Top 7 des théories du leadership émergent (avec diagramme)

Cet article met en lumière les sept théories de leadership émergentes importantes, à savoir, (1) la théorie des échanges de membres leaders, (2) les théories du leadership charismatique, (3) le leadership transformationnel, (4) le leadership transactionnel, etc.

I. Théorie des échanges de membres leaders (LMX):

Formellement, la théorie de l’échange de membres dirigeants a été appelée «théorie des liens de dyades verticaux». Selon cette théorie, les dirigeants ne traitent pas tous leurs subordonnés de manière équitable. Presque tous les dirigeants ont des «groupes internes» et des «groupes externes». Les membres du «groupe» sont ceux avec lesquels les dirigeants établissent des relations interpersonnelles étroites sur une période donnée. D'autre part, les dirigeants restent à distance des membres du groupe externe. Les personnes n'appartenant pas au groupe n'ont aucune relation personnelle avec le leader, alors que les personnes appartenant au groupe entretiennent une relation de confiance, de loyauté et un sentiment de destin commun avec le leader.

Cependant, on ne sait pas très bien comment le chef choisit quel groupe de personnes placer dans le "groupe" et quel groupe de personnes se placer dans le "groupe". Mais il est prouvé que les dirigeants ont tendance à choisir parmi les membres du groupe car ils ont une attitude et une personnalité communes similaires à celles des leurs, en comparaison avec celles des membres du groupe externe.

II. Théorie du leadership charismatique:

Un changement important dans la recherche sur le leadership au milieu des années 1970 a conduit à l’élaboration de nombreuses théories du leadership charismatique. Le charisme est un trait de leadership qui peut inciter les employés à prendre des mesures rapides et soutenues. C'est une forme d'attraction interpersonnelle d'un leader qui inspire le soutien et l'acceptation des autres. Le leadership charismatique est donc un type d'influence basé sur le charisme personnel du leader.

La théorie du leadership charismatique de Robert House a développé un ensemble de propositions testables visant à identifier les caractéristiques des leaders charismatiques, les comportements utilisés par ces leaders et les conditions dans lesquelles ces leaders peuvent émerger. House a soutenu que l'identification des caractéristiques des leaders, des comportements des leaders et des caractéristiques de la situation pouvant conduire à l'émergence de leaders charismatiques est importante car ces types de leaders ont des effets extraordinaires sur les suiveurs.

Selon Conger et Kanungo, le leadership charismatique est essentiellement une attribution des adeptes. Les suiveurs sont plus susceptibles d'attribuer le charisme aux leaders qui font des sacrifices et des risques personnels que ceux qui ne le font pas.

Après une étude de quatre-vingt-dix des leaders les plus efficaces aux États-Unis, Warren Bennis a découvert que les leaders charismatiques étaient de nature visionnaire. Ils avaient une vision convaincante ou un but, ils pouvaient communiquer cette vision en des termes clairs auxquels leurs adeptes pouvaient facilement s'identifier, ils ont fait preuve de cohérence et de concentration dans la poursuite de leur vision et ils connaissaient leurs propres atouts et en tiraient parti.

Beaucoup d'autres théories charismatiques sont apparues au cours des années 1990.

Ces théories ont cherché des réponses aux mêmes questions:

(i) Comment les leaders charismatiques poussent-ils leurs partisans vers des performances exceptionnelles?

(ii) Pourquoi ces dirigeants ont-ils reçu un haut niveau de confiance et de loyauté des suiveurs?

(iii) Quels comportements spécifiques distinguent les leaders charismatiques des autres types de leaders?

Les recherches montrent une corrélation positive entre le leadership charismatique et la haute performance et la satisfaction des adeptes. Les personnes qui travaillent pour des leaders charismatiques sont motivées à travailler davantage car elles aiment leur leader et sont plus satisfaites. D'autres recherches suggèrent que de tels dirigeants émergent en période de crise.

