Qui est le père de la gestion scientifique?

Le père de la direction «scientifique» était Frederick Winslow Taylor, ingénieur en mécanique qui effectua des études de gestion en 1890. Selon lui (1947), la gestion «scientifique» (les citations sont les nôtres) repose sur la ferme conviction que les intérêts de l'employeur et l'employé sont les mêmes, et que ce système permet de donner à l'ouvrier ce qu'il veut le plus - des salaires élevés - et l'employeur ce qu'il veut - un coût de la main-d'œuvre peu élevé. Taylor a proposé une gestion scientifique par opposition à une "gestion de l'initiative et Il estimait que son système était scientifique car il rassemblait les connaissances que seuls les ouvriers possédaient auparavant et les classait, les classait et les réduisait à des lois, des règles et des formules.

Il a proposé que la direction assume de nouvelles tâches, telles que:

(1) développer une science pour chaque élément du travail d'un homme,

(2) sélection scientifique et formation des ouvriers,

(3) coopérer chaleureusement avec les hommes, et

(4) Assumer tous les devoirs et travaux pour lesquels il est mieux adapté que les ouvriers.

En résumé, Taylor déclare: «Sous la gestion de l'initiative et de l'incitation, tout le problème appartient aux ouvriers, tandis que sous une direction scientifique, la moitié est sous gestion.» Pour être parfaitement franc, soit Taylor, soit un super vendeur ou industrie en 1890 était très primitif et ses dirigeants étaient très naïfs. L'analyse du système de Taylor et de la manière dont il a été utilisé ne permet aucune justification pour le terme «scientifique».

L’étude Taylor, qui a acquis une importance historique, est le «Pig-Iron Handler», une étude d’un groupe d’hommes chargeant des porcs pesant 92 livres et chargeant une moyenne de 12, 5 tonnes par jour. Le manque d'intérêt et de sympathie de Taylor pour les ouvriers est révélée dans sa déclaration: «Cette œuvre est tellement rudimentaire et élémentaire que l'écrivain croit fermement qu'il serait possible de former un gorille intelligent afin de devenir un porc plus efficace. manier le fer que n’importe quel homme peut être. »Son manque de sympathie et de respect se reflète également dans la façon dont il raconte le comportement d’un travailleur nommé Schmidt (1947, p. 44 et suiv.):

"Schmidt, êtes-vous un homme cher?"

"Voile, je ne sais pas de quoi tu parles."

«Oh oui, tu le fais. Ce que je veux savoir, c'est si vous êtes un homme cher ou non.

"Voile, je ne sais pas de quoi tu parles."

«Oh, viens maintenant, réponds à mes questions. Ce que je veux savoir, c'est si vous êtes un homme cher ou un de ces types à bas prix ici. Ce que je veux savoir, c'est si vous voulez gagner 1, 85 USD par jour ou si vous êtes satisfait de 1, 15 USD, exactement de la même façon que les boursiers bon marché. »

«Est-ce que je voulais 1, 85 $ par jour? Vas point un homme cher? Voile, oui j'étais un homme cher. "

«Oh, tu m'agaces. Bien sûr, vous voulez 1, 85 $ par jour - tout le monde le veut! Vous savez parfaitement que cela n’a que très peu à voir avec le fait que vous êtes un homme cher. Pour l'amour de Dieu, répondez à mes questions et ne perdez plus de mon temps. Maintenant viens ici. Vous voyez ce tas de fonte?

"Oui."

"Vous voyez cette voiture?"

"Oui."

«Eh bien, si vous êtes un homme cher, vous allez charger cette fonte sur cette voiture demain pour 1, 85 $. Maintenant, réveillez-vous et répondez à ma question. Dis-moi si tu es un homme cher ou non.

«Voile - est-ce que j'ai reçu 1, 85 USD pour le chargement de la fonte en point dans la voiture à point demain?

«Oui, bien sûr que si, et vous recevez 1, 85 USD pour le chargement d’une pile de ce genre tous les jours de l’année. C’est ce que fait un homme cher, et vous le savez aussi bien que moi.

«Voile, tout va bien. Je pourrais charger de la fonte sur la voiture demain pour 1, 85 dollar, et je la reçois tous les jours, n'est-ce pas?

"Certainement, oui, certainement."

"Voile Den, j'étais un homme cher."

«Maintenant, attends, attends. Vous savez aussi bien que moi qu'un homme cher doit faire exactement ce qu'il dit du matin au soir. Vous avez déjà vu cet homme ici auparavant, n'est-ce pas?

