Essai sur la motivation des employés

Lisez cet essai pour en savoir plus sur la motivation des employés. Après avoir lu cet essai, vous en apprendrez davantage sur: 1. Définitions de la motivation 2. Nature de la motivation 3. Types 4. Importance 5. Techniques 6. Théories.

Contenu:

1. Essai sur les définitions de la motivation
2. Essai sur la nature de la motivation
3. Essai sur les types de motivation
4. Essai sur l'importance de la motivation
5. Essai sur les techniques pour augmenter la motivation
6. Essai sur les théories de la motivation

Essai n ° 1. Définitions de la motivation:

La motivation a été définie de différentes manières par les spécialistes.

Certaines définitions sont discutées comme suit:

Berelson et Steiner:

«Un motif est un état intérieur qui dynamise, active ou déplace et oriente ou canalise les objectifs de comportement.

Lillis:

"C'est la stimulation de toute émotion ou de tout désir qui agit sur sa volonté et qui la promeut ou la conduit à l'action."

L'encyclopédie du management:

"La motivation fait référence au degré de préparation d'un organisme à poursuivre un objectif donné et implique la détermination de la nature et du lieu des forces, y compris le degré de préparation."

Dubin:

"La motivation est l'ensemble des forces qui permettent à une personne de rester au travail dans une organisation."

Vance:

"La motivation implique toute émotion ou désir qui conditionne tellement la volonté que l'individu soit correctement conduit à l'action."

Vitiles:

"La motivation représente un besoin non satisfait qui crée un état de tension ou de déséquilibre, amenant l'individu à suivre un modèle orienté vers un objectif en vue de rétablir un état d'équilibre en satisfaisant le besoin."

Memoria:

«Une volonté de dépenser de l'énergie pour atteindre un objectif ou une récompense. C'est une force qui active les énergies dormantes et met en mouvement l'action du peuple. C'est la fonction qui allume une passion ardente pour l'action parmi les débuts humains d'une organisation. "

Essai n ° 2. Nature de la motivation:

La motivation est un phénomène psychologique qui se produit chez un individu. Une personne ressent le manque de certains besoins, pour satisfaire ce qui lui semble travailler plus. Le besoin de satisfaire l'ego motive une personne à faire mieux que ce qu'elle fait normalement.

À partir des définitions données précédemment, les inférences suivantes peuvent être déduites:

1. La motivation est un sentiment intérieur qui incite une personne à travailler plus.

2. Les émotions ou les désirs d'une personne l'incitent à effectuer un travail particulier.

4. Une personne se déplace pour satisfaire ses besoins non satisfaits en conditionnant ses énergies.

5. Il y a des énergies dormantes chez une personne qui sont activées en les canalisant en actions.

Essai n ° 3. Types de motivation:

Lorsqu'un responsable souhaite obtenir plus de travail de ses subordonnés, il devra les motiver pour améliorer leurs performances. On leur offrira soit une incitation à travailler plus, soit on leur offrira des récompenses, de meilleurs rapports, une reconnaissance, etc., soit on leur inspirera la peur ou on aura recours à la force pour obtenir le travail souhaité.

Voici les types de motivation:

(i) Motivation positive:

La motivation positive ou motivation est basée sur la récompense. Les travailleurs se voient proposer des incitations pour atteindre les objectifs souhaités. Les incitations peuvent prendre la forme d’une augmentation des salaires, d’une promotion, d’une reconnaissance du travail, etc. Les employés se voient proposer des incitations et tentent d’améliorer leurs performances de leur plein gré.

Selon Peter Drucker, les facteurs de motivation réels et positifs sont responsables du placement, d'une information de haut niveau sur les performances, suffisante pour la maîtrise de soi et de la participation du travailleur en tant que citoyen responsable dans la communauté végétale. La motivation des employés est obtenue grâce à la coopération des employés qui ont un sentiment de bonheur.

(ii) Motivation négative:

La motivation négative ou la peur est basée sur la force ou la peur. La peur pousse les employés à agir d'une certaine manière. Dans le cas où ils n'agissent pas en conséquence, ils peuvent être sanctionnés par des rétrogradations ou des licenciements. La peur agit comme un mécanisme de poussée.

Les employés ne coopèrent pas volontairement, ils veulent plutôt éviter la punition. Bien que les employés travaillent jusqu’à un niveau où la punition soit évitée, mais ce type de motivation provoque colère et frustration. Ce type de motivation devient généralement une cause de troubles industriels.

Malgré les inconvénients de la motivation négative, cette méthode est couramment utilisée pour obtenir les résultats souhaités. Il se peut qu’il n’y ait pratiquement aucune direction qui n’ait utilisé une motivation négative à un moment ou à un autre.

Essai n ° 4. Importance de la motivation:

La direction essaie d'utiliser toutes les sources de production de la meilleure façon possible. Cela ne peut être réalisé que lorsque les employés coopèrent à cette tâche. Des efforts doivent être faits pour motiver les employés à contribuer au maximum. les efforts de la direction ne porteront pas leurs fruits si les employés ne sont pas encouragés à travailler plus. Les employés motivés deviennent un atout pour l'organisation.

Ce qui suit est l’importance de la motivation:

(i) Haute performance:

Les employés motivés mettront tout en œuvre pour atteindre les objectifs de l’organisation. Les réservoirs inexploités, les capacités physiques et mentales sont exploités au maximum. De meilleures performances entraîneront également une productivité accrue.

Le coût de production peut également être réduit si la productivité est augmentée. Les employés devraient être davantage incités à accroître leurs performances. La motivation agira comme un stimulant pour améliorer la performance des employés.

ii) Faible taux de roulement du personnel et absentéisme:

Lorsque les employés ne sont pas satisfaits de leur travail, ils le quittent dès qu’ils obtiennent une autre offre. L'insatisfaction des employés augmente également l'absentéisme. La formation à l’emploi des nouveaux employés coûte très cher à l’organisation.

Lorsque les employés sont satisfaits de leur travail et qu'ils sont bien motivés en leur proposant des incitations financières et non financières, ils ne quitteront pas leur emploi. Le taux d'absentéisme sera également faible car ils essaieront d'augmenter leur production.

(iii) Meilleure image organisationnelle:

Les entreprises qui offrent de meilleures facilités monétaires et non monétaires à leurs employés ont une meilleure image parmi elles. De telles préoccupations réussissent à attirer des personnes plus qualifiées et expérimentées. Comme il existe un meilleur programme de développement des ressources humaines, les employés aimeront se joindre à de telles organisations. Les efforts de motivation simplifieront également la fonction du personnel.

iv) Meilleures relations professionnelles:

Un bon système de motivation créera une satisfaction au travail chez les employés. L'emploi leur offrira de meilleures conditions de service et diverses autres incitations. Il y aura une atmosphère de confiance entre employeurs et employés. Il n'y aura aucune raison de conflit et les relations cordiales entre les deux parties créeront une atmosphère saine. La motivation des employés permettra donc d’améliorer les relations professionnelles.

(v) Acceptabilité de changer:

L'évolution des situations sociales et industrielles nécessitera des changements et des améliorations dans le fonctionnement des entreprises. Il sera nécessaire d’introduire de temps à autre des méthodes de travail nouvelles et améliorées. En règle générale, les employés résistent aux changements par peur d'un effet négatif sur leur emploi. Lorsque les employés ont diverses possibilités de développement, ils peuvent facilement s’adapter à de nouvelles situations.

