Théorie du leadership de la contingence situationnelle (avec diagramme)

Cet article fournit un résumé de la théorie du leadership basée sur une contingence situationnelle.

Introduction à la théorie de la contingence situationnelle du leadership:

Ni le trait, ni les approches comportementales n'ont fourni d'explications satisfaisantes du leadership dans les organisations, ce qui a amené les chercheurs à rechercher d'autres théories. Les partisans des théories situationnelles estiment que le leadership est grandement affecté par une situation et que maintenir ce modèle de leadership est le produit d'une situation à un moment donné.

Les théories situationnelles ne mettent pas l’accent sur les qualités personnelles ou les traits de caractère d’un dirigeant, mais sur la situation dans laquelle il évolue. Un bon leader est celui qui se moule en fonction des besoins d'une situation donnée. Ce sont trois théories qui considèrent que le leadership dépend des situations. Leurs théories sont également connues sous le nom de théories de contingence du leadership. Ces théories sont discutées en détail comme suit.

Modèle de contingence de Fiedler:

Largement respecté en tant que père de la théorie du leadership de contingence, Fred Fiedler a développé le modèle de contingence de leadership. La théorie de Fiedler suppose que les leaders sont prédisposés à un ensemble particulier de comportements de leadership. Les leaders sont soit orientés sur les tâches, soit sur les relations. Les leaders orientés tâches sont directifs, structurent les situations, fixent des échéances et attribuent des tâches.

Les leaders orientés vers les relations se concentrent sur les personnes, sont prévenants et ne sont pas fortement directifs. Bien que les deux types de leaders soient similaires aux leaders abordés dans les théories comportementales, il existe une distinction importante entre la théorie de la contingence et les théories comportementales. La théorie de Fiedler suppose qu'il est difficile de changer la prédisposition à un style de leadership particulier, une disposition de base du leader avec des qualités proches de la personnalité.

Fiedler a suggéré que trois variables de situation majeures déterminent si une situation donnée est favorable aux dirigeants:

(i) Leurs relations personnelles avec les membres de leur groupe (relations leader-membre)

(ii) le degré de structure dans la tâche que leur groupe a été chargé de réaliser (structure de la tâche) et

(iii) Le pouvoir et l'autorité que leur position confère (pouvoir de position).

Les relations leader-membre décrivent la qualité de la relation entre les subordonnés et le leader.

Cette dimension inclut le degré de confiance entre le chef et ses subordonnés et le fait que le chef soit aimé et respecté par ses subordonnés ou non. La structure des tâches décrit dans quelle mesure le travail est bien défini et normalisé ou ambigu et vague. Lorsque la structure des tâches est élevée, le travail est prévisible et peut être planifié. Une structure de tâches basse décrit une situation ambiguë caractérisée par des circonstances changeantes et des événements imprévisibles.

Le pouvoir de position fait référence à l'autorité formelle du chef. Une situation de pouvoir élevé permet au chef d'embaucher du personnel et de récompenser ou de punir directement un comportement. Un leader avec un pouvoir de position basse ne peut pas prendre de telles actions. Dans ce dernier cas, les politiques peuvent empêcher le dirigeant d’utiliser des récompenses ou des punitions.

Fiedler a défini le caractère favorable d’une situation comme «le fait qu’elle permette au leader d’exercer une influence sur le groupe». La situation la plus favorable pour que les leaders puissent influencer leurs groupes est celle dans laquelle ils sont bien aimés par les membres (bon leader relations avec les membres), occupent une position puissante (pouvoir de position forte) et dirigent un travail bien défini (structure de tâche élevée), par exemple un général bien aimé effectuant une inspection dans un camp militaire. D'autre part, la situation la plus défavorable pour les dirigeants est celle dans laquelle ils sont détestés, ont peu de pouvoir en position et font face à une tâche non structurée.

Fielder a perçu huit combinaisons possibles des trois variables de la situation, comme indiqué dans la figure suivante:

Lors d'un réexamen d'anciennes études sur le leadership et d'une analyse de nouvelles études, Fiedler a conclu que:

(i) Les leaders axés sur les tâches tendent à mieux fonctionner dans des situations de groupe très favorables ou très défavorables pour le leader.

