Guide de l'entrepreneur sur la planification des activités et la prise de décision

Guide de l'entrepreneur sur la planification des activités et la prise de décision!

Cet article vous fournit un guide complet et détaillé sur la planification des activités et la prise de décision existant à l’heure actuelle. Les informations ci-dessous incluent tout ce que vous devez savoir pour élaborer les meilleurs plans d’entreprise et prendre les bonnes décisions au bon moment pour votre organisation.

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Planifier, c'est décider aujourd'hui pour demain. Ainsi, tout ce que nous prévoyons pour demain doit être fait par la prise de décision. Hindustan Unilever (HUL) a récemment prévu d’augmenter ses ventes à RS. 50 000 crore d’ici à 2015. HUL aurait pu opter pour différents objectifs, différents plans et différentes périodes. Mais HUL a choisi une combinaison particulière d'objectifs et les plans de taux de croissance et de calendrier reflétaient les choix parmi une variété d'alternatives.

La prise de décision fonctionne comme un moteur du processus de planification. Il sous-tend tous les aspects de l'établissement d'objectifs et de la formulation de plans parmi diverses options.

Concept de planification:

La planification est un processus intellectuel consistant à décider d’avance aujourd’hui pour demain) de ce qui doit être fait (fins, objectifs), qui doit le faire (responsabilité), comment cela doit être fait (moyen) et quand il faut le faire. fait (cadre temporel).

Le processus de planification est en tant que tel composé des éléments suivants:

1. Identification des objectifs

2. Formulation des étapes pour atteindre les objectifs

3. Prévisions

4. Prise de décision

Caractéristiques de la planification :

1. La planification est axée sur les objectifs:

La planification est une activité orientée vers l'action dont les objectifs sont la pierre angulaire. Les objectifs fournissent des orientations (pour savoir où l'organisation souhaite aller) et une direction unifiée pour les personnes (toutes les activités entrant dans la même destination); l'établissement d'objectifs affecte tous les autres aspects de la planification; travailler en tant que source de motivation des employés travaillent dur (surtout si la réalisation de l’objectif est liée aux récompenses); et fournit un mécanisme d'évaluation et de contrôle (en fournissant les normes).

2. La planification est la fonction principale de la gestion:

La planification est la première et principale activité de la direction, car toutes les autres fonctions de gestion ne démarrent qu’après la planification et sont exécutées dans le cadre défini par la planification.

3. La planification est omniprésente:

Chaque manager doit planifier, quel que soit son niveau. Bien sûr, la planification sera liée à la tâche qui lui est assignée. Plus le niveau est long, plus on consacre de temps à la planification pour un avenir lointain et plus bas, plus on consacre de temps à la planification.

4. La planification est dynamique par nature:

La planification implique des prévisions. La prévision implique une analyse de l'environnement. Étant donné que l'environnement n'est jamais statique, il peut être nécessaire de modifier les plans à mi-parcours. Étant donné que la cible est toujours en mouvement, une révision doit être effectuée pour être compatible avec l'environnement. Ainsi, la planification est par nature dynamique et amène la planification à être flexible.

5. La planification est continue:

La planification est limitée dans le temps. Un plan a un laps de temps spécifique après lequel un nouveau plan doit être préparé. Ainsi, la planification n'est pas une activité ponctuelle.

6. La planification est futuriste:

La planification n’est pas un exercice historique mais se rapporte à l’avenir. Cela nécessite de regarder vers l’avenir et de planifier des objectifs et des activités pour l’avenir.

7. La planification implique le choix

S'il n'y a pas d'autre issue, il n'est pas nécessaire de planifier. Mais s'il existe autant de façons d'atteindre la destination, Planning doit faire un choix en fonction des coûts, du temps et des objectifs.

8. La planification est un exercice intellectuel:

La planification n'est pas basée sur des conjectures, mais constitue un exercice intellectuel de collecte, d'analyse et d'interprétation de données d'événements passés, d'événements actuels et de prévisions futures. C'est sur cet exercice intellectuel fastidieux que la planification est faite, pour laquelle les gestionnaires doivent avoir des capacités d'analyse, d'imagination et de jugement.

Le processus de planification:

Différentes organisations peuvent suivre différentes étapes de planification, en fonction de la nature et de leur propre statut dans l'industrie. Cependant, certaines des étapes générales suivies sont les suivantes.

1. Analyse de la situation:

Nous pouvons aussi l'appeler sous d'autres noms, tels que l'analyse de l'environnement ou l'analyse stratégique. Les environnements internes et externes sont analysés pour rechercher les forces et les faiblesses; et les opportunités et les menaces.

En outre, l’environnement de l’industrie est également analysé pour déterminer la position de notre organisation en concurrence. L’analyse de la situation permet d’identifier et de diagnostiquer les hypothèses ou les prémisses de la planification, les problèmes et les préoccupations.

2. Fixer des objectifs ou des objectifs:

L'étape suivante consiste à définir les objectifs ou les objectifs. Dans les caractéristiques, nous avons expliqué à quoi servent les objectifs. Les objectifs peuvent être nombreux et parfois, l'organisation peut les trouver en conflit.

L’objectif de fabrication peut être de maintenir le coût au plus bas et l’objectif de marketing de fournir le produit élégant. L'incongruence doit être résolue par l'organisation concernée uniquement.