Ils penseront au côté positif des nouveaux changements et coopéreront avec la direction. Si les employés sont satisfaits de leur travail et ne disposent pas de meilleures solutions, ils s'opposeront à tout ce qui est suggéré par la direction. La motivation garantira l'acceptabilité des nouveaux changements par les employés.

(vi) Délégation de pouvoirs:

Si un subordonné se voit confier une responsabilité importante dans l'exécution d'une tâche donnée, cela peut s'avérer un facteur de motivation très puissant. Le subordonné estime que, puisque le superviseur a fait confiance à lui, il doit montrer des résultats. Cependant, cette méthode peut s'avérer désastreuse pour les subordonnés qui manquent de confiance en eux.

(vii) Renforcement:

Le renforcement est un outil de motivation très puissant. Il est basé sur la loi d’effet qui indique simplement que sur plusieurs réponses apportées à la même situation, celles qui sont accompagnées ou suivies de près par la satisfaction (renforcement) auront plus de chance de se reproduire, celles qui sont accompagnées ou plus suivies par la gêne (punition) sera moins susceptible de se reproduire.

Il existe quatre types de renforts dans les organisations:

Positif, négatif, punition et extinction. Les deux premiers renforts, à savoir les renforts positif et négatif, visent tous deux à encourager les comportements souhaitables par des approches différentes.

Les deux autres cherchent à décourager les comportements indésirables par différentes approches. De nos jours, les organisations utilisent cette technique pour modifier le comportement de leurs membres, de manière à ce qu’ils adoptent un comportement souhaitable. Il est également utilisé pour motiver les employés et pour améliorer l'efficacité organisationnelle.

viii) Qualité de vie au travail:

La qualité de la vie professionnelle fait référence au caractère favorable ou défavorable de l'environnement de travail d'une organisation pour ses employés. Il s'agit d'un terme générique qui couvre les sentiments d'une personne sur chaque dimension de son travail, par exemple. Il vise à changer le climat organisationnel en humanisant le travail, en individualisant les organisations et en modifiant les systèmes structurels et de gestion.

Il prend en compte les besoins socio-psychologiques des employés. Il vise à créer une telle culture d'engagement au travail dans les organisations, ce qui garantira une productivité accrue et une plus grande satisfaction des employés.

Selon le professeur Leoyd, «la qualité de la vie professionnelle signifie la mesure dans laquelle les membres d'une organisation du travail sont capables de satisfaire d'importants besoins personnels par le biais de leurs expériences au sein de l'organisation.»

(ix) Rotation des tâches:

La rotation des tâches implique le déplacement d'un employé d'un emploi à un autre afin de fournir une certaine variété afin de minimiser la monotonie et l'ennui. L’objectif fondamental de la rotation des emplois est d’accroître les compétences et les connaissances des employés en matière d’emplois connexes. Dans les postes de travail, les employés apprennent à effectuer toutes les activités nécessaires à une opération ou à une unité de travail.

Essai n ° 5. Techniques pour augmenter la motivation:

Chaque direction essaie de sélectionner certaines techniques de motivation pouvant être utilisées pour améliorer les performances de ses employés. Certaines techniques peuvent être utilisées de manière appropriée dans un domaine d’activité, d’autres peuvent être utiles dans un autre domaine d’activité, et ainsi de suite. Les techniques de motivation sont classées en deux catégories: financière et non financière.

Les deux catégories de facteurs de motivation sont décrites dans les sections suivantes:

A. Motivateurs financiers:

Les motivations financières peuvent prendre la forme de plus de traitements et salaires, de primes, de participation aux bénéfices, de congés payés, de remboursements de frais médicaux, d’assurances payées par la société ou de tout autre élément pouvant être donné à un employé pour ses performances. Les économistes et la plupart des gestionnaires considèrent l'argent et les incitations financières comme des facteurs de motivation importants.

Les scientifiques du comportement, en revanche, ont tendance à les placer bas. Aucune des deux n'est probablement juste.

L'argent est le plus important pour les jeunes qui élèvent leur famille, puis pour ceux qui se sont alignés à un stade où les besoins en argent sont moindres. Les besoins financiers changent de temps en temps. Certaines personnes aimeront peut-être avoir une maison confortable plus tard.

Pour certaines personnes, l'argent reste un facteur de motivation et pour d'autres, il se peut qu'il ne le soit jamais. Selon Gellerman, l'argent sert en réalité à fidéliser les membres de l'organisation et non pas principalement à les motiver. Pour attirer de bonnes personnes, une organisation devra offrir de meilleurs salaires.

Généralement, les personnes exerçant le même type de travail se voient offrir un salaire égal. Il est considéré comme une pratique que les personnes ayant des niveaux comparables touchent le même salaire et généralement la même rémunération. Dans de telles circonstances, l'argent a tendance à être qualifié de facteur de motivation. En outre, tout cet argent peut motiver les gens si leur salaire est lié à leurs performances.

B. Motivateurs non financiers:

Ces facteurs de motivation sont de nature à améliorer le statut, la reconnaissance, la participation, la sécurité de l’emploi, etc.

Certains de ces facteurs de motivation sont discutés ici:

1. Reconnaissance

Chaque personne veut que son travail soit reconnu par ses supérieurs. Lorsqu'il saura que son comportement est connu de son patron, il essaiera de l'améliorer de plus en plus.

La reconnaissance peut prendre la forme d’un mot d’éloge, d’une tape dans le dos, d’une lettre de remerciement, d’une lettre de remerciement, d’une mention dans le rapport annuel confidentiel, etc. Il peut également y avoir des récompenses, des certificats, des plaques, etc. pour un meilleur rendement, gagner du temps, améliorer la qualité des produits, suggérer de meilleures façons de faire les choses, etc.

Ces types de reconnaissance serviront de motivation. Si la performance des personnes n’est pas reconnue et que tout le monde est traité sur un pied d’égalité, les bonnes personnes n’aimeront pas faire de leur mieux.

2. Participation:

La participation a été considérée comme une bonne technique de motivation. Cela implique une implication physique et mentale des personnes dans le processus de prise de décision. Il satisfait l'ego et l'estime de soi des personnes. Ils se sentent importants lorsqu'on leur demande de faire des suggestions dans leur domaine d'activité.

Il ne fait aucun doute que la plupart des gens connaissent les problèmes auxquels ils seront confrontés et leurs solutions possibles. La participation engendre une motivation et des connaissances utiles au succès de l’entreprise. La participation donne un sentiment d'appartenance et d'accomplissement. Cela agit certainement comme un facteur de motivation.

La participation ne devrait pas signifier que les gestionnaires devraient abdiquer leurs positions. Ils devraient encourager les subordonnés à participer aux affaires où ils peuvent aider. Les gestionnaires doivent écouter différents points de vue, puis prendre eux-mêmes les décisions.

3. Statut:

Il fait référence au statut social d'une personne et répond aux besoins égoïstes. Une direction peut créer des symboles de statut dans l'organisation. Cela peut être fait en donnant diverses facilités aux personnes. Ceux-ci peuvent être des meubles de qualité supérieure, des tapis au sol, des attaches de péons, des assistants personnels, etc.