Les leaders charismatiques sont impatients des conditions actuelles et demandent à leurs organisations de s’améliorer continuellement. Ils poussent leurs organisations vers un nouvel état en créant un mécontentement vis-à-vis du présent. Ils s’engagent continuellement à analyser l’environnement à la recherche de nouveaux débouchés, à prévoir l’évolution des marchés et des technologies et à rechercher des moyens de maintenir leur organisation en harmonie avec l’environnement extérieur. Comme il s’agit d’une nouvelle approche du concept de leadership, il est difficile d’évaluer cette théorie faute de preuves empiriques suffisantes.

III. Leadership transformationnel:

Le leadership transformationnel est tout au sujet de «diriger le changement». Les leaders transformationnels sont plus communément appelés des agents de changement qui dynamisent et orientent les employés vers de nouveaux comportements. Ils changent le point de vue des abonnés sur les problèmes en les aidant à aborder les anciens problèmes d'une manière nouvelle.

Selon Bernard M. Bass, le leadership transformationnel met l'accent sur quatre composantes comportementales: le charisme, la considération individualisée, l'inspiration et la stimulation intellectuelle. Le charisme est la partie la plus importante du leadership transformationnel en raison du pouvoir qu’il donne à un leader.

La considération individualisée signifie que le leader transformationnel reconnaît les variations dans les compétences, les capacités et les désirs de possibilités de croissance parmi les subordonnés. Un élément clé de la considération individualisée est la mesure dans laquelle le chef manifeste un intérêt réel pour les subordonnés. La stimulation intellectuelle fait référence à la capacité du leader transformationnel à développer une prise de conscience élevée des problèmes et des solutions. Ils encouragent leurs subordonnés à imaginer des états nouveaux et différents pour le groupe. L'inspiration fait référence à la capacité du leader transformationnel à inspirer et à motiver les suiveurs à fournir un effort supplémentaire pour atteindre les objectifs souhaités.

Les quatre composantes comportementales sont mieux décrites dans le diagramme suivant:

Ainsi, les leaders en transformation font d'abord connaître à leurs suiveurs l'importance des objectifs de travail et des résultats de la tâche. Deuxièmement, en présentant diverses combinaisons de ces comportements, les leaders élèvent leurs adeptes à leur meilleur. En conséquence, les adeptes de ces dirigeants ont tendance à être motivés par des besoins aussi ambitieux que la réalisation et l'auto-réalisation, plutôt que par des besoins tels que la sécurité.

Le leadership transformationnel retient davantage l’attention ces jours-ci en raison des changements radicaux que traversent de nombreuses organisations et de l’importance cruciale des leaders transformationnels pour transformer ou transformer des organisations avec succès. Des recherches empiriques ont montré des relations positives entre le leadership transformationnel et la performance organisationnelle. Toutes les dimensions du leadership transformationnel entretenaient des relations positives avec le rendement organisationnel. Le charisme, cependant, évoquait les relations positives les plus fortes.

IV Leadership transactionnel:

Le leadership transactionnel en est un dans lequel les dirigeants guident et motivent leurs suiveurs dans la direction des objectifs et objectifs établis en clarifiant les rôles et les exigences de la tâche. Le leadership transactionnel est plus communément appelé «gestion». L'objectif principal du responsable est de veiller à ce que le suiveur poursuive son travail sans heurts et de fournir des conseils au besoin.

V. Leadership transactionnel vs transformationnel:

JM Burns a identifié deux types de leadership transactionnel et transformationnel. La relation transactionnelle implique une relation d'échange entre le leader et les suiveurs. Théorie traditionnelle du leadership, études d’état de l’Ohio. Le modèle de Fiedler et la théorie de la trajectoire sont tous de nature transactionnelle.

Ainsi, alors que le leadership transactionnel implique une relation d’échange entre les dirigeants et les suiveurs, le leadership transformationnel repose davantage sur le changement des valeurs, des convictions et des besoins des suiveurs. Le leadership transactionnel est une prescription de la médiocrité, tandis que le leadership transformationnel conduit à une performance supérieure dans les organisations confrontées à des demandes de renouvellement et de changement.