3. Mise en place des lieux de planification:

Les locaux supposent des hypothèses sur l'avenir. Lors de la prévision de la demande en aliments transformés, nous devons connaître la population, notre segment cible, la consommation par habitant, etc. Ce sont des locaux sur lesquels repose le plan.

4. Recherche, évaluation et sélection du bon choix:

Parmi les différents choix disponibles, le planificateur doit rechercher différentes alternatives, les évaluer un par un et enfin sélectionner la meilleure.

5. Formulation de plans dérivés:

Les plans dérivés existent sous forme de politiques, procédures, règles, calendriers, budgets, etc. Ces plans sont nécessaires à la mise en œuvre des plans de base. Si une entreprise élabore un plan de base pour le lancement d’un nouveau produit, les plans dérivés sont des plans concernant la conception du produit, l’achat d’inventaire, la publicité du produit, l’organisation des canaux, etc.

6. Communiquer le plan:

Un plan n'a de sens que s'il est communiqué à la personne qui doit le mettre en œuvre. Le responsable de la mise en œuvre doit également être invité à envoyer ses commentaires pour des améliorations futures. 7. Mise en œuvre du plan. Les plans sont des exercices inutiles à moins qu'ils ne soient utilisés correctement pour obtenir les résultats souhaités. Une mise en œuvre appropriée requiert la coopération de toutes les parties concernées et la fourniture des ressources nécessaires.

8. Surveillance:

C'est la dernière étape du processus de planification. La réalisation réelle doit être comparée à celle prévue et indique au responsable si les plans nécessitent un examen. Bien que ce soit la dernière étape, mais finalement, elle atteint la première étape. Ainsi, la planification est une activité cyclique.

Approches de la planification :

La manière dont le travail de planification est effectué est une question d’approche: autocratique, démocratique, composite ou assignée à un groupe de travail.

1. Planification descendante:

Dans cette approche, la direction prépare des déclarations de vision et de mission et définit des stratégies et d’autres plans. Et ensuite, elles sont transmises aux directions moyennes et inférieures pour la mise en œuvre.

C’est un cas où la vision est partagée et qu’il ya peu de possibilités pour une vision partagée. Cela ressemble à un style de gestion autoritaire, où les autres doivent simplement suivre les diktats de la direction.

2. Planification ascendante:

Dans cette approche, les propositions de plan proviennent d'un niveau inférieur et passent d'un niveau hiérarchique moyen à un niveau hiérarchique supérieur. En fin de compte, la direction générale lors de la finalisation des plans les prend en compte. Cette approche est révélatrice d'une gestion participative et d'un groupe de gestionnaires hautement responsables et dévoués. Cette approche motive les développeurs.

3. Planification composite:

Ceci est un amalgame des deux approches ci-dessus. La direction encourage les cadres moyens et inférieurs à formuler les plans. Cependant, la finalisation est la prérogative de la direction. Mais dans l'approche composite, la finalisation est effectuée en consultation avec les gestionnaires aux niveaux appropriés.

4. Planification du groupe de travail:

Dans certaines entreprises, la planification est confiée à un personnel professionnel, ce qui peut alléger la charge de travail de chaque responsable, coordonner la planification de chaque responsable et avoir une perspective plus large que celle de chaque responsable.

Types de plans:

Bien que la planification soit un processus, le (s) document (s) ou déclaration (s) résultant de cet exercice est appelé Plan (s). Dans une organisation, on trouvera une pléthore de plans. Les nombreux plans sont dus à des raisons différentes et à des objectifs différents. Les plans peuvent être classés sur la base de ce qui suit:

1. Sur la base des niveaux de gestion.

Les gestionnaires à différents niveaux préparent différents plans:

(i) Plan d'entreprise:

La direction comprend le conseil d'administration, le directeur général et le comité exécutif. La formulation de la vision, de la mission et de la stratégie est la prérogative exclusive du conseil d’administration, en consultation avec d’autres dirigeants.

Le plan d'entreprise concerne la croissance, la stabilité ou la réduction des dépenses. Le plan d’entreprise concerne l’ensemble de l’organisation, et l’allocation des ressources relève de sa compétence.

Dans le cas d'ITC Limited, le conseil s'assure que la société a des objectifs clairs et cherche à rendre compte de leur réalisation. Il existe ensuite un comité de direction, sous la supervision et le contrôle stratégiques du conseil, chargé de la planification.

(ii) Plan stratégique de l’unité opérationnelle:

Les plans pour différentes filiales ayant différents types d’activité doivent être élaborés conformément aux directives du plan d’entreprise. Cependant, le plan de la concurrence est élaboré pour chaque unité opérationnelle stratégique. Les plans couvrent les stratégies génériques suggérées par Michael Porter - stratégies de gestion des coûts, de différenciation et de concentration.

Dans le cas de l'ITC, la tâche est confiée au comité de division / comité de direction du SBU afin de réaliser les objectifs tactiques et stratégiques conformément au plan approuvé par le conseil.

