Caractéristiques du nouvel environnement concurrentiel

Le nouvel environnement concurrentiel exige une approche beaucoup plus ciblée du marketing stratégique basée sur une meilleure compréhension du consommateur.

En bref, ce nouvel environnement se caractérise par:

1. Niveau généralement plus élevé et intensité de la concurrence croissante (Airtel vs Vodafone Linux vs Microsoft), nouveaux concurrents plus agressifs qui apparaissent de plus en plus fréquemment (Jet Airways vs Kingfisher Airlines), bases de la concurrence changeantes à mesure que les organisations cherchent toujours plus difficile pour un avantage concurrentiel (Reliance Fresh, entreprise de détail de Reliance Industries), l’élargissement des sources géographiques de concurrence (Pepsi contre Coke), les attaques de niche de plus en plus fréquentes (aliments MTR ou aliments prêts à consommer ITC) stratégique les alliances deviennent de plus en plus fréquentes et nécessaires (Airtel, Vodafone, Reliance et Idea Cellular s’allient pour partager des pylônes de transmission).

2. Le rythme de l'innovation s'accélère (Nokia, Sony, Mind Tree consulting en technologie Bluetooth); des relations et des alliances plus étroites avec les clients et les distributeurs deviennent de plus en plus fréquentes et nécessaires. Les billets Air Deccan (Kingfisher Red) pourraient être réservés via des pompes à essence et des bureaux de poste, mis à part Internet et les agences de voyages - les stratégies à valeur ajoutée sont à l'ordre du jour (lancement du Country Club Millennium Club (carte de membre à vie) qui a connu un grand succès en 2007 en ajoutant 300 clubs de réseau et 52 stations propres en Inde et à l’étranger).

3. La concurrence sur les prix devient de plus en plus agressive (Airtel, RIM, BSNL Vodafone - un plan STD en Inde), la différenciation à long terme devient plus difficile à réaliser, de sorte qu'un nombre croissant d'entreprises se retrouvent coincées dans la commercialisation une nature sauvage sans avantage concurrentiel évident (supermarchés Food-world et points de vente Big Bazaar).

4. «Les mauvais concurrents (c'est-à-dire ceux qui ne respectent pas les règles traditionnelles et tacites du comportement concurrentiel au sein de leurs industries) deviennent de plus en plus courants et difficiles à gérer. (p. ex. Reliance Petroleum vs IOCL dans les prix de détail du pétrole Reliance Fresh vs Subhiksha pour l’escompte des fruits et légumes).

La reconnaissance de ces points oblige le stratège à répondre à cinq questions:

1. Contre qui l'entreprise est-elle en concurrence?

2. Quels sont leurs objectifs?

3. Quelles stratégies poursuivent-ils et dans quelle mesure réussissent-ils?

4. Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses?

5. Comment sont-ils susceptibles de se comporter et en particulier, comment sont-ils susceptibles de réagir aux mouvements offensifs?

Prises ensemble, les réponses à ces cinq questions devraient permettre au stratège en marketing de bien comprendre l'environnement concurrentiel et, en particulier, les concurrents de l'entreprise et la manière dont ils se font concurrence. Un exemple de ceci apparaît dans le tableau 5.1.

C'est donc dans le contexte de l'image qui se dégage de cette analyse que le stratège en marketing peut commencer à formuler sa stratégie. Dans l'exemple cité dans le tableau 5.1, le principal problème de Kodak concernait les coûts, les risques et les rendements à long terme possibles de la pénétration de nouveaux marchés dans les appareils de prise de vues instantanée et les copieurs de bureau, par opposition au maintien et à la défense de la position de la société en tant que leader du marché. le marché du papier photographique.

Les principales contributions environnementales au processus de planification stratégique de l'entreprise à cette époque étaient donc les forces concurrentielles et les nouvelles technologies. Ayant ainsi développé une image du marché, l’analyse peut être poussée plus loin en considérant le profil de réponse probable de chaque concurrent; les divers apports nécessaires à cet effet sont illustrés dans le tableau 5.2.

Tout en utilisant ce modèle, le stratège peut se concentrer sur la stratégie actuelle du concurrent, puis passer successivement à un examen des forces et des faiblesses de la concurrence. l’hypothèse concernant les objectifs futurs probables du concurrent, les facteurs qui l’entraînent et son rendement relatif. Par conséquent, il convient de répondre aux questions suivantes du tableau 5.2 avant de poursuivre.