(ii) Les dirigeants axés sur les relations ont tendance à bien se comporter dans les situations où la situation est favorable.

Ces conclusions sont résumées dans la figure suivante:

Fiedler a apporté une contribution importante à la théorie du leadership, notamment en se concentrant sur les variables de la situation en tant qu'influences modératrices. Le modèle de Fiedler s'appuie sur la recherche, en particulier dans ses conclusions générales représentées dans les figures. Il se peut, dans son single, qu'il n'y ait que deux styles de leadership de base: orienté tâche et orienté relation.

La plupart des preuves indiquent que le comportement du leader doit être tracé sur deux axes distincts plutôt que sur un seul continuum. Ainsi, un chef qui a un comportement élevé face à la tâche n’a pas nécessairement un comportement relationnel élevé ou faible. Toute combinaison des deux dimensions peut se produire.

Modèle situationnel Hersey-Blanchard:

Le modèle situationnel de Hersey-Blanchard préconise également de lier les styles de leadership à diverses situations afin d'assurer un leadership efficace, mais sa perspective des variables situationnelles est différente de celle du modèle de Fiedler. Ce modèle est basé sur toutes les études empiriques. Hersey et Blanchard estiment que le leader doit adapter son style aux besoins de maturité des subordonnés qui évolue par étapes et par cycles. Ce modèle est également connu sous le nom de théorie du leadership sur le cycle de vie et repose sur une interaction entre trois facteurs (i) comportement de la tâche (ii) comportement relationnel (iii) du niveau de maturité.

Ces variables sont discutées comme suit:

(i) Comportement de la tâche:

Mesure dans laquelle les dirigeants sont susceptibles d’organiser et de définir les rôles des membres de leur groupe et d’expliquer les activités que chacun doit accomplir et quand, où et comment les tâches doivent être accomplies, en cherchant à établir des modèles d’organisation bien définis. et les moyens d'obtenir des emplois accomplis.

(ii) Comportement relationnel:

Mesure dans laquelle les dirigeants sont susceptibles de maintenir des relations personnelles entre eux et les membres de leur groupe en ouvrant des canaux de communication offrant un soutien socio-émotionnel, une écoute active, des attaques psychologiques et un comportement facilitant.

(iii) niveau de maturité:

Le niveau de maturité est construit sur le travail de Chris Argyris. La maturité est la capacité de fixer des objectifs ambitieux mais réalisables, en plus de la volonté et de la capacité à assumer des responsabilités et à utiliser l'éducation et / ou l'expérience. La capacité fait référence aux connaissances et aux compétences d'un individu pour faire le travail. Elle est appelée maturité professionnelle.

La volonté fait référence à la maturité psychologique et a beaucoup à voir avec la confiance et l'engagement de l'individu. Les gens ont tendance à avoir différents niveaux de maturité en fonction de la tâche, de la fonction ou de l'objectif spécifique qu'ils tentent d'accomplir.

Celles-ci sont définies comme les quatre étapes de la préparation des adeptes:

(i) R ₁ - Les gens sont tous deux incapables et ne veulent pas ou sont trop peu sûrs d’assumer la responsabilité de faire quelque chose. Ils ne sont ni compétents ni confiants.

(ii) R2 - Les gens sont incapables mais désireux de faire les tâches nécessaires. Ils sont motivés mais manquent actuellement de compétences appropriées.

(iii) R ₃ - Les gens sont capables mais ne veulent pas ou sont trop craintifs pour faire ce que le chef veut.

(iv) R ₄ - Les personnes sont à la fois capables et désireuses de faire ce qui leur est demandé. Ils sont à un très haut niveau de maturité.

Selon Hersey et Blanchard, au fur et à mesure que le niveau de maturité du subordonné augmente en termes d'accomplissement d'une tâche spécifique, le responsable doit commencer à réduire le comportement de la tâche et à augmenter le comportement relationnel. Au fur et à mesure que le subordonné atteint un niveau de maturité supérieur à la moyenne, le chef de file doit diminuer le comportement vis-à-vis de la tâche et des relations. À ce niveau de maturité, il y a une réduction de la surveillance étroite et une augmentation de la délégation comme une indication de confiance.

