Réaliser une croissance inorganique pour une entreprise grâce à RBV

La Croix-Rouge est une agence de secours en cas de catastrophe qui dispose de nombreux actifs matériels (camions, hôpitaux mobiles, ordinateurs, etc.) et de biens incorporels (fort moral, bonne réputation, notoriété de marque, etc.). Il comprend également diverses capacités importantes, telles que la planification logistique, la médecine d'urgence, la planification des mesures d'urgence et la collecte de fonds.

En combinant ses atouts et ses capacités, la Croix-Rouge a acquis une compétence dans la collecte de fonds et la fourniture de services de secours en cas de catastrophe, ce qui en fait un chef de file dans son domaine. C'est une bonne illustration pour comprendre plusieurs concepts essentiels à la vue basée sur les ressources. Examinons maintenant les moyens de réaliser une croissance inorganique pour une entreprise.

1. Trois types de ressources: atouts, capacités et compétences:

RBV dispose d'un ensemble de concepts bien développé qui nous aide à réfléchir à la manière dont la force et les faiblesses internes d'une entreprise affectent sa compétitivité. Les sections ci-dessous décrivent ces concepts de base.

(i) Actif:

Les facteurs de production qu'une entreprise peut utiliser pour fournir aux clients des biens et des services sont appelés des actifs. Il convient de noter que la RBV définit les actifs de manière beaucoup plus large que la définition des actifs utilisée dans la comptabilité. Les actifs peuvent être tangibles ou intangibles. Les actifs incorporels sont aussi réels que les ressources matérielles, mais ils ne sont pas du genre à pouvoir être touchés ou vus directement.

(ii) Capacités:

La RBV définit les capacités comme les compétences dont une entreprise a besoin pour tirer pleinement parti de ses atouts en intégrant les caractéristiques de survie essentielles telles que la productivité optimale de la meilleure qualité, le cycle de vie du produit le plus avantageux et les lancements rapides de nouveaux produits; sans de telles capacités; les actifs ont peu de valeur.

Par exemple, General Motors avait jadis plus d’atouts que n’importe quel constructeur automobile dans le monde, y compris les meilleures et les plus grandes usines, les technologies les plus avancées, la marque la plus puissante, la plus grande part de marché, la plus grande main-d’œuvre et le plus vaste réseau de distribution. Cependant, les entreprises concurrentes japonaises ont commencé avec une base d'actifs beaucoup plus réduite.

L’industrie automobile japonaise s’est attaquée à l’avance de General Motors en utilisant trois ensembles différents de capacités. Premièrement, ils sont devenus experts en matière de réduction des coûts. Deuxièmement, ils se sont concentrés sur l'amélioration de la qualité. Enfin, ils ont conçu des processus de développement de produits plus rapides que leurs concurrents.

Quand ils ont rivalisé sur ces capacités, les Japonais ont considérablement réduit la domination de GM sur le marché. Aujourd'hui, Toyota est le deuxième constructeur automobile au monde, poussant Ford à se hisser à la troisième place. Toutes les 6 minutes, une nouvelle voiture sort d'une usine Toyota! Au début de 2009, le Sénat américain a réprimandé les constructeurs automobiles américains - GM et Ford - pour ne pas avoir inventé de produits qui plairaient à ses clients tout en supportant leurs colis de secours.

(iii) Compétences:

Bien que les spécialistes se disputent sur ce qui constitue une compétence, le mot désigne simplement la capacité de performer. Le concept de compétence est reconnu depuis longtemps dans l’étude de la gestion stratégique. Les spécialistes se réfèrent aux compétences de base, appelées «compétences distinctives» à la fois, comme le faisceau de compétences essentiel qu'une organisation peut utiliser pour se distinguer de ses concurrents. Au cœur de la RBV, il y a la notion selon laquelle ce qu'une entreprise peut faire est essentiel à son succès.

Cependant, nous ne devrions pas attribuer de valeur à n'importe quelle compétence: une entreprise peut développer une compétence dont la valeur concurrentielle est faible. En fait, un élément essentiel de l’utilisation de la RBV est la capacité de comprendre quelles ressources, capacités et compétences sont précieuses. Bien que les facteurs de réussite critiques varient d’une entreprise à l’autre, les recherches ont permis de déterminer quatre sources principales de ces facteurs en général.

2. Quatre sources de facteurs critiques de succès:

i) caractéristique de l'industrie:

Les facteurs de réussite critiques sont souvent spécifiques à l’industrie. Pour les chaînes de supermarchés, il peut s’agir de la rotation des stocks, du prix, des SKU, des allées, de la promotion des ventes dépensées / visites, et pour l’industrie aérienne, des prix, des calendriers, de l’efficacité énergétique, des facteurs de charge et un excellent système de réservation. Aucun ensemble de facteurs de réussite critiques ne s'applique à toutes les industries, et les facteurs de réussite critiques changent en même temps que les industries.

(ii) Position concurrentielle:

Cela varie avec la position de l'entreprise par rapport à la concurrence. Par exemple, dans une petite entreprise appartenant à un secteur dominé par un ou deux grands concurrents, l'action de ces derniers engendre souvent des problèmes nouveaux et importants qui deviennent des facteurs critiques de succès. À une époque, dans le secteur des ordinateurs personnels, de nombreuses petites entreprises de semi-conducteurs estimaient qu’il était essentiel de proposer des produits compatibles avec le processeur ou le système d’exploitation MSOffice d’Intel Centrino.

iii) Environnement général:

Toute modification des principales dimensions de l’environnement général peut influer sur l’émergence de facteurs critiques de succès sur le marché.

iv) développement organisationnel:

Les développements internes peuvent parfois donner lieu à de nouveaux facteurs critiques de succès. Les problèmes à court terme doivent être traités avant qu'une entreprise puisse résoudre des problèmes durables. Ainsi, les considérations organisationnelles internes deviennent des facteurs de succès critiques dans le temps. Par exemple, si plusieurs dirigeants clés d’une entreprise de banque d’investissement cessaient de former une «entreprise dérivée» concurrente, la reconstruction du groupe de la direction deviendrait une priorité absolue pour l’organisation initiale.

De toute évidence, il est très facile d'identifier ce qui constitue les facteurs critiques de succès. C'est à la fois un avantage, car cela permet à un gestionnaire d'adapter le concept général à une situation particulière, et un inconvénient, en raison de l'absence de direction spécifique. La chaîne de valeur est un cadre plus directif qui constitue un complément utile à l’étude des facteurs critiques de succès.