Pour obtenir ces installations, une personne devra faire preuve d'une certaine performance. Lorsqu'une personne obtient certains avantages, elle tente d'obtenir un meilleur statut en travaillant plus. De cette façon, les besoins de statut agissent comme un facteur de motivation.

4. Compétition:

Dans certaines organisations, la concurrence est utilisée comme facteur de motivation. Certains objectifs sont assignés à diverses personnes et tout le monde essaie de les atteindre. Il peut y avoir des louanges, des lettres d’appréciation et des incitations financières pour ceux qui atteignent les objectifs en premier. Les compétitions encouragent les personnes à améliorer leurs performances.

5. Enrichissement du travail:

L'enrichissement des tâches a été reconnu comme un facteur de motivation important par diverses recherches. Le travail est rendu plus important et plus difficile pour les travailleurs. Une grande latitude peut être laissée pour décider de leurs méthodes de travail. Les employés assumeront également les fonctions de gestion de la planification et du contrôle en ce qui concerne le travail.

Selon Herzberg, l'enrichissement des tâches offrirait une opportunité au développement psychologique des employés. L'employé est informé des normes et des normes de qualité qu'il doit respecter. Dans un cadre, il a le loisir de décider et d'exécuter le travail. Cela apporte plus de satisfaction au travail et un moral élevé. C'est donc un appareil de motivation reconnu.

Essai n ° 6. Théories de la motivation:

Dès le début, lorsque les organisations humaines ont été créées, les gens avaient essayé de trouver la réponse à une question:

Qu'est-ce qui motive le plus les gens? Les partisans de la gestion scientifique et les théoriciens classiques pensaient que les hommes étaient principalement intéressés par la satisfaction de leurs besoins fondamentaux en matière de nourriture, de logement, de sécurité, etc. et souhaitaient par conséquent maximiser leurs gains économiques.

Ils ont tenté de lier performance et productivité aux avantages monétaires et aux divers systèmes d'incitation. C'est pour cette raison que FW TAYLOR a donné le concept de GESTION SCIENTIFIQUE et le système de rémunération différentielle à la pièce pour motiver les travailleurs.

Cette réflexion s'est entièrement concentrée sur un point, à savoir que la motivation externe ou la situation d'emploi ne suffisent pas à satisfaire les besoins universels de base. Mais l'approche traditionnelle a totalement ignoré la situation professionnelle et a considéré les êtres humains comme des machines qui n'ont aucun sentiment intérieur.

Puis, à la fin des années 1920 et au début des années 1930, pour la première fois, THE HAWTHORNE EXPERIMENTS a été dirigé par ELTON MAYO et ses collaborateurs. Ces expériences ont prouvé qu’il n’y avait pas de relation directe entre la productivité et les avantages économiques.

Ces expériences ont prouvé que les êtres humains ne sont pas des machines. L'argent est une condition nécessaire mais non suffisante pour motiver les gens à travailler. Les gens ont aussi des besoins sociaux et psychologiques.

Depuis lors, de nombreuses personnes se sont efforcées de trouver la réponse à la question fondamentale. Qu'est-ce qui motive les gens? Bien que toutes ces théories tentent d'attirer l'attention sur le problème fondamental, elles diffèrent considérablement.

Il existe essentiellement deux types de théories qui se rapportent aux processus de motivation et les définissent. Ce sont les (i) THÉORIES DE CONTENU, qui tentent de déterminer et de préciser les motivations et les besoins qui motivent les gens à travailler et, (ii) LES THÉORIES DE PROCESSUS, qui tentent d'identifier les variables qui entrent dans la motivation et leur relation les unes avec les autres. Dans les théories CONTENT, les théories les plus importantes sont données par Maslow, Herzberg, McGregor, Alderfer.

Dans les théories sur les processus, nous incluons les théories données par Vroom, Porter et Lawler. Les principaux ingrédients de ces théories s’expliquent comme suit:

(i) Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow:

Abraham Maslow, psychologue clinicien aux États-Unis, est probablement la théorie la plus connue des besoins et de la motivation des individus. Il a suggéré que chaque individu a un ensemble complexe de besoins exceptionnellement forts et que le comportement d'un individu à un moment donné est généralement déterminé par: son plus grand besoin.

Selon les psychologues, les besoins humains ont une certaine priorité. Au fur et à mesure que les besoins les plus fondamentaux sont satisfaits, l'individu cherche à satisfaire les besoins les plus élevés. Si les besoins de base ne sont pas satisfaits, les efforts visant à satisfaire les besoins les plus élevés seront reportés.

Maslow a déclaré que les gens ont cinq niveaux de base de besoins auxquels ils ont tendance à satisfaire de manière hiérarchique. Il a proposé que les besoins humains puissent être organisés dans un ordre particulier, du besoin le plus bas au besoin le plus élevé.

Cette hiérarchie des besoins humains est illustrée à la figure suivante:

Cette hiérarchie des besoins peut être expliquée comme suit:

1. Besoins physiologiques:

Les besoins physiologiques sont pris au début ou au début de la théorie de la motivation car ce sont les besoins les plus importants et ils doivent être raisonnablement satisfaits. Il existe des besoins corporels de base comprenant la faim, la soif, un abri, des vêtements, de l’air et d’autres nécessités de la vie. Les êtres humains essaient d’abord d’acquérir ces nécessités de base, puis ont tendance à passer au deuxième niveau de besoins.

2. Besoins de sécurité:

Dans la hiérarchie des besoins, le deuxième besoin est la sécurité. Une fois qu'un niveau raisonnable de besoins physiologiques est satisfait (ce qui est raisonnable est une chose subjective, différant d'une personne à l'autre), les êtres humains ont tendance à satisfaire le deuxième niveau de besoins, à savoir la sécurité et la stabilité.

Dans la société civilisée d’aujourd’hui, une personne est généralement protégée des dangers physiques ou des menaces de violence, etc., de sorte que les besoins en matière de sûreté et de sécurité reposent sur la sécurité économique et professionnelle, la sécurité de la source de revenu, la prévoyance vieillesse, la couverture des risques, la sécurité médicale. une assurance et d’autres mesures de protection pour garantir la satisfaction des besoins physiologiques à l’avenir, qui peuvent être imprévisibles.

3. Besoins sociaux:

Une fois le deuxième niveau satisfait, l’être humain s’efforce de satisfaire ses besoins sociaux. L'homme est un animal social. il veut appartenir à un groupe social où ses besoins émotionnels d'amour, d'affection, de chaleur et d'amitié sont satisfaits. Les besoins sociaux peuvent être satisfaits en étant en compagnie d'amis, de parents ou d'autres groupes tels que des groupes de travail ou des groupes de bénévoles.

4. Besoins d'estime:

Le quatrième rang dans la hiérarchie des besoins est celui de l'ego ou de l'estime de soi, qui concerne le respect de soi, la confiance en soi, la reconnaissance, l'appréciation, les applaudissements, le prestige, le pouvoir et le contrôle. Ces besoins donnent aux individus un sentiment d'estime de soi et de satisfaction de l'ego.

5. Besoins de réalisation de soi:

Au sommet de la hiérarchie se trouve le besoin de réalisation de soi ou le besoin d'accomplir ce qu'une personne considère comme la mission de sa vie. Après que tous ses autres besoins sont remplies, un homme a le désir d'accomplissement personnel.