(iii) Plans fonctionnels:

La planification fonctionnelle dans une SBU d'un conglomérat est effectuée par les chefs de département, qui ont le statut de cadres moyens. Il traite de différents domaines fonctionnels, tels que le marketing, les finances, les ressources humaines et les opérations. Les plans fonctionnels doivent s'inscrire dans le cadre des plans d'entreprise et de SBU. Les plans fonctionnels aident à atteindre les objectifs de l’entreprise et de la SBU.

(iv) Plans opérationnels:

Les plans pour différentes cellules ou postes de travail doivent également être établis. Cette tâche est laissée aux gestionnaires de première ligne. Dans le cas d'opérations de fabrication, les plans doivent être préparés en ce qui concerne les horaires de travail, les tâches et les installations pour la performance du travail. Des plans opérationnels efficaces assurent le succès de la planification fonctionnelle.

2. Selon le calendrier prévu pour le plan:

Sur la base du calendrier, les plans peuvent être axés sur le long terme, le moyen terme ou le court terme.

i) Plans à long terme:

Cela couvre une très longue période. La durée du plan à long terme varie d'une organisation à l'autre. La planification à long terme est la prérogative du niveau supérieur de la direction. Les déclarations de Vision, mission et valeurs sont préparées pour 10 à 20 ans.

Normalement, il couvre une période de cinq ans. Cependant, en période de turbulences, il faudra peut-être réduire la durée de la planification à long terme. Dans la technologie pour les téléphones mobiles, la durée à long terme peut être de 3 à 6 mois seulement.

ii) Plans intermédiaires:

Un plan intermédiaire couvre un à cinq ans. Ces plans sont particulièrement importants pour les niveaux de gestion intermédiaires et de première ligne. Le transfert de la production nationale vers des destinations à bas prix à l'étranger ou la liquidation d'installations de travail internes à externaliser nécessite des plans intermédiaires.

(iii) Plans à court terme:

Un tel plan couvre une période d'un an ou moins. Certains des plans à court terme peuvent être pour une période d'un jour, une semaine ou un mois. Un plan à court terme peut être un plan d'action (pour faire quelque chose selon le plan) et un plan de réaction (un plan pour faire quelque chose en réaction à une situation imprévue - en raison d'un incendie dans l'usine, la production doit être arrêtée de manière à pour remplacer les machines).

3. Sur la base de la réponse aux défis environnementaux:

La planification ne peut être séparée de l'environnement commercial et l'environnement ne peut pas rester statique. Fondamentalement, il est réactif et proactif.

(i) Plan réactif:

Le plan réactif est une réponse en réaction à certains développements dans l'environnement. Au Japon, à cause du récent tremblement de terre et du tsunami, de nombreuses entreprises japonaises ont dû fermer leurs activités. De nombreux importateurs d'Europe ont dû chercher les produits dans d'autres pays, auparavant importés du Japon.

(ii) Plan proactif:

Un plan proactif entre en vigueur lorsqu'une organisation analyse son environnement et prend des initiatives pour anticiper les changements probables à l'avenir et formule l'initiative appropriée pour gérer la situation probable.

Les Tatas ont perçu une opportunité pour les conducteurs de deux-roues qui souffraient du mauvais temps et ont eu l’idée de proposer une petite voiture à des prix économiques. Il existe de nombreux produits, tels que les produits anti-moustiques et les bouteilles d’eau, pour lesquels les premiers venus ont saisi l’occasion et ont planifié leurs activités de manière proactive.

(iii) Plan d'urgence:

Et si un plan d'action envisagé devenait redondant ou rendu inapproprié? Cela se produit souvent lors de matchs de cricket d'un jour et de T-20. Chaque équipe vient avec un plan d'action, mais l'équipe adverse peut gâcher le plan. Dans un tel cas, les équipes proposent différents plans d'action.

Ces plans supplémentaires font partie de la planification d’urgence. Dans le monde des affaires, la planification d’urgence a été constatée en raison d’un «bogue de l’an 2000». Air India a eu recours à un plan d'urgence lorsque ses pilotes se sont mis en grève récemment en mai 2011.

4. Sur la base de la fréquence d'utilisation:

Les plans opérationnels ou dérivés visant à atteindre des objectifs opérationnels sont généralement focalisés de manière étroite et leur horizon reste également relativement court. Ces plans peuvent être appelés plans à usage unique et plans permanents.

i) Plans à usage unique:

Les plans à usage unique sont spécifiques à une situation (situation unique, utilisation unique). Une fois les objectifs atteints, ils deviennent obsolètes et ne sont plus utilisés. Lorsque Mahindra et Mahindra ont acquis la société sud-coréenne Ssang Yong Motors, la stratégie d'expansion par le biais de l'acquisition d'une société coréenne était un plan d'action à usage unique.