"Non, je ne l'ai jamais vu."

«Eh bien, si vous êtes un homme cher, vous ferez exactement ce que cet homme vous dira demain, du matin au soir. Quand il vous dit de prendre un cochon et de marcher, vous le ramassez et vous marchez, et quand il vous dit de vous asseoir et de vous reposer, vous vous assoyez. Vous le faites tout au long de la journée. Et en plus, pas de bavardage. Maintenant, un homme cher fait exactement ce qu'il lui a dit de faire, sans bavardage. Comprends-tu cela? Quand cet homme vous dit de marcher, vous marchez; quand il vous dit de vous asseoir, vous vous assoyez et vous ne lui parlez pas. Maintenant, tu viens travailler ici demain matin et je saurai avant le soir si tu es vraiment un homme cher ou non.

En introduisant des périodes de repos et en surveillant étroitement le travail, Taylor a augmenté la production de Schmidt (à condition qu’elle soit moyenne) de 12½ à 47½ tonnes par jour, une augmentation de 280%. Le salaire de Schmidt est passé de 1, 15 dollar par jour à 1, 85 dollar par jour, soit 61%. Le présent auteur ne prétend pas que Schmidt aurait dû recevoir une augmentation de salaire de 280%, mais il est évident que l'augmentation de salaire était disproportionnée par rapport à l'augmentation de production. Il est tout à fait possible que l'épisode de Schmidt ait été à l'origine d'un problème auquel l'industrie de la production de masse des États-Unis est toujours confronté.

Un autre aspect du travail de Taylor concerne la sélection scientifique des ouvriers. Il a déclaré de manière décente que seul un homme sur huit pouvait produire 47½ tonnes par jour. Cela signifiait des changements d'emploi pour sept hommes sur huit dans un gang. Il est fort probable que sa norme de production était trop élevée et que sa sélection n’était pas scientifique.

Pour comprendre Taylor, il est nécessaire de se référer à ses premiers travaux chez Midvale Steel (1947, p. 49-50).

Dès que l'écrivain a été nommé chef de gang, l'un après l'autre, les hommes sont venus le voir et ont parlé comme suit:

«Maintenant, Fred, nous sommes ravis de voir que tu es devenu chef de gang. Vous connaissez bien le jeu, et nous sommes sûrs que vous n'êtes pas susceptible de jouer à la pièce. Vous venez avec nous et tout ira bien, mais si vous essayez de dépasser l'un de ces taux, vous pouvez être absolument certain de vous jeter à la renverse. "

L'écrivain leur dit clairement qu'il travaillait maintenant du côté de la direction et qu'il proposait de faire tout ce qui était en son pouvoir pour obtenir une journée de travail équitable sur les tours. Cela a immédiatement déclenché une guerre; dans la plupart des cas, une guerre amicale, parce que les hommes qui le gouvernaient étaient ses amis personnels, mais néanmoins une guerre qui, avec le temps, devenait de plus en plus amère.

L’écrivain a utilisé tous les moyens possibles pour leur faire faire un travail équitable, comme décharger ou baisser le salaire des hommes les plus obstinés qui refusaient d’améliorer la situation, comme baisser le prix du travail à la pièce, embaucher des hommes verts et en leur apprenant à faire le travail, en leur promettant qu'après avoir appris comment, ils feraient un travail équitable.

Tandis que les hommes exercent constamment une telle pression (à l'intérieur et à l'extérieur des travaux) sur tous ceux qui ont commencé à augmenter leur production, ils ont finalement été contraints de faire comme les autres, ou bien ils ont cessé de fumer. Personne qui n'a pas eu cette expérience ne peut avoir une idée de l'amertume qui se développe progressivement dans un tel combat.

Dans une guerre de ce genre, les ouvriers ont un expédient qui est généralement efficace. Ils utilisent leur ingéniosité pour trouver diverses façons de briser ou d’endommager les machines qu’ils utilisent, apparemment par accident ou au cours de leur travail habituel. Ils l’ont toujours laissée à la porte du contremaître, qui les a forcés à conduisez la machine si fort qu'elle est surmenée et en train d'être ruinée. Et peu de contremaîtres sont en mesure de résister à la pression combinée de tous les hommes du magasin. Dans ce cas, le problème était compliqué par le fait que le magasin fonctionnait jour et nuit.

L’écrivain avait deux avantages, cependant, que ne possède pas le contremaître ordinaire, et ceux-ci viennent, curieusement, du fait qu’il n’était pas le fils d’un ouvrier.