Il veut faire quelque chose de stimulant et puisque ce défi le pousse suffisamment d’initiative pour qu’il puisse travailler, c’est avantageux pour lui et pour la société. Le sentiment de réussite lui procure un sentiment de satisfaction psychologique.

Ainsi, Maslow a suggéré les points suivants:

(i) Il y a cinq niveaux de besoins

(ii) Tous ces besoins sont hiérarchisés

(iii) Un besoin satisfait n'est plus un besoin. Une fois qu'un besoin ou un certain ordre de besoin est satisfait, il cesse d'être un facteur de motivation

(iv) Une fois qu'un niveau de besoin est satisfait, le niveau suivant apparaîtra à mesure que les besoins déprimés cherchent à être satisfaits.

(v) Les besoins physiologiques et de sécurité sont finis mais les besoins d'ordre supérieur sont infinis et sont susceptibles de dominer les personnes aux niveaux supérieurs de l'organisation.

(vi) Maslow suggère que les différents niveaux sont interdépendants et se chevauchent. Chaque niveau supérieur apparaissant avant le besoin du niveau inférieur a été complètement satisfait. Même si un besoin est satisfait, il influencera le comportement en raison des caractéristiques interdépendantes et qui se chevauchent des besoins.

(ii) la théorie ERG d'Alderfer:

Clayton Alderfer a reformulé la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow. La théorie des besoins ERG développée par Alderfer, résume les cinq besoins donnés par Maslow en trois besoins. Le mot ERG est dérivé des premières lettres de chacun de ces niveaux de besoins.

Ces trois besoins sont:

1. Besoins d'existence:

Les besoins d'existence combinent les besoins physiologiques et de sécurité du modèle de Maslow. Les besoins d'existence sont satisfaits par des incitations matérielles. Ces besoins incluent les besoins fondamentaux de survie des êtres humains, le besoin de sécurité physique et psychologique face aux menaces qui pèsent sur leur existence et leur bien-être.

2. Besoins liés:

Les besoins liés, incluent les besoins sociaux et d'estime de Maslow, qui sont dérivés d'autres personnes. Cela inclut les relations avec d’autres personnes qui nous tiennent à cœur. Ces besoins sont satisfaits par les relations personnelles et les interactions sociales.

3. Besoins de croissance:

Ces besoins sont similaires à ceux de Maslow. Ce besoin implique que des personnes fassent des efforts créatifs pour réaliser leur plein potentiel dans l'environnement existant. Ces besoins ne seront satisfaits que si un individu s'implique dans les activités de l'organisation et recherche de nouveaux défis et opportunités.

Alderfer a également révisé la théorie de Maslow:

(i) La hiérarchie des besoins de Maslow suit une progression rigide et progressive. La théorie ERG, en revanche, suppose que plusieurs besoins peuvent être opérationnels simultanément. Il n'est pas nécessaire que les besoins d'existence soient satisfaits en premier lieu, c'est seulement à ce moment-là qu'il peut passer aux besoins liés ou aux besoins de croissance. Une personne peut travailler sur ses besoins de croissance même si ses besoins d'existence peuvent être insatisfaits.

(ii) La théorie ERG améliore également la théorie de Maslow au motif qu'une personne ne reste pas à un certain niveau jusqu'à ce que ce besoin soit satisfait. Maslow était d'avis qu'une personne passera au niveau suivant uniquement si les besoins du niveau précédent sont satisfaits. La théorie de l'ERG corrige cela en disant que lorsqu'un besoin de niveau supérieur est frustré, le désir de l'individu d'augmenter un besoin de niveau inférieur apparaît.

Par exemple, si une personne ne peut pas satisfaire ses besoins liés à la croissance, elle augmentera son interaction sociale ou son besoin de parenté. Si ses efforts sont également frustrés pour répondre à ces besoins, il reviendra aux besoins essentiels et pourra demander des avantages matériels supplémentaires.

iii) Théorie de Herzberg sur la motivation et l'hygiène:

Fredrick Herzberg et ses associés développèrent la théorie de la motivation-hypertension, communément appelée théorie des deux facteurs, à la fin des années cinquante et au début des années soixante. Herzberg et ses collaborateurs ont mené une recherche basée sur l’interview de 200 ingénieurs et comptables ayant recherché 11 sociétés différentes dans la région de Pittsburgh, États-Unis.

Le but de la recherche était de déterminer quelles variables sont perçues comme des objectifs souhaitables à atteindre et, inversement, comme des conditions indésirables à éviter.

Au cours des entretiens, il a été demandé à ces hommes de décrire quelques expériences professionnelles antérieures dans lesquelles ils se sentaient «exceptionnellement bons» ou «exceptionnellement mauvais» . On leur a également demandé d'évaluer le degré d'influence de leurs sentiments - pour le meilleur ou pour le pire - par chacune des expériences qu'ils ont décrites.

Sur la base des réponses fournies par ces 200 personnes, Herzberg a conclu que certains facteurs tendent à être systématiquement liés à la satisfaction au travail et, d'autre part, à certains facteurs, toujours liés à l'insatisfaction au travail.

La dernière des conditions de travail, il a appelé les facteurs MAINTENANCE OR HYGIENE et les premières conditions de travail en tant que FACTEURS MOTIVATIONNELS. Les facteurs de motivation sont de nature intrinsèque et les facteurs d’hygiène sont de nature extrinsèque.

Ces deux facteurs sont décrits en détail comme suit:

1. Facteurs d'hygiène:

Les facteurs d'hygiène ou les facteurs d'entretien ne motivent pas les gens, ils empêchent simplement l'insatisfaction et maintiennent le statu quo. Ces facteurs ne produisent pas de résultats positifs, mais empêchent des résultats négatifs.

Si ces facteurs n'existent pas, cela entraînera une insatisfaction au travail. Ce ne sont pas des facteurs de motivation, car ils maintiennent un niveau de motivation égal à zéro ou, en d'autres termes, ces facteurs n'apportent aucune satisfaction mais éliminent le mécontentement.

Selon Herzberg, il existe dix facteurs de maintenance ou d'hygiène:

Le mot hygiène est tiré de la science médicale, où il signifie prendre des mesures préventives pour maintenir votre santé sans l'améliorer nécessairement. De la même manière, les facteurs d’hygiène de cette théorie préviennent les pertes d’efficacité mais ne favorisent pas la croissance. En tant que tels, ils sont également appelés insatisfaits.

2. Facteurs de motivation:

Ces facteurs sont de nature intrinsèque et sont liés au travail. Les facteurs de motivation ont un effet positif sur la satisfaction au travail et entraînent souvent une augmentation de la production totale. Ces facteurs ont donc une influence positive sur le moral, la satisfaction, l'efficacité et la productivité.

Herzberg a conclu que six facteurs motivent les employés:

Toute augmentation de ces facteurs améliorera le niveau de satisfaction. Ces facteurs peuvent donc être utilisés pour motiver les employés.

Sur la base de ses recherches, M. Herzberg a déclaré que, jusqu'à présent, les gestionnaires étaient très préoccupés par les facteurs d'hygiène. En conséquence, ils n'ont pas réussi à obtenir le comportement souhaité des employés. Pour augmenter la motivation, il est nécessaire de prêter attention aux facteurs de motivation.

