments. Mais si le créneau est prospère, les grands concurrents pourraient également vouloir le servir.

Quand faire de la niche:

Une entreprise ne peut se positionner que si elle dispose d'un petit budget et si des concurrents puissants dominent les principaux segments. La société trouve de petits segments, dont les clients ne sont pas bien servis par les opérateurs historiques, et construit des compétences spéciales pour les servir. Il crée un avantage concurrentiel et gère des activités rentables pour ces segments.

Il arrive souvent que les principaux acteurs du secteur soient au service des clients de segments plus vastes. Par conséquent, leurs stratégies et leurs opérations sont adaptées à leurs besoins. Les principaux acteurs ignorent les besoins des segments plus restreints, ce qui en fait un objectif stratégique intelligent sur ces marchés.

Orientation stratégique:

La segmentation du marché est un outil stratégique pour les nicheurs. Ils devraient rechercher des segments sous-desservis pouvant offrir des opportunités rentables. Le choix du segment dépendra de l'attractivité du créneau et de la capacité de l'entreprise à le servir. Des dépenses de R & D ciblées permettent à une petite entreprise d’utiliser efficacement ses ressources limitées.

Les clients d'une niche ont des besoins particuliers - leurs besoins sont substantiellement différents de ceux de la majorité des clients du marché et, par conséquent, ils doivent développer une compréhension sophistiquée de leurs besoins. Il conçoit ensuite un fonctionnement unique et un mécanisme de distribution répondant à ces besoins. Comme un nicher ne sert qu'un petit segment, il peut être tenté de servir un segment plus large.

Un gentil ne doit pas être victime de telles tentations car il va falloir diluer ses offres pour attirer un segment plus large, ce qui le rendra automatiquement peu attrayant pour son créneau. Un nicher est petit dans ses opérations par conception, et non par hasard, et il est là parce qu'il valorise les profits élevés générés par une niche. Un nicher devrait décider de rester petit, toujours.

Objectif de récolte:

Une entreprise ayant un objectif de récolte tente de maximiser ses bénéfices et ne craint pas trop si ses actions entraînent une perte de part de marché. Il s'agit davantage de réduire les coûts que de gagner des parts de marché. Elle souhaite générer des fonds pour ses entreprises en croissance et se concentre par conséquent sur la génération de flux de trésorerie importants.

Quand récolter:

Les produits qui ont connu un succès modéré sur des marchés matures ou en déclin sont les principales cibles des stratégies de récolte, car ils perdent de l'argent ou gagnent très peu, et utilisent un temps et des ressources de gestion précieux. Les stratégies de récolte peuvent rendre ces produits très rentables à court terme. La récolte a également du sens si une entreprise a un nombre important de clients fidèles qu’elle continue de servir.

Sur les marchés en croissance, une entreprise doit investir d’énormes investissements dans les opérations et le marketing, et une entreprise peut décider que le retour sur investissement de tels investissements n’est pas suffisant. Sur ces marchés, une entreprise peut exploiter des entreprises qui consomment beaucoup de ressources mais ne gagnent pas rapidement des parts de marché. Elle décide alors que ces entreprises n’ont pas le potentiel de devenir des leaders du marché.

Une entreprise peut avoir identifié ses futurs soutiens de famille. Elle doit investir dans ces produits, pour lesquels elle récolte certains de ses produits existants qui ne vont pas bien. Une entreprise doit toujours se rappeler que, si elle récolte un produit pendant une longue période, il n’est pas susceptible de survivre.

Orientation stratégique:

La récolte implique l’élimination des dépenses de R & D et de marketing. Seules les dépenses essentielles sont engagées. L'entreprise essaie de réduire les coûts de fabrication. Il rationalise son portefeuille de produits. Il élimine les marques qui ne vont pas bien et se concentre sur quelques marques qui vont bien. Elle réduit ses dépenses de promotion et se retire également des canaux de distribution moins rentables. Et cela augmente les prix chaque fois que cela est possible.

La poursuite de la récolte rend une entreprise très faible et éventuellement non viable. Par conséquent, une entreprise doit décider du moment où elle devrait arrêter de récolter et vendre son entreprise. Ce n'est jamais une bonne idée de continuer la récolte pendant une période aussi longue qu'aucun acheteur ne trouve rien de valable dans l'entreprise.

Objectifs de désinvestissement:

Une entreprise désinvestit une SBU ou un produit et est ainsi en mesure d'empêcher l'afflux de liquidités vers des SBU et des produits peu performants. Le désinvestissement est une décision souvent considérée comme la dernière option par une entreprise. Cependant, la décision de désinvestir doit être prise avec précaution, tout en évaluant non seulement l’activité particulière, mais également son impact sur les autres activités de la société et sur son portefeuille.

Quand désinvestir:

Une entreprise cède des entreprises non rentables - elle ne croit pas qu'elle puisse les renverser. Il souhaite réaffecter ses ressources financières et managériales vers des entreprises plus prometteuses. Elle désinvestit également les entreprises dont les coûts de redressement risquent de dépasser les avantages. Il peut céder ses produits de phase de croissance moyennement performants, parfois même une fois que la récolte est terminée, car il ne souhaite pas engager le type de ressources qui sera nécessaire pour en faire des leaders du marché.

Avant de prendre la décision de céder un produit, une entreprise doit délibérer si cela risque de nuire à la vente d'un produit rentable. Il arrive souvent qu'un client industriel achète deux produits en même temps, soit il les achète ensemble, soit il n'en achète aucun.

Certains clients industriels veulent acheter tous les produits dont ils ont besoin pour répondre à un besoin spécifique à un fournisseur unique. Par conséquent, une entreprise doit conserver ses produits non rentables si elle souhaite continuer à faire affaire avec un tel acheteur.

Orientation stratégique:

Un produit déficitaire constitue une ponction sur les bénéfices et les flux de trésorerie. Une entreprise doit donc le désinvestir rapidement pour minimiser ses pertes. Il devrait essayer de trouver un acheteur, mais s’il ne le trouve pas dans un délai raisonnable, il devrait retirer le produit.

Une entreprise peut continuer à exploiter l'une de ses activités et à saper toute sa vitalité. Une telle entreprise ne sera pas attrayante pour les acheteurs et ne rapportera pas un bon prix. Une entreprise doit agir rapidement une fois qu’elle a décidé qu’elle devait se débarrasser d’une entreprise et la vendre alors qu’elle était encore viable. Il convient de rechercher un acheteur dans le portefeuille duquel l'entreprise s'intégrera bien. Un tel acheteur sera toujours disposé à payer plus, car il tentera de sauver et de développer l’entreprise plutôt que de l’utiliser pour gagner de l’argent en vendant à une autre partie. Une entreprise doit éviter la situation lorsque son désinvestissement est considéré comme une vente désespérée. Il ira chercher moins d’argent et beaucoup de discrédit.