En ce qui concerne le troisième élément du système de Taylor, la coopération avec les hommes, la coopération pour lui ne peut être interprétée dans le sens où la coopération a été utilisée. Taylor a attribué son succès en tant que chef de gang à deux faits: (1) il n'était pas le fils d'un ouvrier et la direction le croirait donc plus tôt qu'un ouvrier ordinaire, et (2) il était différent et vivait séparé des autres ouvriers. De ce point de vue, il ne peut pas parler de coopération véritable.

Taylor croyait également que des augmentations de plus de 60% des salaires uniformes habituellement payés rendraient les hommes sans décalage, extravagants et dissipés. Il a rapporté cela après avoir évoqué une longue série d'expériences et d'observations, mais il n'a pas mentionné le type d'expérience. il ne semble pas que ses observations aient été impartiales.

Depuis son temps, les salaires ont considérablement augmenté de plus de 60% et les ouvriers ne sont pas devenus «dépourvus de vitesse, extravagants et dissipés». Taylor représente ceux qui croient que l'ouvrier moyen est ennuyeux et n'a aucun intérêt sauf de gagner plus d'argent, mais est si stupide que gagner trop est mauvais pour lui; par conséquent, la direction le protège en limitant les augmentations de salaire.

Un monde de différence existe entre les vues de Taylor et les vues actuelles de nombreux psychologues et ingénieurs industriels. Certaines de ces différences peuvent être attribuées au travail effectué par Frank B. Gilbreth, ingénieur, et son épouse, Lillian, formée en psychologie.

Les premiers travaux de Frank Gilbreth dans ce domaine concernaient la briqueterie (1911). Sa première étude impliquait bien plus que l’introduction de périodes de repos et la supervision constante du travailleur au travail. Il s’agissait d’une étude minutieuse des mouvements impliqués dans la pose de briques et cela lui permettait de réduire les mouvements de 18 à 5, augmentant ainsi la production de 120 à 350 briques par heure-homme.

Les deux Gilbreth ont travaillé en étroite collaboration et les résultats de leur travail démontrent les avantages de la coopération entre un ingénieur et un psychologue. De leur formation, l'ingénieur et le psychologue acquièrent de nombreuses informations complémentaires. Seuls, ils peuvent commettre de graves erreurs. Ensemble, ils peuvent faire de réels progrès. Ils peuvent agir l'un sur l'autre pour que l'élément humain ne néglige pas l'élément mécanique, et inversement. Il est en effet dommage que de telles équipes ne soient pas plus fréquentes.

Les Gilbreth ont mis au point un système d’efficacité reposant sur neuf principes:

(1) individualisation,

(2) la fonctionnalisation,

(3) mesure,

(4) analyse et synthèse,

(5) la normalisation,

(6) dossiers et programmes,

(7) enseignement,

(8) incitations,

(9) Bien-être.

Leur système était exhaustif et valable à de nombreux égards, non seulement pour les augmentations de production obtenues, mais également pour la reconnaissance du fait que chaque ouvrier était l'unité à mesurer. Les Gilbreth croyaient que les détails de la situation de travail devraient être ajustés en fonction de la personne plutôt que de la forcer à suivre le modèle de travail. Leurs écrits (1916, 1917) montrent beaucoup plus de perspicacité et de compréhension de l'individu que le travail de Taylor et il y a peu de preuves du mépris de l'ouvrier que semble avoir eu Taylor.

L’une des contributions les plus intéressantes des Gilbreth a été l’analyse et la décomposition d’une tâche en éléments de base du mouvement, qu’ils ont appelé «therbligs». Ce mot, inventé par Frank Gilbreth à la suite d’une suggestion de sa femme, peut à certains égards, être considéré comme un précurseur de Serutan. Relire en arrière donne le nom Gilbreth sauf que t et h sont inversés. Les therbligs sont très utiles; chacun porte un nom et un symbole, comme illustré à la figure 20.2.

Chaque travail implique un certain nombre de ces therbligs. À titre d'illustration, envisagez de signer votre nom. Un homme garde généralement son stylo-plume dans la poche intérieure de son manteau. En termes obligés, il doit rechercher, trouver, sélectionner (en supposant qu'il ait plus d'un stylo), transporter le chargement, positionner, désassembler, positionner, utiliser, assembler, transférer, rechercher, trouver, positionner. Beaucoup de travail pour une tâche aussi simple qui est accomplie en si peu de temps.