Il a également conclu que les facteurs de motivation actuels sont les facteurs d'hygiène de demain. Parce qu'une fois qu'un besoin est satisfait, il cesse d'influencer le comportement. En outre, l'hygiène d'une personne peut être la motivation d'une autre personne, car la motivation est également influencée par les caractéristiques de la personnalité des personnes.

Analyse critique de la théorie:

La théorie de Herzberg est appréciée pour le fait qu’elle donne un aperçu de la tâche de la motivation en attirant l’attention sur les facteurs liés à l’emploi qui sont souvent négligés. Il montre la valeur de l'enrichissement de l'emploi en motivation. Ainsi, la théorie de Herzberg a résolu les problèmes des gestionnaires qui se demandaient pourquoi leurs politiques ne réussissaient pas à motiver suffisamment les employés.

Cependant, cette théorie n’est pas non plus passée inaperçue.

Il a été critiqué pour les motifs suivants:

1. Non concluant:

L’étude Herzberg a été limitée aux ingénieurs et aux comptables. Les critiques disent que cette théorie n'est pas concluante car les professionnels ou les employés peuvent aimer la responsabilité et les emplois stimulants. Mais les travailleurs en général sont motivés par le salaire et d’autres avantages. L’effet des facteurs d’hygiène et de motivation peut être totalement inverse sur certaines autres catégories de personnes.

2. Méthodologie:

Une autre critique de cette théorie concerne la méthode de recherche et de collecte de données. Les intervieweurs ont été priés de signaler une expérience de travail exceptionnellement bonne ou exceptionnellement mauvaise. Cette méthodologie est défectueuse car ces informations seront toujours subjectives et biaisées.

3. Enrichissement du travail:

Cette théorie a trop mis l’accent sur l’enrichissement des emplois et a totalement ignoré la satisfaction des travailleurs. Il n'attachait pas beaucoup d'importance à la rémunération, au statut ou aux relations interpersonnelles qui sont généralement considérées comme de grands facteurs de motivation.

En tenant compte de tous ces points, nous pouvons conclure que la théorie de Herzberg a été largement lue et que peu de personnes ne seront pas familiarisées avec ces recommandations. Cette théorie fournit aux gestionnaires des lignes directrices précieuses pour structurer leurs emplois de manière à inclure de tels facteurs dans les emplois qui apportent de la satisfaction.

(iv) Théorie X de McGregor Théorie Y:

Douglas McGregor a présenté ces deux théories, à savoir la théorie X et la théorie Y, fondées sur deux conceptions distinctes de l'être humain. Il a proposé, aux extrêmes opposés, deux paires d’hypothèses sur l’être humain, qu’il pensait impliquées par les actions des responsables.

La théorie X traite d'un extrême, basé sur un ensemble d'hypothèses et la théorie Y, d'un autre extrême basé sur un autre ensemble d'hypothèses. Ces théories ne sont basées sur aucune recherche, mais selon McGregor, ce sont des déductions intuitives.

Théorie X:

Cette théorie est basée sur l'approche traditionnelle du comportement humain.

Les hypothèses généralement retenues par les gestionnaires dans cette théorie sont les suivantes:

1. L'être humain moyen, par nature, n'aime pas le travail et essaie de l'éviter, dans la mesure du possible.

2. Les employés étant paresseux, ils doivent être contrôlés, contraints, menacés de sanctions pour atteindre leurs objectifs, dont ils sont indifférents.

3. Les employés moyens essaieront d'éviter les responsabilités et demanderont des instructions officielles chaque fois que possible, car ils ont relativement peu d'ambition.

4. La plupart des travailleurs placent la sécurité au-dessus de tous les autres facteurs liés au travail. Ces hypothèses sur la nature humaine ont une approche négative. Les gestionnaires qui défendent ces points de vue estiment que le contrôle extrême est le plus approprié pour traiter avec des employés irresponsables et immatures.

Il s'agit d'un style de direction autocratique basé sur la théorie traditionnelle de ce que sont les travailleurs et ce que la direction doit faire pour les motiver. Les travailleurs doivent être persuadés et poussés à la performance.

Théorie Y:

Cette approche suppose que la gestion par la direction et le contrôle est une méthode discutable pour motiver les personnes dont les besoins physiologiques et sociaux ont été satisfaits et dont les besoins en estime sociale et en réalisation de soi sont de plus en plus importants. Pour de telles personnes, la théorie Y semble être applicable, ce qui est le contraste de la théorie X.

Cette théorie repose sur les hypothèses suivantes concernant les personnes:

1. L'être humain moyen n'aime pas intrinsèquement le travail. Il peut voir le travail comme naturel ou agréable comme repos ou jeu.

2. Les employés feront preuve d'autodétermination et de maîtrise de soi dans la réalisation des objectifs auxquels ils se sont engagés.

3. Dans des conditions de travail appropriées, une personne moyenne peut apprendre à accepter et même à rechercher des responsabilités.

4. L'engagement envers les objectifs est fonction des récompenses associées à leur réalisation.

5. Toutes les personnes sont capables de prendre des décisions novatrices et créatives et la prise de décision n'est pas la seule province des personnes occupant des postes de direction.

Cette théorie a adopté une nouvelle approche en gestion. Il met l'accent sur la coopération entre la direction et les employés. Les objectifs individuels et organisationnels ne sont pas en conflit dans cette approche. Cette théorie met davantage l'accent sur la satisfaction des besoins de haut niveau des employés.

McGregor lui-même estime que les hypothèses de la théorie Y sont plus valables que celles de la théorie X. Ainsi, la délégation de pouvoirs, l'élargissement des tâches, la gestion par objectifs et les techniques de gestion participative sont de grands facteurs de motivation pour l'employé.

Applicabilité de la théorie X et de la théorie Y:

La théorie X et la théorie Y représentent deux extrêmes. Personne ne peut appartenir à ces deux situations extrêmes.

Chaque personne possède les traits de la théorie X et de la théorie Y, bien que les degrés puissent être différents dans des situations différentes. Bien qu'aucune généralisation ne puisse être faite, il apparaît néanmoins que la théorie X est plus applicable aux travailleurs de la classe inférieure non qualifiés et non instruits qui travaillent uniquement pour la satisfaction de leurs besoins physiologiques.

La théorie Y semble s’appliquer aux employés instruits, qualifiés et professionnels qui comprennent leurs responsabilités et n’ont pas besoin de direction ni de contrôle. Cependant, il peut y avoir des exceptions.

Un employé de niveau inférieur peut être plus responsable et mature qu'un employé de haut niveau bien qualifié. Pourtant, ces théories sont des outils très importants pour comprendre le comportement de l'être humain et pour concevoir les schémas de motivation. La direction devrait utiliser une combinaison des deux théories pour motiver différents employés.

(v) théorie Z:

William Ouchi, a proposé la théorie Z au début des années 80. La lettre Z ne signifie rien. Il s’agit simplement de décrire l’état de la situation en matière d’organisation et de comportement humain, comme cela a été le cas pour les théories X et Y. Ouchi a formulé cette théorie après avoir réalisé une étude comparative des pratiques de gestion américaine et japonaise.

