Culture organisationnelle: signification, caractéristiques, typologie et autres détails

Lisez cet article pour en savoir plus sur le sens, les caractéristiques, la typologie et l'évolution de la culture organisationnelle.

Signification de la culture organisationnelle:

Pour comprendre le sens de la culture organisationnelle, nous devons d'abord comprendre le sens de la culture. «La culture est un ensemble d’ententes importantes que les membres d’une communauté ont en commun.» C’est un ensemble de base de valeurs, d’idées, de perceptions, de préférences, de concept de moralité, de codes de conduite, etc. qui créent un caractère distinct parmi les groupes humains.

Lorsque nous parlons de culture, nous faisons généralement référence au modèle de développement reflété dans le système de connaissances, d'idéologie, de valeurs, de lois, de normes sociales et de rituels quotidiens d'une société. Selon le modèle et le stade de développement, la culture diffère d’une société à l’autre. De plus, la culture est transmise de génération en génération.

En termes simples, nous pouvons dire que «la culture est une combinaison de facteurs qui sont appris par notre interaction avec l'environnement au cours de nos années de développement et de croissance». Après avoir compris le sens de la culture, nous allons maintenant tenter de définir la culture organisationnelle.

Quelques définitions:

"La culture organisationnelle est un système de croyances et d'attitudes partagées qui se développent au sein d'une organisation et orientent le comportement de ses membres."

«La culture d'entreprise se compose des valeurs normales et des règles de conduite non écrites d'une organisation, ainsi que des styles de gestion, des priorités, des convictions et du comportement personnel qui prévaut. Ensemble, ils créent un climat qui influence la manière dont les gens vont communiquer, planifier et prendre des décisions. "

"La culture organisationnelle peut être définie comme les philosophies, idéologies, valeurs, hypothèses, croyances, attentes, attitudes et normes qui unissent une organisation et sont partagées par ses employés."

Selon Edgar Schein, «la culture organisationnelle peut être définie comme un ensemble d’hypothèses de base inventées, découvertes ou développées par un groupe donné qui apprend à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne - qui a suffisamment bien fonctionné pour être pris en compte. précieux et, par conséquent, à enseigner aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir en relation avec ces problèmes. "

Toutes les définitions ci-dessus de la culture organisationnelle insistent sur le partage de normes et de valeurs qui guident le comportement des membres de l'organisation. Ces normes et valeurs indiquent clairement comment les employés doivent se comporter au sein de l'organisation et leur code de conduite attendu en dehors de l'organisation.

Caractéristiques de la culture organisationnelle:

Les caractéristiques suivantes nous aident à mieux comprendre la nature de la culture organisationnelle.

Lorsque nous combinons et assortissons ces caractéristiques, nous en arrivons à la base de la culture:

1. Autonomie individuelle:

Le degré de responsabilité, de liberté et d'opportunités de l'initiative des individus dans l'organisation.

2. structure:

La mesure dans laquelle l'organisation crée des objectifs clairs et des attentes de performance. Cela inclut également le degré de supervision directe utilisé pour contrôler le comportement des employés.

3. Soutien à la gestion:

La mesure dans laquelle les gestionnaires fournissent une communication claire, une assistance; chaleur et soutien à leurs subordonnés.

4. Identité:

Le degré auquel les membres s'identifient à l'organisation dans son ensemble plutôt qu'à leur groupe de travail ou domaine d'expertise professionnel.

5. Système de récompense de performance:

Le degré auquel un système de récompense dans l'organisation, tel que l'augmentation de salaire, les promotions, etc., est basé sur les performances des employés plutôt que sur l'ancienneté, le favoritisme, etc.

6. Tolérance aux conflits:

Le degré de conflit présent dans les relations entre collègues et groupes de travail, ainsi que le degré d'incitation des employés à exposer ouvertement les conflits et les critiques.

7. Tolérance au risque:

La mesure dans laquelle les employés sont encouragés à être innovants, agressifs et à prendre des risques.

8. Modes de communication:

La mesure dans laquelle les communications organisationnelles sont limitées à la hiérarchie formelle de l'autorité.

9. Orientation du résultat:

La mesure dans laquelle la direction se concentre sur les résultats ou les résultats plutôt que sur les techniques et les processus utilisés pour atteindre ces résultats.

10. Orientation des personnes:

Mesure dans laquelle les décisions de gestion prennent en compte l'impact des résultats sur les personnes au sein de l'organisation. Lorsque nous évaluons l'organisation sur la base des caractéristiques ci-dessus, nous obtenons une image complète de la culture de l'organisation. Cette image devient la base des normes communes, des croyances et de la compréhension que les membres ont de l'organisation, de la façon dont les choses se déroulent et de la manière dont les membres sont supposés se comporter.