Après que tous les therbligs impliqués dans la tâche ont été identifiés, il est alors nécessaire de poser six questions:

1. Chaque therblig est-il nécessaire?

2. Peut-on simplifier la tâche en réduisant le nombre de motions?

3. Peut-il y avoir moins de mouvement dans la performance ou le degré?

4. Les étapes peuvent-elles être combinées?

5. La séquence peut-elle être modifiée?

6. Peut-on en faire plus d'un en même temps?

Pour revenir à la signature de son nom, il est immédiatement évident qu'un système plus efficace utiliserait un stylo de bureau sur une position fixe; cela ne nécessite ni montage, ni démontage, ni sélection, et bon nombre des autres éléments ne sont pas nécessaires.

Une autre illustration simple est le nombre d’étapes nécessaires pour insérer des lettres dans des enveloppes, les adresser et les tamponner. Un bon exercice à ce stade serait de planifier un système efficace. Rappelez-vous que l’introduction d’équipements et de machines n’est pas toujours souhaitable. Une machine à timbrer automatique et un adressographe peuvent coûter trop cher par rapport à la quantité moyenne de mailing effectuée par une petite organisation typique.

A partir d'une étude de Schumard intitulée A Primer of Time Study (1940), Schumard offre une bonne perspective de ce qui s'est passé dans le domaine de l'étude du temps et du mouvement depuis le début des années 1900. Il écrit: «On pense que la composition d'un bon homme qui étudie le temps est comprise entre 80% et 20%. Les 80% peuvent être appelés en contact, les 20% restants peuvent être appelés en éducation et en bon sens. »Il énumère ensuite 24 qualités inhérentes et acquises de ces hommes. Bien que Schumard soit sérieux, il montre le non-sens qu'un ingénieur industriel peut se permettre lorsqu'il tente de jouer le rôle d'un psychologue. Ainsi, pour illustrer ce qu'il ne faut pas faire, sa liste est présentée dans le tableau 20.1.

Cette liste est sujette à critique car ces 24 traits ne définissent pas plus un homme d'étude du temps qu'ils ne définissent un médecin, un avocat, un chef indien ou même un psychologue. Toute personne qui se respecte dans n'importe quel travail qui se respecte croit probablement que ces 24 traits sont nécessaires dans son travail spécifique, et ils le sont probablement. L'ouverture d'esprit, le pouvoir de sympathie, la personnalité, le courage, etc., sont tous des traits souhaitables.

Mais on peut supposer que Schumard n’a pas tiré ses conclusions à la suite de tests et de mesures. Le reste de son livre est une exposition sonore de la règle à calcul, du chronomètre, de l’échelle des salaires, du facteur de repos et d’autres éléments. Bien que cela donne des conseils sur la manière de faire une étude de temps, l’application de la méthode rencontrerait les mêmes difficultés que les mauvaises études de temps et de mouvement. Il ne prend pas en considération l'élément le plus important, le facteur de résistance, qui est invariablement rencontré.

Mogensen (1932) a une approche beaucoup plus pratique et précieuse - la formation des contremaîtres et des employés dans un esprit qui encouragera leur «esprit de mouvement». Il ne croit pas que le travailleur moyen soit plein d'esprit, mais il admet parfois manque d'enthousiasme. Mogensen encourage le mouvement dans une usine en montrant des films “avant et après” de travaux réalisés avec des études de temps et de mouvement dans d'autres usines.

Il forme ensuite le contremaître et les cadres à l’étude du temps et des mouvements; Il appartient aux cadres dirigeants de convaincre les travailleurs qu’ils ne seront pas soumis à des accélérations ni à des licenciements. De cette manière, on évite le ressentiment qu'un ingénieur d'étude du temps et du mouvement rencontre habituellement. Il convient de souligner que l'approche de Mogensen tend à surmonter les trois graves difficultés rencontrées dans les études de temps et de mouvement.

Cela évite à la fois la résistance au changement initiant un étranger et les facteurs d’étude du temps et du mouvement qui engendrent l’insécurité, et il encourage une acceptation du changement puisque les travailleurs eux-mêmes participent et contribuent au changement. Le contremaître et les employés s'impliquent dans nombre des complexités de l'étude du temps et des mouvements. Ils construisent des diagrammes de processus et font des suggestions sur la manière d'atteindre une plus grande efficacité.