Les plans à usage unique comprennent une stratégie (un plan d’action donnant une orientation - Stratégie de stabilité en période de récession), un programme (un plan d’action comprenant un large éventail d’activités visant à résoudre un problème en vue de la réalisation de certains objectifs - Introduction du métro dans les chemins de fer Delhi pour résoudre le problème des transports en commun), projet (une partie du programme avec une portée et une complexité réduites - Division de l’introduction des rails de métro à Delhi et dans la RCN en phases, première phase allant de Shahdara à Rithala et Université à Secrétariat central projet) et budget (plans d’action chiffrés sur une période donnée - budget de vente indiquant l’allocation mensuelle par territoire des objectifs de vente de chaque directeur des ventes pour l’année complète)

ii) Plans permanents:

Les plans permanents sont destinés à une utilisation récurrente dans des situations similaires (situations récurrentes, utilisation récurrente) pour une période plus longue, c'est-à-dire continue, s'étendant sur de nombreuses années. La politique en matière d’éthique des Tatas de ne pas corrompre est un plan permanent qui est en vigueur depuis longtemps. Les plans permanents prennent la décision en faisant un exercice de routine. Les plans permanents comprennent - Les politiques (pour guider l'action - tous les constructeurs automobiles ne donnent pas d'agence à ceux qui ont également pour politique de rechercher un autre constructeur; à l'université de Delhi, le quota de réservation est fixé; les politiques prévoient également des exceptions être gérées - si les sièges réservés restent vacants, comment les combler?); Procédures (plus spécifiques que les politiques désignent les étapes à suivre - procédure d’admission de l’Université de Delhi: les collèges déclareront un pourcentage limite et laisseront la liste ouverte pendant trois jours, les étudiants compris dans ce pourcentage rempliront les formulaires, préposé à l’admission vérifiera les notes reçues, l’enverra au comité d’admission qui verra que les marques sont exprimées en pourcentage limite, l’enverra au caissier qui lui donnera un bordereau de dépôt des frais à la banque, après avoir reçu des informations de la banque, le caissier notifier son admission au greffier concerné pour avoir fabriqué une carte d'identité et à la bibliothèque de délivrer des cartes d'emprunt de livre - les dates peuvent changer, mais la procédure reste la même); Méthodes (détails d'action pour effectuer une opération particulière.

Lorsqu’il vérifie les notes d’un commis à l’admission, il ne suit que les marques de la méthode dans l’une des langues, en vérifiant celles-ci dans les gazettes respectives du conseil d’administration et les règles et règlements (directives à suivre). doivent être déduits de 5%, c'est une règle; il est interdit de fumer dans l'enceinte du collège, le ragging est interdit et la violation de ces règles est punissable).

Tableau 7.1: Différence entre les plans à usage unique et les plans permanents :

5. Sur la base du champ d'activité:

Sur la base de la portée et de la nature des activités, le plan peut être séparé en plan stratégique, plan tactique et plan opérationnel.

(i) Plan stratégique:

Un plan qui définit les objectifs généraux visant à donner à l’organisation une orientation à long terme en ce qui concerne le déploiement des ressources est appelé plan stratégique. Sa portée est l'organisation totale.

Ces plans sont préparés par la direction du cabinet et servent de base aux plans tactiques et opérationnels. Peter F. Drucker a identifié huit objectifs stratégiques clés: position sur le marché, innovation, ressources humaines, ressources financières, productivité, responsabilité sociale et exigences en matière de profit.

(ii) Plans tactiques

Ces plans, parfois appelés plans opérationnels, fournissent des détails sur la manière dont les objectifs généraux doivent être atteints. Ce sont les cadres intermédiaires qui formulent les plans tactiques. Alors que la stratégie est essentiellement axée sur les ressources, l'environnement et la mission, la stratégie met l'accent sur les personnes et l'action.

Pour être efficaces, les plans tactiques, utilisés pour mettre en œuvre des parties spécifiques d'un plan stratégique, doivent avoir une relation organique avec le plan stratégique. Deuxièmement, bien que les stratégies soient spécifiées en termes généraux, les tactiques doivent spécifier les ressources et l’horizon temporel.

La stratégie de Tata est globalement présente. Les plans tactiques demandent quels secteurs, quels marchés, et les spécifications d’investissement de Greenfield (établissant sa propre installation) contre celles de Brown Field (acquisition d’une installation existante).

Troisièmement, les gestionnaires qui gèrent un plan tactique passent beaucoup de temps à travailler avec d’autres personnes pour recevoir des processus et transmettre des informations à d’autres personnes.

Les plans stratégiques diffèrent des plans tactiques de trois manières - horizon temporel (les plans tactiques couvrent une période plus courte mais les plans stratégiques couvrent une période de cinq ans ou plus), leur portée (le plan stratégique couvre une zone frontalière et traite moins de détails, mais les plans tactiques ont une surface plus petite objectifs spécifiques (le plan stratégique doit commencer par les objectifs, mais les plans tactiques les ont déjà et ne concernent que la manière dont ces objectifs doivent être atteints.

(iii) Plans opérationnels:

Comme les plans tactiques sont liés au plan stratégique, les plans opérationnels sont liés aux plans tactiques et visent à atteindre les objectifs opérationnels. Les plans à usage unique et permanents font partie intégrante des plans opérationnels.

6. Sur la base du formalisme:

La planification formelle par les gestionnaires signifie qu'il existe un processus de planification structuré et qu'il existe une autorisation adéquate pour entreprendre la planification. Les grandes entreprises préparent leurs plans formels par le biais d'une planification formelle. Certaines sociétés ont un service de planification distinct.

La planification informelle est associée à un processus de planification non structuré. La plupart des petites entreprises utilisent une planification informelle pour leurs projets. C'est l'évaluation subjective du propriétaire qui compte.