Si nous combinons style de leadership et maturité, c’est le style de leadership qui convient à un niveau de maturité donné, nous pouvons parvenir à la relation entre les deux, comme le montre la figure suivante.

La figure ci-dessus résume la théorie du leadership fondée sur le cycle de vie.

La théorie indique qu'un leadership efficace devrait évoluer comme suit:

Étape I → Tâche élevée et comportement peu relationnel.

Étape II → Tâche élevée et comportement très relationnel.

Étape III → Relation forte et comportement à la tâche faible.

Étape IV → Tâche faible et comportement peu relationnel.

Ainsi, pour être efficace, le style du gestionnaire doit être adapté au niveau de maturité des subordonnés.

Selon les niveaux de maturité des subordonnés, les quatre styles de leadership devraient être les suivants:

(i) style de dire:

Le style dit insiste sur le comportement directif. Il s’agit de la phase de haute tâche et du comportement peu relationnel, où les subordonnés ont une maturité réduite, c’est-à-dire qu’ils n’ont ni la capacité ni la volonté de le faire.

(ii) style de vente;

Au cours de la deuxième étape, caractérisée par un comportement de tâche et un comportement relationnel élevés, les subordonnés ont besoin d’un comportement de soutien et d’un comportement directif. Le style de leadership de vente est approprié pour les subordonnés de maturité modérée, c’est-à-dire une grande volonté mais un manque de capacité.

(iii) Style de participation:

À la troisième étape, le style de leadership participant sera efficace car il s’agit d’une étape de relation étroite et de comportement de tâche peu exigeant. Les subordonnés, à ce stade, ont une maturité élevée à moyenne, c’est-à-dire qu’ils sont capables de faire mais qu’ils ne sont pas disposés à le faire. Ainsi, une force de motivation externe élevée est nécessaire pour motiver ces subordonnés.

(iv) style de délégation:

Dans la quatrième étape, avec peu de tâches et un comportement peu relationnel, le style de leadership par délégation convient. Les subordonnés à ce stade ont un très haut niveau de maturité, c’est-à-dire qu’ils ont la capacité et la volonté de travailler. Ainsi, ils n’ont guère besoin de soutien de la part des dirigeants. Le modèle de Hersey-Blanchard est simple et attrayant. Cela aide les gestionnaires à déterminer ce qu’ils doivent faire et dans quelles circonstances. Ce modèle a fourni un terrain de formation pour le développement des personnes dans les organisations.

Comme ce modèle ne repose sur aucune preuve scientifique, il n’a pas suscité l’intérêt des chercheurs. De plus, ce modèle se concentre sur un seul aspect de la situation, à savoir le niveau de maturité des subordonnés, pour juger de l'efficacité du leadership. Par conséquent, ce modèle ne reflète pas vraiment le leadership situationnel.

Théorie de l'objectif de la maison:

Dans une théorie de la contingence, les caractéristiques de la situation déterminent le choix du comportement du leader. Bien que la théorie de l'objectif de chemin et la théorie de Fiedler soient toutes les deux des théories de la contingence, elles considèrent la relation de contingence différemment. Robert House a avancé sa théorie situationnelle du leadership basée sur des études de leadership dans l'État de l'Ohio et le modèle de motivation de Vroom.

La théorie des objectifs de chemin considère que le rôle du leader consiste à affecter la motivation d'un subordonné à atteindre les objectifs souhaités. Il indique que le travail du chef consiste à créer un environnement de travail (par la structure, le support et les récompenses) qui aide les employés à atteindre les objectifs de l'organisation. Les deux rôles principaux impliqués sont de créer une orientation d'objectif et d'améliorer le cheminement vers l'objectif. Pour qu'il soit atteint.

Il est important de savoir pourquoi cette théorie est appelée théorie de la trajectoire. House l'explique de la manière suivante:

«Selon cette théorie, les leaders sont efficaces en raison de leur impact sur la motivation (les suiveurs), leur capacité à performer efficacement et leurs satisfactions. La théorie s'appelle Path-Goal parce que sa principale préoccupation est de savoir comment le leader influence les perceptions (des suiveurs) de leurs objectifs de travail, de leurs objectifs personnels et de la voie à suivre pour les atteindre. La théorie suggère que le comportement d'un leader est motivant ou satisfaisant dans la mesure où le comportement augmente l'atteinte des objectifs (des adeptes) et clarifie les chemins menant à ces objectifs. ”

La théorie des trajectoires d’objectifs propose les quatre comportements suivants du leader.