C'est un modèle intégrateur, contenant le meilleur des pratiques américaines et japonaises. Il prend en compte les forces de la direction japonaise, telles que la cohésion sociale, la sécurité d'emploi, la préoccupation des employés, ainsi que la direction américaine, par exemple la prise de décision rapide, la prise de risque, l'autonomie individuelle, l'innovation et la créativité. Theory Z est un système de gestion mixte américano-japonais. Organisations modernes.

Caractéristiques de la théorie Z:

La théorie Z proposée par William Ouchi présente les caractéristiques suivantes:

1. Confiance:

La confiance et l'ouverture sont les éléments constitutifs de Theory Z. L'organisation doit œuvrer pour la confiance, l'intégrité et la transparence. Dans une telle atmosphère, les chances de conflit sont réduites au minimum. La confiance, selon Ouchi, signifie la confiance entre les employés, les superviseurs, les groupes de travail, la direction, les syndicats et le gouvernement.

2. Relation organisation-employé:

La théorie Z suggère des liens étroits entre les employés et l’organisation. Il plaide en faveur d'un emploi à vie pour les membres de l'organisation. Pour assurer la stabilité de l'emploi, les gestionnaires doivent prendre certaines décisions en connaissance de cause lorsqu'il y a une situation de licenciement.

Par exemple, il ne doit pas être suivi et les propriétaires / actionnaires peuvent être invités à supporter les pertes pendant un court instant. Empêcher les employés d’atteindre une promotion «plateau» peut être ralenti. Au lieu de la progression verticale, la progression horizontale peut être encouragée à différents niveaux.

Le cheminement de carrière des employés doit être clairement défini afin que ceux-ci sachent ce qu’ils peuvent réaliser et dans quelle mesure ils peuvent évoluer au sein de l’organisation, sur une période donnée.

3. Participation des employés:

La participation ici ne signifie pas que les employés doivent participer à toutes les décisions organisationnelles. Il peut y avoir une situation où la direction peut prendre une décision sans consulter les employés, une décision où les employés sont invités à suggérer, mais le signal vert final est donné par la direction.

Cependant, toutes les décisions qui affectent les employés doivent être soumises à un exercice participatif: les employés et la direction se rencontrent, échangent leurs points de vue, prennent des notes et arrivent à des décisions communes. L’objectif fondamental de la participation des employés est de reconnaître leurs suggestions, problèmes et idées de manière authentique.

4. Organisation sans structure:

Ouchi a proposé une organisation sans structure dirigée non sur la base de relations formelles, la spécialisation des tâches et des postes, mais sur la base du travail en équipe et de la compréhension. Dans les organisations, l’accent doit être mis sur le travail en équipe et la coopération, sur le partage d’informations, de ressources et de plans à différents niveaux, sans aucune friction.

Pour promouvoir une «pensée systémique» parmi les employés, il faut leur demander de se relayer dans divers départements à différents niveaux, afin de déterminer comment leur travail affecte les autres ou est affecté par les autres. Cela permet également aux employés de comprendre le sens de mots tels que «réconciliation», «ajustement», «donner et prendre» dans une organisation.

5. Préoccupation holistique pour les employés:

Pour obtenir l'engagement des employés, les dirigeants doivent être prêts à investir leur temps et leur énergie dans le développement des compétences de leurs employés, dans le partage ouvert et franc de leurs idées pour lever les barrières de classe, en créant des occasions pour les employés de réaliser leur potentiel.

L’objectif fondamental doit être de travailler de manière coopérative, volontaire et enthousiaste. La tentative doit consister à créer un climat de travail sain dans lequel les employés ne voient aucun conflit entre leurs objectifs personnels et les objectifs de l’organisation.

Des sociétés indiennes ont récemment expérimenté les idées de Theory Z, notamment dans des sociétés telles que Maruti Udyog Limited et Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL). Dans ces entreprises, le lieu de travail est conçu sur le modèle japonais en ayant une cantine commune, un uniforme commun pour les officiers et les travailleurs, etc.

D'autres idées d'Ouchi telles que l'emploi à vie, l'imprégnation d'une culture de travail commune, la prise de décision participative, l'organisation sans structure, les propriétaires occasionnant des pertes temporaires afin de fournir une protection aux employés peuvent être difficiles à mettre en œuvre dans les entreprises indiennes en raison de plusieurs problèmes compliqués.

Les différences de culture, de caste, de langue, de religion, etc. empêchent souvent de transformer la théorie en plans d'action concrets.

(vi) théorie de l'espérance de Vroom:

Victor Vroom a largement contribué à la compréhension du concept de motivation et des processus décisionnels utilisés par les personnes pour déterminer les efforts à déployer.

Critiquant la théorie des deux facteurs de Herzberg, il a déclaré que la motivation d'une personne pour une action à tout moment serait déterminée par la perception d'une personne selon laquelle un certain type d'action conduirait à un résultat spécifique et par sa préférence personnelle pour ce résultat.

Ce modèle est basé sur la conviction que la motivation est déterminée par la nature de la récompense que les gens attendent du résultat de leur travail.

Parce que l'homme est un être humain rationnel, il essaiera de maximiser la valeur perçue de telles récompenses. Les gens seront très motivés s’ils sont amenés à croire que s’ils se comportent de manière particulière, ils recevront un certain type de résultat en fonction de leurs préférences personnelles.

Le modèle de Vroom contient trois variables présentées sous la forme d'une équation. Comme le modèle est un multiplicateur, les trois variables doivent avoir une valeur positive élevée pour impliquer des choix de performance motivés. Si l'une des variables est égale à zéro, la probabilité de performance motivée tend à être nulle.

MOTIVATION = VALENCE x EXPECTANCY x INSTRUMENTALITY

Toutes ces trois variables sont expliquées comme suit:

1. Valence:

Valence signifie l'attraction (ou la répulsion) d'un résultat pour l'individu. Chaque fois qu'un individu a une préférence pour une récompense, la valence est la force de cette préférence. La valence est quelque chose de subjectif et varie d'une personne à l'autre. Il est considéré positif pour un individu s'il préfère atteindre le résultat plutôt que de l'atteindre.

Valence est zéro, si l'individu est indifférent au résultat et la valence sera négative si l'individu préfère ne pas atteindre le résultat pour l'atteindre. En termes simples, nous pouvons dire que le travailleur doit évaluer la récompense de manière satisfaisante et satisfaisante.

Ce n'est pas la valeur réelle de la récompense, mais la valeur perçue de la récompense dans l'esprit du travailleur qui est importante. Par exemple, une personne plus intéressée à obtenir la reconnaissance de son dur labeur n'aura aucune valeur pour une récompense en argent.

2. Espérance:

L'espérance est également appelée probabilité d'effort-performance. Il fait référence à la mesure dans laquelle la personne pense que ses efforts mèneront au résultat de premier niveau, à savoir l'achèvement de la tâche. L'espérance est la probabilité qu'une action particulière aboutisse à un résultat, c'est la perception dans l'esprit de l'individu de la probabilité qu'une action ou un comportement particulier conduise à un résultat donné.

Puisqu'il s'agit d'une association entre effort et performance, sa valeur peut aller de 0 à 1. Si l'individu estime que la probabilité d'obtenir un résultat est nulle, il n'essaiera même pas. D'autre part, si la probabilité est plus élevée, il déploiera davantage d'efforts pour obtenir le résultat souhaité.