Typologie culturelle:

Goffee et Jones ont identifié quatre types culturels distincts. Ils soutiennent que ces quatre types de culture reposent sur deux dimensions qu’ils appellent sociabilité et solidarité. La sociabilité fait référence aux préoccupations élevées des personnes, c'est-à-dire qu'elle est axée sur les personnes et se concentre sur les processus plutôt que sur les résultats. La deuxième dimension, à savoir la solidarité, est toutefois axée sur les tâches.

Ces deux dimensions créent quatre types culturels distincts:

1. Culture en réseau:

La culture en réseau privilégie la sociabilité et la solidarité. Ce qui signifie que l'organisation traite ses membres de manière très amicale et qu'il y a un partage d'informations ouvert. Cependant, ce type de culture peut entraîner des performances médiocres, car l’accent est mis sur les personnes plutôt que sur les tâches.

2. Culture mercenaire:

La sociabilité est faible et la solidarité forte. Les organisations de culture mercenaire sont axées sur les tâches et croient en la concurrence. Les gens sont très concentrés et axés sur leurs objectifs, mais ce type de culture peut parfois être source de frustration et de stress chez les personnes peu performantes.

3. Culture fragmentée:

La culture fragmentée est faible en sociabilité et en solidarité. Il y a peu ou pas d'identification avec l'organisation. L'engagement, la productivité et la qualité du travail de chaque membre sont de la plus haute importance. Ce type de culture souffre toutefois d'un manque de collégialité.

4. Culture communale:

Il privilégie la sociabilité et la solidarité. Les organisations ayant une culture commune valorisent les personnes et les tâches. Le travail accompli est accompli par des personnes engagées et il existe une relation de confiance et de respect.

Le diagramme suivant explique les quatre typologies culturelles:

Changer la culture organisationnelle:

Parfois, une organisation détermine que sa culture est défavorable à son efficacité et qu’elle doit être modifiée. Par exemple, si l'environnement externe change, l'organisation doit s'adapter aux conditions changeantes, sinon elle ne survivra pas. Il est certes très difficile de changer les anciennes cultures, mais c’est quelque chose dont la direction ne peut se passer.

Les conditions suivantes doivent être réunies pour qu'un changement de culture puisse avoir lieu:

1. Crise dramatique:

Toute crise dramatique au sein de l’organisation, telle qu’un revers financier majeur, la perte d’un client important ou la percée technologique d’un concurrent peut contraindre la direction à examiner la pertinence de la culture existante.

2. Nouvelle direction supérieure:

Si certains cadres supérieurs quittent l'organisation et que la nouvelle direction prend le relais, ils peuvent proposer un autre ensemble de valeurs clés ou une nouvelle culture. Cette nouvelle direction sera peut-être plus capable de réagir à la crise.

3. Jeune et petite organisation:

Lorsque l'organisation est nouvelle et que sa taille est petite, il sera plus facile pour la direction de changer de culture.

4. Culture faible:

Les cultures faibles sont plus susceptibles de changer que les fortes. Plus l'accord entre les membres sur les valeurs organisationnelles est élevé, plus il sera difficile de changer.

Si les conditions susmentionnées qui soutiennent le changement de culture sont présentes, les suggestions suivantes peuvent être prises en compte pour mettre en œuvre le changement:

(i) Les cadres supérieurs devraient devenir des modèles positifs. Ils devraient donner les exemples par leur propre comportement.

(ii) Alors que les employés apprennent la culture à travers des histoires, des symboles et des rituels, les anciennes histoires, les rituels et les symboles doivent être remplacés par la création de nouveaux récits en vogue.

(iii) L'ajout de nouveaux membres, en particulier au niveau supérieur, est une stratégie puissante pour changer la culture, à condition que les nouveaux membres apportent une nouvelle culture.

(iv) Les processus de socialisation devraient être repensés pour s'aligner sur les nouvelles valeurs.

(v) Le système de récompense établit et renforce des comportements culturels spécifiques et, par conséquent, un changement de culture peut être initié et soutenu par un changement de système de récompense d'entreprise.

(vi) Les normes et convictions non écrites devraient être remplacées par des règles et réglementations formelles strictement applicables.

(vii) Il conviendrait de recourir largement aux rotations de postes pour secouer les sous-cultures actuelles.

(viii) Les changements au niveau de la direction peuvent avoir un impact significatif sur les autres membres de l’organisation, dans la mesure où il peut être, en réalité, la personnification de la culture.

(ix) Le changement de culture sera relativement facile si le consensus du groupe de pairs est obtenu grâce à l'utilisation de la participation des employés et à la création d'un climat de grande confiance.

Même si toutes les suggestions ci-dessus sont mises en œuvre, cela n'entraînera pas de changement immédiat de culture. Le changement culturel est un processus long, mais il n’est toujours pas impossible à réaliser.