Directif:

Le comportement du responsable de la directive se concentre sur ce qui doit être fait, à quel moment et comment. Ce comportement clarifie les attentes en matière de performances et le rôle de chaque subordonné dans le groupe de travail.

Favorable:

Le comportement de leader favorable inclut le souci des subordonnés en tant que personnes et des besoins qu’ils essaient de satisfaire. Les leaders solidaires sont ouverts, chaleureux, amicaux et abordables.

Participatif:

Le comportement de leader participatif comprend la consultation des subordonnés et la prise en compte de leurs idées avant de prendre des décisions.

Tournée vers la réussite:

Le comportement du dirigeant axé sur les réalisations met l'accent sur l'excellence des performances subordonnées et l'amélioration des performances. Un leader orienté vers la réussite fixe des objectifs de haute performance et montre sa confiance dans la capacité des personnes à atteindre ces objectifs. Chacun des styles de leadership ci-dessus fonctionne bien dans certaines situations mais pas dans d'autres. Tout en exerçant des styles de leadership, le dirigeant doit prendre en compte deux groupes de variables situationnelles: les caractéristiques des subordonnés et l'environnement de travail.

Caractéristiques des subordonnés:

Les caractéristiques subordonnées sont un ensemble de variables situationnelles qui modèrent la relation entre le comportement du leader et les variables de résultat de la satisfaction et de l'effort subordonnés. Les caractéristiques personnelles des employés déterminent en partie la façon dont ils réagiront au comportement du dirigeant. Par exemple, les employés qui ont un locus de contrôle interne (qui pensent que les récompenses dépendent de leurs propres efforts) peuvent être plus satisfaits d’un style de leadership participatif, tandis que les employés qui ont un locus de contrôle externe (qui croient que les récompenses sont hors de leur contrôle) peuvent: être plus satisfait d'un style directif.

Un autre exemple est que les employés orientés vers l’intérieur, qui croient pouvoir contrôler leurs propres comportements, préfèrent un leader de soutien. Mais les employés orientés vers l'extérieur, d'un autre côté, préfèrent un leader directif car ils croient que le destin contrôle leur comportement. Enfin, les personnes qui estiment avoir des niveaux élevés de capacités liées à la tâche peuvent ne pas bien réagir au comportement de leader directif. Au lieu de cela, ils peuvent préférer un style de leadership axé sur les réalisations.

Caractéristiques du milieu de travail:

Trois grands aspects sont pris en compte dans l’environnement de travail:

(i) subordonnés structurés ou non structurés par tâches,

ii) Système d'autorité formelle et

(iii) Groupe de travail principal - ses caractéristiques et son stade de développement.

Ces aspects de l'environnement de travail influencent le comportement du subordonné par rapport à un style de leadership particulier. Si les subordonnés exercent un travail extrêmement non structuré, caractérisé par un degré élevé d'ambiguïté dans les rôles, ils devront faire preuve d'un comportement directif de la part des dirigeants. Les subordonnés travaillant dans une situation d'ambiguïté basse peuvent clairement voir ce qui doit être fait et comment faire la tâche. La direction directive dans ce cas sera redondante; cela pourrait plutôt réduire la satisfaction et la motivation. Un meilleur style de leadership dans cette situation sera favorable.

La figure suivante montre la structure de la théorie du cheminement-objectif:

Ainsi, la théorie propose qu'il n'y a rien de mieux que le meilleur style de leadership approprié dans toutes les situations. Un style approprié aide les subordonnés à faire face à l'ambiguïté environnementale. Un leader capable de réduire les incertitudes liées à la tâche et de définir des chemins clairs est considéré comme satisfaisant car il augmente les attentes des subordonnés selon lesquels leurs efforts aboutiront aux résultats souhaités.