En tant que consultant dans ce domaine, Mogensen a eu un succès considérable avec sa méthode. Il est extrêmement intéressant de trouver William Gomberg du Syndicat international des travailleurs du vêtement féminin (ILGWU) écrivant les «activités évangéliques d’Allen Mogensen au nom du mouvement de simplification du travail». C’est une erreur de croire que l’étude du temps et des mouvements un outil d'efficacité que pour la gestion. Par le biais de ses syndicats, les travailleurs peuvent, et dans de rares cas, effectuer des études de temps qui présentent des avantages pour leurs membres. Le travail accompli par l’ILGWU sous la direction de Gomberg en est une illustration remarquable.

Le département d’ingénierie de gestion de l’ILGWU a été créé dans le but de poursuivre deux objectifs (Gomberg, 1943):

1. Aider à améliorer les techniques de fabrication et les méthodes d'exploitation de toutes les branches de l'industrie avec lesquelles les revenus de nos travailleurs sont intimement liés. Cela se fera par le biais d'inspections des installations par les représentants du département, suivies de recommandations spécifiques.

2. Servir d'agence centrale d'information:

une. Déterminer le niveau de «juste prix aux pièces».

b. Enregistrer le système de production et les techniques de fabrication sous lesquelles ces taux sont payés.

c. Aider à former les membres de l’atelier et les comités à distinguer les mauvaises pratiques d’étude du temps des bonnes pratiques d’étude du temps pour la détermination des taux.

La principale préoccupation du syndicat, telle que reflétée dans ses pratiques et son comportement, est d'utiliser des études de temps pour obtenir des données afin de pouvoir négocier collectivement avec les employeurs lors de l'établissement de normes de rémunération et de taux de rémunération aux pièces. Son attitude envers ces études est généralement réfléchie et critique. Gomberg les considère au mieux comme un guide empirique pour la mise en place d'une fourchette au sein de laquelle des négociations collectives sur les taux de production peuvent avoir lieu.

Il est très critique vis-à-vis du chronomètre en tant qu’instrument de mesure quand on cherche à obtenir une plage de précision raisonnable, et il dispose de données pour prouver le manque de fiabilité de ces mesures. Il s'interroge sur le fait qu'il existe une seule méthode normalisée pour effectuer un travail et considère la modification de méthode d'un travailleur à l'autre à la fois souhaitable et efficace. Gomberg reconnaît également une troisième limitation des études de temps (1946). «Il est à la fois évident que rien dans la pratique de l’étude de temps industrielle ne permet de définir une mesure objective de la normalité ou une méthode objective permettant de comparer les performances d’un opérateur à une norme normale.»

Le travail du département d’ingénierie de gestion de l’ILGWU portait principalement sur le temps plutôt que sur l’étude du mouvement. Le ministère s’intéressait principalement à la fixation du taux à la pièce et considérait que la plupart des études de mouvements relevaient principalement de la direction. Toutefois, à l’invitation de la direction, l’organisation a tenté d’augmenter la production de certaines usines. Dans ce cas, elle s’est intéressée non seulement à la fixation d’un taux de rémunération équitable, mais également à l’étude du mouvement.

Gomberg ne nie pas l'utilité des études de temps, à condition que leurs limitations de précision, à la fois en tant qu'appareil de mesure et en tant que moyen d'établissement de normes, soient reconnues. Il estime qu'aucune autre méthode permettant de mesurer ou d'estimer une journée de travail raisonnable n'est encore apparue et que, par conséquent, les méthodes et procédures d'étude du temps doivent être utilisées jusqu'à ce qu'une meilleure technique soit trouvée.

Une autre caractéristique de l'approche de ce syndicat est la formation de ses membres aux divers comités d'atelier en techniques d'étude du temps. Parfois, ces employés formés sont accusés par leurs collègues membres du syndicat de ne pas représenter les meilleurs intérêts des travailleurs, mais ils sont néanmoins soutenus par le syndicat. Cela signifie que la technique, lorsqu'elle est appliquée équitablement, permet un règlement raisonnable des revendications plutôt que de créer une vision unilatérale et émotionnelle. Mogensen et ce syndicat ont tous deux confiance dans la formation des travailleurs aux techniques d'étude du temps et des mouvements.

Indépendamment de l’opinion selon laquelle la direction seule ou la direction en collaboration avec les travailleurs devrait fixer des normes salariales, il ne fait aucun doute que les employés peuvent contribuer à leur propre efficacité au moins autant que l’expert peut le faire, voire plus. Ils n'ont besoin que d'une formation, d'une possibilité d'expression et de la certitude que leurs améliorations seront adoptées.