3. Instrumentalité (probabilité de récompense de performance):

L'instrumentalité fait référence aux probabilités attachées par l'individu à chaque alternative possible performance-résultat, tout comme les probabilités précédemment attribuées à différents niveaux d'effort menant à différents niveaux de performance (espérance).

En termes simples, l'instrumentalité fait référence à la conviction et à l'attente d'une personne que sa performance conduira à une récompense particulière souhaitée. Par exemple, une personne qui souhaite une promotion peut considérer qu'une performance supérieure est très importante pour bénéficier de la promotion.

Une performance supérieure est le résultat de premier niveau et la promotion est le résultat de second niveau. Une performance supérieure (résultat de premier niveau) sera déterminante pour l'obtention de la promotion souhaitée (résultat de second niveau). La valeur de l'instrumentalité varie également entre 0 et 1, car il s'agit également de la probabilité d'atteindre le résultat souhaité.

Comme le suggère la relation, (la motivation = V x E x I), la force de motivation sera la plus élevée lorsque les trois facteurs sont élevés et la force sera réduite lorsque l'un ou plusieurs valeurs de la valence, de l'expectative ou de l'instrumentalité approcheront zéro.

Le modèle de Vroom peut également être représenté graphiquement comme indiqué sur la figure.

La direction doit reconnaître et déterminer la situation telle qu'elle existe et prendre des mesures pour améliorer ces facteurs de modification du comportement, afin que la valeur maximale puisse être atteinte individuellement.

La direction, par exemple, peut gérer les différentes situations de la manière suivante:

Évaluation du modèle d’espérance:

La théorie de Vroom est devenue très populaire et elle a fourni une alternative aux théories du contenu, qui selon lui n'étaient pas des explications suffisantes du processus complexe de la motivation au travail.

Les points forts de cette théorie sont:

(i) Le modèle d’attente est très utile pour comprendre le comportement de l’organisation. Cela peut améliorer la relation entre les objectifs individuels et organisationnels. Ce modèle explique comment les objectifs d'une personne influencent ses efforts et les modèles basés sur les besoins révèlent que le comportement individuel est orienté vers un objectif.

(ii) La théorie de l'espérance est une théorie cognitive, qui valorise la dignité humaine. Les individus sont considérés comme des êtres humains rationnels qui peuvent anticiper leur avenir sur la base de leurs croyances et de leurs attentes.

(iii) Cette théorie aide les gestionnaires à aller au-delà de ce que Maslow et Herzberg ont sous-entendu. Selon lui, la motivation ne signifie pas satisfaire les besoins non satisfaits. Les gestionnaires doivent permettre à un employé de voir que ses efforts peuvent donner lieu à des récompenses appropriées et satisfaisantes. Ce niveau d'attentes améliorera la motivation au travail.

Malgré ces avantages, le modèle d’espérance de Vroom présente les inconvénients suivants:

(i) La théorie de Vroom est difficile à rechercher et à appliquer dans la pratique. Ceci est évident par le fait qu'il y a eu très peu d'études de recherche conçues spécifiquement pour tester la théorie de Vroom.

(ii) Cette théorie suppose que l'homme est un être humain rationnel qui prend consciemment toutes les décisions. Mais il existe de nombreux cas où les décisions sont prises sans pensée consciente. Cela est particulièrement vrai pour les travaux de routine.

(iii) Bien que ce soit une théorie importante de la motivation mais elle est assez complexe. De nombreux gestionnaires, dans des situations d’organisation réelles, n’ont ni le temps ni les ressources nécessaires pour utiliser un système complexe au travail.

Pour conclure, nous pouvons dire que d’un point de vue théorique, ce modèle est un pas dans la bonne direction, mais d’un point de vue pratique, il n’aide pas le gestionnaire à résoudre le problème complexe de la motivation.

(vii) modèle de Porter et Lawler:

Lyman Porter et Edward Lawler ont élaboré une théorie complète de la motivation, combinant divers aspects dont nous avons discuté jusqu'à présent et utilisant deux variables supplémentaires dans leur modèle.

Bien que construit en grande partie sur le modèle des attentes de Vroom, le modèle de Porter et Lawler est un modèle de motivation plus complet. Ce modèle a également été appliqué dans l’étude des gestionnaires. Il s’agit d’un modèle à plusieurs variables qui explique la relation qui existe entre les attitudes et le rendement au travail.

Modèle de supposition de Porter et Lawler:

Ce modèle repose sur quatre hypothèses de base concernant le comportement humain:

(i) Comme mentionné ci-dessus, il s’agit d’un modèle à plusieurs variables. Selon ce modèle, le comportement individuel est déterminé par une combinaison de facteurs individuels et environnementaux.

(ii) Les individus sont supposés être des êtres humains rationnels qui prennent des décisions conscientes concernant leur comportement dans les organisations.

(iii) Les individus ont des besoins, des désirs et des objectifs différents.

(iv) Sur la base de leurs attentes, les individus décident entre des comportements différents, et un tel comportement déterminé conduira au résultat souhaité.

Les différents éléments de ce modèle sont expliqués dans la figure suivante:

Éléments du modèle de Porter et Lawler:

Les différents éléments de ce modèle sont les suivants:

1. Effort:

L'effort fait référence à la quantité d'énergie qu'une personne exerce au travail.

2. Valeur de la récompense:

Tout d'abord, les gens essaient de déterminer si les récompenses susceptibles d'être reçues d'un travail leur seront attractives. Ceci est appelé valence dans la théorie de Vroom.

Une personne qui recherche plus d’argent, par exemple, des vacances supplémentaires peut ne pas être une récompense attrayante. Si la récompense à obtenir est attrayante ou valent, alors la personne déploiera des efforts supplémentaires pour effectuer le travail, sinon il baissera ses efforts.

3. Probabilité de récompense d'effort perçu:

En outre, avant d'essayer, les utilisateurs tenteront également d'évaluer la probabilité qu'un certain niveau d'effort conduise au niveau souhaité de performance et la possibilité que cette performance aboutisse à certains types de récompenses. Sur la base de la valence de la récompense et de la probabilité de récompense de l'effort, les personnes peuvent décider de fournir un certain niveau d'effort de travail.

4. Performance:

L'effort mène à la performance. Le niveau de performance attendu dépendra de la quantité d'effort, des capacités et des traits de caractère de l'individu et des perceptions de son rôle. Les capacités comprennent les connaissances, les compétences et la capacité intellectuelle pour effectuer le travail. Les traits importants pour de nombreux emplois sont l'endurance, la persévérance et la détermination d'objectifs.

Ainsi, les capacités et les traits vont modérer la relation effort-performance. En outre, les personnes effectuant les tâches doivent avoir une perception précise des rôles, qui fait référence à la manière dont les personnes définissent leur travail. Les gens peuvent percevoir leurs rôles différemment. Seuls ceux qui perçoivent leurs rôles tels que définis par l'organisation seront en mesure de bien performer lorsqu'ils déploieront les efforts requis.

5. Récompenses:

La performance conduit à certains résultats sous la forme de deux types de récompenses, à savoir les récompenses extrinsèques et les récompenses intrinsèques.

Les récompenses extrinsèques sont les récompenses externes données par d'autres membres de l'organisation sous forme d'argent, de reconnaissance ou de louange. Les récompenses intrinsèques sont des sentiments internes de travail, d’estime de soi et de compétence que les individus ressentent quand ils font du bon travail.