Bien que les résultats de la théorie de la trajectoire des objectifs de tests de recherche empiriques aient montré une certaine promesse, beaucoup de résultats sont discutables car la théorie elle-même contient certaines lacunes. Par exemple, la théorie ne suggère pas comment différentes variables de situation sont susceptibles d’interagir. En outre, la théorie considère les effets de quatre comportements de leader séparément, même s'il est probable que des interactions existent entre les divers comportements.

Malgré les critiques, toutefois, la théorie de la trajectoire de la maison a apporté une contribution significative au sujet du leadership, car elle spécifiait des comportements de leadership et des variables de situation importants qui devraient être pris en compte dans presque tous les contextes organisationnels.

Modèle de contingence de Vroom-Yetton et Jago:

Le modèle de contingence développé par Victor Vroom et Phillip Yetton est basé sur un modèle couramment utilisé par les chercheurs qui adoptent une approche de contingence en matière de leadership. Arther Jago a ensuite rejoint Vroom et Yetton dans le développement de ce modèle qui met en avant le rôle joué par les dirigeants dans la prise de décision.

Fondamentalement, le modèle se concentre sur le degré auquel les employés devraient être autorisés à participer aux décisions. Trois facteurs doivent être pris en compte à cette fin: qualité de la décision, acceptation de la décision et moment décisionnel.

La qualité d'une décision est maximale lorsque la meilleure alternative est choisie, indépendamment des effets pouvant être associés à la nécessité que la décision soit acceptée par les subordonnés. Par exemple, le fait de placer une machine à café dans une usine ne nécessite pas une décision de grande qualité, alors qu'une décision d'objectif et d'objectifs requiert une qualité de décision élevée.

L'acceptation d'une décision est importante chaque fois qu'une décision a une incidence sur la motivation des subordonnés au travail et lorsqu'une décision doit être mise en œuvre par les subordonnés.

La prise de décision joue un rôle important chaque fois que la prise de décision est soumise à des contraintes.

Le modèle de Vroom-Yetton repose sur l'hypothèse selon laquelle les variables de situation qui interagissent avec les attributs personnels ou les caractéristiques du dirigeant entraînent un comportement du dirigeant pouvant affecter l'efficacité de l'organisation.

Le modèle est décrit dans la figure suivante:

La figure suppose que les variables de la situation telles que les subordonnés, les contraintes de temps et de travail, interagissent avec les attributs personnels du leader, tels que l'expérience ou les compétences en communication, aboutissent à un comportement du leader, par exemple un style directif ou un style de leadership positif, qui influence également influencé par d'autres variables de situation indépendantes de la volonté du leader, telles que les réglementations gouvernementales, les actions des concurrents, les conditions économiques prévalant dans l'économie, etc.

Selon Vroom, les chefs de modèle avec plusieurs subordonnés disposent de cinq styles de décision de base.

Il y a cinq styles:

AI. Le responsable prend la décision ou résout le problème lui-même, en utilisant les informations dont il disposait à ce moment-là.

Tout. Le chef obtient l'information de ses subordonnés, puis décide lui-même de la solution au problème. Les subordonnés agissent uniquement en tant que source d'informations. On ne leur dira peut-être pas quel est le problème tout en obtenant des informations de leur part.

CI. Le responsable partage le problème individuellement avec les subordonnés, en recueillant leurs idées et leurs suggestions sans les réunir en groupe. Ensuite, il prend la décision qui peut ou non refléter l'influence des subordonnés.

CII. Le problème est partagé avec les subordonnés en tant que groupe, obtenant collectivement les idées et les suggestions. Ensuite, le chef prend la décision qui peut ou non refléter l'influence du groupe.

GII. Le chef et ses subordonnés se rencontrent en groupe pour discuter du problème et le groupe prend la décision. Le responsable accepte et met en œuvre toute solution bénéficiant du soutien de l’ensemble du groupe.

Le modèle de leadership décisionnel Vroom-Vetten-Jago fournit au leader un arbre de décision lui permettant de choisir un style de prise de décision efficace. Le processus de décision implique de répondre à de nombreuses questions sur la nature du problème. Après avoir parcouru l'arbre de décision, le responsable sélectionne le style le plus approprié à la situation.