Pourquoi étudier la planification (importance) :

La planification n'est ni une mode ni une lubie. C'est une nécessité. Ne pas planifier signifie planifier pour échouer. Il est important que les étudiants, les gestionnaires et les entrepreneurs étudient la planification et développent leurs capacités de planification. La planification offre les avantages suivants:

1. La planification donne un sens de l'orientation à l'organisation:

La préparation de la vision, de la mission, des objectifs et des buts indique clairement à l’organisation où elle doit aller et comment. Une direction aussi claire aide à coordonner différents plans et activités et à développer la coopération et le travail d’équipe. L'absence de planification signifie que différentes personnes peuvent travailler les unes contre les autres.

2. La planification facilite la coordination:

En décidant à l'avance quoi faire et comment faire, la planification formule les programmes d'activités planifiés dans l'organisation. Ces programmes planifiés servent de base à une intégration ordonnée des efforts des différents départements, divisions et personnes.

3. Réduit l'impact du changement:

La planification crée un état d'esprit prévoyant l'avenir, l'anticipation du changement, son évaluation et la mise au point de réponses appropriées. Cela réduit donc l'incertitude.

4. La planification minimise le gaspillage et réduit la redondance:

En raison d'une direction claire menant à un effort coordonné, la planification réduit les activités inutiles. Les activités qui ne jouent aucun rôle dans l'organisation sont réduites au minimum, car elles ne peuvent plus rester cachées.

5. La planification fournit des normes pour faciliter le contrôle:

La planification établit des objectifs / objectifs / normes qui aident au contrôle? C’est contre eux que la performance réelle est comparée, que des lacunes sont localisées et que des mesures correctives sont prises.

6. La planification donne aux employés le sentiment d'avoir du sens et de l'importance:

Les employés se sentent précieux pour l'organisation. Parce qu'ils savent où l'organisation doit aller et quel rôle ils doivent jouer et comment leur rôle est lié aux objectifs de l'organisation.

7. La planification favorise la créativité:

Étant donné que la planification est un exercice intellectuel de recherche proactive à l’avenir, il est largement possible de faire appel à la créativité pour déterminer les objectifs et choisir la meilleure marche à suivre pour obtenir les résultats souhaités.

Obstacles à la planification :

La planification est dans la nature d'une personne. Mais la planification a ses propres limites, inconvénients et critiques. Ce sont comme sous:

1. La planification peut apporter de la rigidité dans la pensée et les opérations:

Un plan implique plusieurs activités et programmes et il y a une tendance à les exécuter sans changements ni déviations. Les gestionnaires s’intéressent davantage aux règles et procédures qu’à la réalisation des objectifs. Cette attitude entraîne une inflexibilité dans leurs pensées et leurs opérations.

2. La planification prend du temps et coûte cher:

La planification implique un grand nombre de personnes qui s'efforcent de collecter des faits et des données, de les analyser et de les interpréter. Cela nécessite des dépenses énormes en dehors du temps. C'est pourquoi, en cas de crise ou d'urgence, l'utilisation de la planification devient difficile.

3. La planification est probabiliste:

Les plans sont basés sur les prévisions. Si ces prévisions échouent, la planification échouera inévitablement. Cet obstacle à la planification découle des difficultés liées à la planification des locaux. Si la prévision des précipitations est mal calculée, les prémisses des produits agricoles iront également mal et, de ce fait, tout plan de vente ira également de travers.

4. La planification n'est pas réalisable dans un environnement dynamique:

Aujourd'hui, le climat des affaires est en pleine turbulence. Si les planificateurs partent du principe que l'environnement ne changera pas, c'est qu'il est défectueux. L’environnement actuel peut être appelé à juste titre aléatoire et imprévisible.

5. Les plans officiels ne peuvent remplacer l'intuition et la créativité:

Une organisation performante peut être le résultat de la vision de quelqu'un. Mais avec le temps, la vision se concrétise. Cela peut être catastrophique pour l’organisation.

6. La planification attire l'attention des gestionnaires sur la concurrence d'aujourd'hui et non sur la survie de demain:

Les planificateurs ont tendance à capitaliser sur les opportunités existantes plutôt que de créer de nouvelles opportunités. L'entreprise doit dépenser beaucoup quand une autre entreprise prend la tête. Même autrement, à cause des résultats trimestriels, les entreprises ne pensent pas à aller dans des eaux inconnues.

7. Le succès engendre l'échec:

Le succès est la principale raison de l'échec. Les plans réussis sont difficiles à changer. Le succès peut générer un faux sentiment de sécurité, générant plus de confiance que nécessaire. Les gestionnaires ne prennent pas de décision en temps utile au cas où la situation changerait soudainement.

8. Résistance au changement:

La planification implique des changements dans l'organisation, mais les gens résistent au changement. Les gens veulent que le voisin change mais pas lui-même. Ainsi, les gens résistent aux plans.