VI. Diriger le changement de leadership:

John P. Kotter a identifié le leadership en matière de changement.

Selon cette approche, leadership signifie:

(i) Développer une vision de l'avenir et les stratégies pour la créer (Direction)

(ii) Communiquer des paroles et des actes à toutes les personnes dont la coopération est nécessaire pour créer la vision. (Aligner les gens)

(iii) Motiver et inciter les gens à surmonter les principaux obstacles d’ordre politique, bureaucratique et financier au changement en satisfaisant des besoins humains élémentaires mais souvent non satisfaits.

Selon Kotter, il y a sept étapes dans le processus de création de changements majeurs.

Ceux-ci sont:

1. Établir un sentiment d'urgence

2. Création de la coalition directrice

3. Développer vision et stratégie

4. Communiquer la vision du changement

5. Donner le pouvoir à une action large

6. Consolider les gains et produire plus de changement

7. Ancrer de nouvelles approches dans la culture.

VII. Leadership visionnaire:

Le leadership visionnaire est la capacité du dirigeant à créer une vision visionnaire attrayante de l’avenir de l’organisation, susceptible de surpasser le présent. À cette fin, la vision doit être claire et convaincante pour pouvoir offrir de nouveaux moyens novateurs d’amélioration. Les membres de l'organisation doivent également croire que la vision est réalisable. Cela devrait être perçu comme difficile, mais réalisable.

Pour que le leadership visionnaire réussisse, il doit posséder les qualités suivantes:

(i) Il devrait avoir la capacité d’exprimer la vision aux autres.

(ii) La vision ne doit pas seulement être communiquée verbalement, mais par les actions et le comportement du leader. Cela nécessite que le leader se comporte de manière à transmettre et à renforcer continuellement la vision.

(iii) Enfin, le dirigeant devrait pouvoir élargir la vision à diverses activités simultanément, telles que la finance, les ressources humaines, le marketing, etc.

Joseph C. Rost Leadership pour le vingt et unième siècle:

Selon Leadership, les leaders et les suiveurs sont influencés par des changements réels qui reflètent leur objectif commun.

Cette approche comporte quatre éléments essentiels:

1. Relation basée sur l'influence:

une. Le comportement d'influence est multidirectionnel

b. Les comportements d'influence sont non coercitifs

2. Leaders et suiveurs:

une. Les adeptes on actif

b. Il doit y avoir plus d'un partisan

c. Il devrait y avoir plus d'un chef dans la relation

ré. La relation entre les dirigeants et les suiveurs est inégale, car les modèles d’influence sont inégaux.

3. Intention d'avoir de vrais changements:

une. Les dirigeants et les partisans désirent délibérément certains changements.

b. De vrais changements signifient que les changements doivent être substantiels et transformants.

c. Les dirigeants et les partisans souhaitent des changements dans le futur. Ils n'ont pas à produire de changements pour que le leadership se produise.

ré. Plusieurs changements sont censés avoir lieu à la fois.

4. Développement d'objectifs mutuels:

une. La mutualité des objectifs découle d'une relation d'influence non corrective

b. Les buts sont développés, pas les buts

c. Les changements prévus reflètent, ne réalisent pas leurs objectifs.

ré. Les buts mutuels deviennent des buts communs.

Rost a souligné que les gens aiment travailler pour des gestionnaires bien organisés qui facilitent l'exécution du travail en coordonnant le travail de différentes personnes.

Conclusion:

Pour conclure, nous pouvons dire qu'un leadership efficace dépend des caractéristiques du leader, de la situation et du type de suiveur. Le défi de la gestion qui consiste à exercer effectivement son leadership dans des contextes organisationnels fournit des tests réels de la théorie et de la recherche en leadership. L'importance sans cesse croissante accordée à l'importance du leadership organisationnel a mis beaucoup de pression sur les gestionnaires pour qu'ils jouent à des niveaux élevés de leadership.