Les questions relatives aux attributs du problème sont des types suivants:

(A) Existe-t-il une exigence de qualité telle qu'une situation soit probablement plus rationnelle qu'une autre? (Exigence de qualité)

(B) Le leader dispose-t-il de suffisamment d'informations pour prendre une décision de haute qualité? (Informations du responsable)

(D) L'acceptation de la décision du chef par les subordonnés est-elle essentielle à une mise en œuvre efficace? (Conditions d'engagement)

(E) Si le chef devait prendre la décision par lui-même, sera-t-il accepté par les subordonnés? (Probabilité d'engagement)

(F) Les subordonnés partagent-ils les objectifs organisationnels à atteindre pour résoudre le problème? (Congruence de l'objectif)

(G) Les conflits entre subordonnés sont-ils susceptibles de se produire dans les solutions préférées? (Conflit subordonné)

(Les attributs du problème aux questions sont indiqués entre parenthèses)

Le responsable examine l'arborescence de décision indiquée dans les figures des pages suivantes en posant des questions de A à G jusqu'à ce qu'il atteigne un type de décision particulier.

Ces situations se produiront si le chef décide de participer à la prise de décision de manière subordonnée. La situation I est caractérisée par aucune exigence de qualité. S'il n'y a pas d'obligation d'engagement subordonné, le style de leadership d'IA conviendra, mais s'il existe une exigence d'engagement, la probabilité d'engagement doit être vérifiée s'il existe une probabilité d'engagement, le style d'IA conviendra sinon le dirigeant devra opter pour le style GII. .

Dans la situation II, il y a une exigence de qualité et les informations sur le leader sont également positives. Dans cette situation, si l'exigence d'engagement n'est pas là, le chef peut adopter le style IA. Mais si l'exigence d'engagement est là, la probabilité d'engagement sera vue. Si c'est le cas, le style d'intelligence artificielle peut être choisi, mais si la probabilité d'engagement n'est pas présente, le facteur de congruence de l'objectif sera pris en compte. Si la congruence des objectifs est présente, le style GII peut être choisi, sinon le facteur de conflit subordonné sera pris en compte. S'il existe des risques de conflit, le style CII conviendra; sinon le style CI peut être sélectionné.

Dans la situation III, il y a une exigence de qualité mais les informations sur le leader ne sont pas là. Le prochain facteur à prendre en compte à cette étape sera la structure du problème. Si c'est le cas, l'exigence d'engagement et la probabilité d'engagement seront vérifiées. Si les deux sont positifs, tous les styles peuvent être sélectionnés. Si la probabilité d'engagement n'est pas présente, la congruence des objectifs sera considérée. Si positif, le style CII peut être choisi, sinon les conflits de subordonnés seront pris en compte.

Si les risques de conflit sont présents, le style CII sera choisi, sinon le style CI peut être choisi. Si la structure du problème n’est pas présente, les exigences d’engagement seront prises en compte. Si ce n'est pas le cas, le style CII sera choisi, si c'est leur engagement, la probabilité sera vue. La probabilité d'engagement positif est que le style CII sera choisi, sinon la congruence des objectifs sera vue. Si c'est le cas, style Gil sinon le style CII sera sélectionné.

Ce modèle est un modèle de contingence, car les comportements possibles du leader dépendent de l'interaction entre les questions et de l'évaluation de la situation par le leader lors de l'élaboration d'une réponse aux questions. Les questions de A à G sont conçues pour éliminer les solutions de rechange susceptibles de compromettre la qualité ou l’acceptation de la décision, selon le cas.

L'approche Vroom-Vetton-Jago est importante pour plusieurs raisons. La première est qu'il est largement accepté par les chercheurs en comportement de leadership. Deuxièmement, les auteurs estiment que les dirigeants ont la capacité de varier leurs styles pour s’adapter à la situation. Ce point est essentiel pour l’acceptation des approches situationnelles du leadership.

Une troisième raison est que les auteurs pensent que les personnes peuvent travailler pour devenir des leaders plus efficaces. Depuis que le modèle a été développé, plusieurs études ont été menées pour le tester. En général, les résultats de la recherche empirique ont été favorables.