Comment rendre la planification efficace :

La planification n'est pas un luxe, mais une nécessité. Pour que la planification soit efficace et utile, il faut suivre les principes suivants:

1. Rendre les objectifs cristallins

2. Faites des prévisions aussi précises que possible

3. Obtenir le consentement des développeurs

4. Le plan devrait être solide

5. Le travail de planification soit confié aux bonnes personnes

6. Ne soyez pas trop optimiste

7. Gardez le plan flexible

8. Les plans à long terme soient examinés à court terme

Prise de décision :

Concept de décision et processus de prise de décision :

La prise de décision est normalement supposée être un choix parmi différentes alternatives. Le choix est la décision. Mais le processus de prise de décision commence bien avant. «La prise de décision est le processus par lequel les responsables identifient les problèmes d’organisation et tentent de les résoudre.»

Pour nos besoins, le processus de prise de décision est une activité intellectuelle impliquant la définition du problème, l’utilisation du jugement et de l’évaluation pour trouver diverses alternatives et choisir les meilleurs.

Décision et résolution de problèmes :

Lorsqu'une décision est mise en œuvre pour résoudre le problème, on parle de résolution de problème. En fait, c'est l'objectif de la prise de décision.

Caractéristiques de la prise de décision :

1. La prise de décision implique la sélection d’un plan d’action:

S'il n'y a pas de choix, aucune prise de décision n'est nécessaire. Mais quand il y a tant de choix, le meilleur d'entre eux est d'être sélectionné. Supposons que le problème est de savoir comment augmenter les ventes.

Il existe différentes alternatives telles que l'introduction de nouveaux produits, l'augmentation de la fréquence d'utilisation, la découverte de nouveaux marchés ou la modification de produits existants. La direction devra décider du bon plan d’action.

2. La prise de décision est une activité intellectuelle:

La sélection du bon choix nécessite une conceptualisation, une analyse et une vérification. La sélection du bon choix nécessite une analyse coûts-avantages approfondie - une activité intellectuelle.

3. La prise de décision est une activité de résolution de problème:

Les décisions sont prises pour résoudre les conflits d'objectifs, de moyens et de besoins. Une décision est inutile si elle ne peut pas résoudre le problème, ce sera simplement une perte de temps, d’argent et d’efforts.

4. La prise de décision implique des fonds et un engagement:

Des décisions telles que l'introduction de nouveaux produits ou le remplacement de l'ancienne technologie par la plus récente impliquent des fonds considérables et l'engagement de la direction. Parce que les décisions sont prises, l'organisation ne peut pas revenir en arrière.

5. La prise de décision est un processus social:

Les décisions sont prises par les êtres humains pour les êtres humains et sont mises en œuvre par les êtres humains. Ainsi, il a une dimension sociale. Les décisions doivent avoir un visage humain pour éviter de paraître anti-humain.

6. La prise de décision est omniprésente.

"Quel que soit le rôle d'un responsable, il le prend par la prise de décision", a déclaré Peter Drucker. La prise de décision est un élément indispensable de l’activité de gestion. Il englobe toutes les fonctions de gestion. En fait, une personne est un gestionnaire parce qu’elle prend des décisions.

Caractéristiques des décisions de gestion :

Les caractéristiques des décisions de gestion montrent que les décisions prises ne sont pas conformes au modèle rationnel de prise de décision.

1. La plupart des décisions sont non structurées:

Étant donné que les problèmes sont si nouveaux, nouveaux et complexes, les décisions les concernant le sont aussi, car il n’ya pas de structure dans la relation à ces problèmes.

2. La plupart des décisions souffrent de la satisfaction:

La plupart des décisions de gestion résultent de la recherche jusqu’à ce qu’une solution de rechange soit trouvée. Une recherche exhaustive n'est pas entreprise en raison de considérations subjectives et personnelles.

3. La plupart des décisions sont limitées par la rationalité limitée:

La plupart des gestionnaires sont «limités par leurs valeurs, leurs réflexes inconscients, leurs compétences et leurs habitudes», qui empêchent de prendre une décision optimale. Cela peut également être dû à des informations et à des connaissances incomplètes.

4. Ambiguïté:

La plupart des décisions managériales souffrent du manque de clarté quant aux objectifs et il est donc difficile de trouver une solution légitime.

5. Conflit dans la nature:

Tout en choisissant le meilleur plan d’action, le choix final n’est pas exempt de limitations. Tous les cours ont souvent des avantages et des inconvénients. Les pressions spectrales sont toujours présentes. Il est donc difficile de choisir une décision qui plaît à tout le monde.

Lors de l’achat d’inventaire, l’ingénieur de production a à l’esprit l’utilité fonctionnelle, le directeur financier a une perspective économique, et le directeur marketing a une perspective de satisfaction client. Enfin, une décision est prise après beaucoup de politesse et la deuxième meilleure décision est prise.

Processus de prise de décision :

Le processus de gestion est un processus complet. La figure 7.2 décrit le processus de prise de décision.

1. Reconnaître et définir le problème:

Tout d’abord, il doit y avoir une certaine incitation à prendre des décisions. Pour ce faire, le problème doit être reconnu. La définition du problème est inhérente à la reconnaissance du problème. Et un problème correctement défini signifie la moitié du problème résolu. Ce serait une erreur de considérer les caractéristiques comme des problèmes.

Les caractéristiques ne sont que des indicateurs d'un malaise. La grève des pilotes d’Air India n’est pas un problème d’augmentation de la rémunération, mais bien une méfiance croissante à l’égard de la direction et des pilotes.