6. Satisfaction:

La satisfaction découlera à la fois de récompenses extrinsèques et intrinsèques. Cependant, pour être satisfait, un individu comparera ses récompenses réelles avec les récompenses perçues si les récompenses réelles atteignent ou dépassent les récompenses équitables perçues.

Importance du modèle de Porter et Lawler:

Le modèle de Porter et Lawler se démarque de l'analyse traditionnelle des relations de satisfaction et de performance. En pratique, nous trouvons que la motivation n’est pas une simple relation de cause à effet; c'est plutôt un phénomène complexe.

Ce modèle revêt une grande importance pour les gestionnaires dans la mesure où il les incite à se concentrer sur les points suivants afin de motiver leurs employés:

1. Faites correspondre les capacités et les traits de caractère des individus aux exigences du travail en plaçant la bonne personne au bon travail.

2. Ils devraient expliquer soigneusement aux subordonnés leurs rôles ou ce qu'ils doivent faire pour être récompensés. Ensuite, il doit s'assurer qu'ils le comprennent.

3. Prescrire en termes concrets les niveaux de performance attendus des individus et ces niveaux devraient pouvoir être atteints.

4. Pour atteindre et maintenir la motivation, la récompense appropriée doit être associée à une performance réussie.

5. Assurez-vous que les récompenses distribuées sont appréciées par les employés. Ainsi, il devrait découvrir quelles récompenses sont attractives pour l'employé et voir si de telles récompenses peuvent lui être attribuées.

Les modèles Porter et Lawler ont indéniablement contribué de manière significative à une meilleure compréhension de la motivation au travail et du rapport entre performance et satisfaction. Mais même à ce jour, il n’a pas eu beaucoup d’impact sur la pratique actuelle de la gestion des ressources humaines.

(viii) théorie de l'équité:

La théorie de l'équité doit son origine à plusieurs théoriciens éminents. Cependant, c'est la formulation de la théorie par J. Stacey Adam qui est l'énoncé le plus élaboré et le plus documenté sur le sujet. Selon Adams, la théorie de l'équité repose sur la simple supposition que les gens veulent être traités équitablement.

De nombreux employés sont soucieux non seulement de satisfaire leurs propres besoins, mais aussi de comparer ce que les autres reçoivent. La théorie définit l'équité comme la conviction que nous sommes traités équitablement par rapport aux autres et l'inéquité comme la conviction que nous sommes traités injustement par rapport aux autres.

Les employés se sentent satisfaits ou insatisfaits des observations comparatives de leurs amis, voisins et collègues. Lorsqu'un employé estime qu'il manque d'une manière ou d'une autre par rapport aux autres, il a tendance à travailler dur pour atteindre le niveau des autres.

Les gens sont motivés par l'iniquité qu'ils observent par rapport aux autres. La théorie de l'équité aide à comprendre les causes et les conséquences probables du sentiment de traitement inéquitable entre les membres de l'organisation.

Adams a défini deux mots spécifiques, à savoir. personne et autre. Personne est un individu pour lequel l’équité ou les inégalités existent. Par autres, on entend tout individu avec lequel une personne est en relation d’échange pertinente ou avec qui une personne se compare.

Adams décrit le processus de comparaison d'équité en termes de ratios entrées / sorties. Les entrées sont la contribution d'un individu à l'organisation. Tels que la formation de la personne, l'éducation, les compétences, l'expérience, l'origine ethnique, l'effort et la loyauté.

Les sorties sont ce qu'il reçoit en retour. Une personne peut recevoir de nombreux résultats positifs et négatifs de l’organisation. Les résultats qu'un individu reçoit sont sous forme de salaire, de conditions de travail, de reconnaissance, de relations sociales, de niveau de supervision, etc. L’individu décide seul si un résultat est positif ou négatif.

Les gens évaluent le rapport entre leurs résultats et leurs intrants pertinents. Chaque personne compare ce rapport avec le rapport d'une autre personne ou d'un groupe de personnes. Appelons la personne qui fait la comparaison une personne et l’objet de la comparaison autre.

La figure suivante montre les résultats des comparaisons:

Un sentiment d'équité se produit lorsqu'un individu perçoit les ratios comme étant égaux. La situation se produit dans un environnement de travail où une personne a le sentiment que sa collègue et elle-même perçoivent le même salaire et que leurs intrants sont également les mêmes.

Un sentiment d'équité peut également se produire lorsque les résultats des autres sont supérieurs (ou inférieurs) à ceux de la personne et lorsque les intrants des autres sont également supérieurs (ou inférieurs). Cette forme d’équité est courante dans les organisations. Une personne ne se sent pas traitée de manière inéquitable si son supérieur reçoit un salaire plus élevé que lui.

Ainsi, l’iniquité en tant que force de motivation agira comme suit:

Au cas où il y aurait une inégalité dans les ratios de résultats et d'intrants, les personnes peuvent faire l'expérience de deux types d'inégalité positive et négative. Dans les inégalités négatives, les personnes ont le sentiment d'être sous-payées pour ce qu'elles donnent à l'organisation et dans les inégalités positives, elles ont le sentiment d'être mieux payées que ne leur vaut leur travail.

Le montant de l'inégalité est proportionnel à l'ampleur de la différence perçue entre les deux ratios. La théorie fondamentale de l'équité suppose que, lorsqu'elle ressent une inégalité, la personne est motivée pour la réduire. En outre, plus l'inégalité est grande, plus la motivation pour la réduire est grande.

Évaluation de la théorie de l'équité:

La théorie de l'équité a donné lieu à de nombreuses recherches et bon nombre des résultats ont été favorables. La théorie reconnaît l'influence des processus de comparaison sociale sur la motivation. Les individus sont concernés non seulement par le nombre de récompenses qu'ils reçoivent pour leurs efforts, mais également par le rapport entre ce montant et ce que les autres reçoivent.

Le motif de l'équité tend à être l'un des motifs importants chez les employés. Enfin, comparée aux autres théories, la théorie de l’équité adopte une approche réaliste de la motivation.

Cette théorie postule qu'une part importante du comportement individuel repose sur la situation perçue plutôt que sur l'ensemble des circonstances. Plusieurs hypothèses prouvent que cette hypothèse est correcte et que c’est l’équité ou l’inégalité perçue de la situation qui stimule la motivation et la satisfaction.

La théorie de l'équité n'est pas exempte de critiques. Le thème central de la théorie est le jugement du traitement équitable. Mais, en réalité, le concept d’équité n’est pas apprécié de tous. Les prédictions d’équité sont plus susceptibles de s’appliquer aux personnes moralement matures.

L’application de la théorie de l’équité pose également certaines difficultés pratiques:

(i) Comment une personne choisit-elle la comparaison avec les autres?

(ii) Comment évaluer la perception des gens concernant les relations intrants / résultats?

(iii) Un facteur donné est-il un intrant ou un résultat, par exemple une responsabilité?

(iv) Dans quelles circonstances chaque méthode de résolution des inégalités sera-t-elle utilisée?

Indépendamment de ces problèmes, la théorie de l'équité continue de nous fournir des informations importantes sur la motivation des employés. Les gestionnaires le trouvent très utile pour gérer et motiver les gens grâce à des récompenses équitables.