2. Identifier des alternatives:

Après avoir reconnu le besoin et défini le problème, l'étape suivante consiste à élaborer des plans d'action alternatifs. Lors de l'identification des alternatives, les alternatives standard et créatives doivent être développées. Et ce faisant, il convient de tenir compte des restrictions légales, des normes morales et éthiques et des considérations économiques et sociales.

3. Évaluation des alternatives:

Toutes les alternatives doivent être évaluées en termes de faisabilité, de satisfactions et de leurs conséquences. Pour analyser correctement les solutions de rechange, Peter Drucker a suggéré quatre critères: le risque, l’économie d’effort, le calendrier et les limites des ressources.

4. Sélection d'une alternative.

Après le test de résistance de diverses alternatives, le moment est venu de sélectionner le meilleur, ce qui optimisera l’objectif pour lequel la prise de décision est en cours.

5. Communiquer et obtenir un soutien pour les décisions

Après avoir pris une décision et avant de la mettre en œuvre, il serait dans l'intérêt de l'organisation d'informer les autres membres de l'organisation et de recueillir son soutien en faveur de la décision à mettre en œuvre.

Pour communiquer la décision et obtenir l'acceptation, de nombreuses techniques sont utilisées - approbation de la direction, recours à un comité de responsables clés de tous les départements, gestion participative lors de la prise de décision, et al.

6. Implémentation de l'alternative sélectionnée:

Une fois que le choix d'une alternative est finalisé, l'étape suivante consiste à la mettre en œuvre, de sorte que cela puisse conduire à une solution du problème. En cas d'acquisition de chanté Yong, il était difficile d'intégrer culturellement Mahindra et Mahindra. Cela a pris du temps, mais cela a réussi. Lors de la mise en œuvre de la résistance au changement due à l'insécurité, les inconvénients et la peur de l'inconnu tels qu'identifiés dans le cas doivent être dûment pris en compte.

7. Suivi et évaluation des résultats:

Enfin, il est temps de s’assurer que l’alternative choisie a corrigé le problème ou a atteint son objectif. Sinon, l'organisation peut décider de consacrer plus de temps à l'option de travail choisie, d'adopter une deuxième ou une troisième alternative ou de relancer le processus d'identification du problème. L'absence de suivi de l'efficacité (élimination de l'écart entre la situation réelle et la condition souhaitée) de la décision peut s'avérer très coûteuse.

Types de décisions:

Les gestionnaires prennent différents types de décisions et, pour chaque type de décision, les variables décisionnelles et les situations de décision de la direction changent. Une classification de ces décisions est donnée sous.

1. Sur la base des préoccupations pour qui:

Chester I Bernard a décrit les décisions sur cette base comme des décisions personnelles et organisationnelles. Les décisions personnelles sont prises par une personne à titre individuel, distinct de l'organisation.

Un responsable qui quitte une organisation est sa décision personnelle. Les décisions d'organisation sont prises par un responsable dans l'exercice de ses fonctions officielles et peuvent déléguer le pouvoir de décision à son subordonné.

2. Sur la base de la fréquence d'occurrence:

Certains problèmes se reproduisent encore et encore. Ces situations problématiques sont routinières, répétitives et pour elles la structure pour prendre des décisions est en place. Ces décisions sont appelées décisions programmées.

L'achat de matière première est une décision programmée, car la structure est en place, la procédure est connue et le risque est minime. D'autre part, les décisions non programmées sont prises en relation avec des situations uniques, mal définies, non structurées et ayant un impact important sur l'organisation.

Les gestionnaires prennent des décisions sur mesure pour des problèmes uniques sur la base de leur expérience, de leurs connaissances et de leur créativité. Les décisions non programmées sont assez risquées car elles sont prises dans l'incertitude.

Parmi les exemples de décisions de ce type, il convient de citer l’entreprise à acquérir, le marché mondial sur lequel entrer, la vente d’une division non rentable. Les gestionnaires de niveau inférieur consacrent plus de temps aux décisions programmées et, à mesure que nous progressons, nous constatons que la direction se préoccupe davantage des décisions non programmées.

Table7. 2: Différence entre les décisions programmées et non programmées:

3. Sur la base des situations ou conditions de prise de décision:

La prise de décision est une activité très complexe. Sur la base des conditions de prise de décision, les décisions peuvent être classées en tant que décisions sous certitude, sous risque et sous incertitude.

Sous certitude, la prise de décision devient facile. Le décideur doit simplement choisir la meilleure alternative. Des décisions à très courte portée sont prises car elles ne représentent aucune incertitude.

Lorsqu'un gestionnaire prend une décision sur la base d'informations incomplètes mais les plus fiables et factuelles, et que chaque alternative a un certain nombre de résultats. Embauchant un nouveau directeur des ventes, le directeur du marketing a une idée de l’augmentation des ventes qu’il peut générer. Mais il ne peut jamais être sûr de l'augmentation exacte des ventes.

Les décisions dans l'incertitude sont celles qui sont prises sans beaucoup d'informations sur les situations environnementales. De telles situations se produisent lorsqu'il n'y a pas de données antérieures. Les décisions sont prises sur la base de l'intuition et les résultats dépendent du hasard.

4. Sur la base de qui prend les décisions?

Les décisions pour l'organisation sont prises par les gestionnaires. Certaines des décisions sont prises par des cadres individuels, mais certaines par un groupe de gestionnaires. Ainsi, les décisions peuvent être des décisions individuelles et des décisions de groupe.

Le degré d'importance détermine si un responsable individuel doit prendre une décision ou un groupe ou une équipe doit prendre une décision. Le tableau 7.3 présente les avantages et les inconvénients de la prise de décision en groupe.

Tableau 7.3: Avantages et inconvénients de la prise de décision en groupe :

Factors Affecting Decision Making :

There are many factors or pressures influencing decision making. Every pressure leaves its influence on the process of decision making. Some of the factors are:

1. Time Pressures:

La plupart des gestionnaires sont surchargés et le temps est ce qu’ils ont de plus rare. Si le temps imparti est inférieur ou le temps disponible est moindre et que la décision doit être prise à la onzième heure, la qualité de la décision en souffrira car le responsable ne pourra pas collecter, analyser et interpréter les informations pour la prise de décision.

2. Valeurs du gestionnaire:

Les valeurs reflètent l'attitude et les normes de la vie. Les valeurs elles-mêmes proviennent de nombreuses sources. Une personne aux valeurs fortes peut ne pas aimer prendre en compte les besoins de la société et ignorer les autres perspectives d'une décision. Beaucoup d'hommes d'affaires considèrent l'inclusion de tous les membres de la société, mais ceux qui ont leur propre jugement de valeur peuvent ignorer la croissance inclusive.

3. Politique d'organisation:

Les décisions doivent être prises dans les paramètres des politiques de l'organisation. Cependant, certains gestionnaires progressifs obligent l'organisation à accepter des décisions en dehors de ce cadre. Le groupe Birla ne s’est pas étendu à l’alcool, au tabac ou à l’hôtellerie dans le cadre de la politique du groupe Birla.

4. Propension au risque du gestionnaire:

Il ne peut y avoir deux gestionnaires identiques en ce qui concerne la propension à prendre des risques. Ceux qui peuvent prendre leurs décisions seront certainement différents - plus le risque, plus d'avantages et moins le risque, moins les avantages.

5. L'environnement:

L'environnement commercial a une grande influence sur la prise de décision. La décision de l'ITC en matière de diversification tient davantage à la politique du gouvernement indien visant à taxer les produits du tabac d'année en année. La décision de se lancer dans le commerce des aliments est due au revenu personnel croissant des Indiens. La décision de se lancer dans l'hôtellerie est due à l'intensification du tourisme international en Inde.

6. autres:

L'attitude de la direction, l'allocation des fonds, la réaction des subordonnés et l'interaction avec les autres départements sont les autres facteurs majeurs qui influent sur la prise de décision.

Prise de décision et rationalité limitée :

C'est Herbert Simon qui a introduit le concept de rationalité limitée. Il est correct de dire que les gestionnaires sont des êtres rationnels dans le sens où ils essaient de comprendre les choses et de faire des choix judicieux. Cependant, le monde est vaste et complexe et nous ne sommes ni Bouddha ni Dieu. Nous ne comprendrons jamais complètement une situation avant de devoir prendre une décision. Dans la vie réelle, nous n'avons pas la capacité de tout comprendre et de décider de manière rationnelle. Herbert Simon a indiqué qu'il y avait donc deux causes principales de rationalité limitée:

a) Limitations de l'esprit humain

(b) La structure dans laquelle l'esprit fonctionne.

Les décideurs (quel que soit leur niveau d’intelligence) doivent respecter trois contraintes inévitables: (1) il n’existe que des informations limitées, souvent peu fiables, sur les alternatives possibles et leurs conséquences, (2) l’esprit humain n’a que des capacités limitées traiter les informations disponibles et (3) ne disposer que de peu de temps pour prendre une décision.

Par conséquent, même les personnes qui entendent faire des choix rationnels sont tenues de faire des choix satisfaisants (plutôt que d'optimiser ou de maximiser) dans des situations complexes.

Ces limites à la rationalité rendent également presque impossible la rédaction de contrats couvrant toutes les éventualités, nécessitant le recours à des règles empiriques. Les problèmes plus difficiles nécessitent plus de réflexion, ce qui augmente la charge cognitive. On ne peut être rationnel que dans les limites du temps et des capacités cognitives. J'ai choisi un nouveau système hi-fi basé sur la lecture de quelques magazines et l'écoute de plusieurs amis. Même lorsque le vendeur me propose une meilleure offre, je la refuse.

Comment rendre la prise de décision efficace?

Pour que le processus de prise de décision soit efficace, les points suivants sont utiles:

1. Donner la priorité aux décisions - laquelle est la première et laquelle peut être différée.

2. Les bonnes décisions ne peuvent jamais découler d'informations erronées ou inadéquates.

3. La prise de décision créative est toujours meilleure que les décisions ordinaires.

4. Les différentes décisions de gestion ne doivent pas aller à l’encontre des autres.

5. Pour une meilleure acceptation, coopération et engagement, le point de vue des responsables de la mise en œuvre soit pris en compte.

6. En cette ère d’explosion d’informations, les responsables doivent être formés à l’utilisation exclusive des informations requises et à l’ignorance des informations indésirables.