Système de contrôle de gestion (3 étapes)

Le système de contrôle de gestion comporte les étapes suivantes (également appelées processus ou phases) qui se déroulent dans une séquence:

(i) Formulation de la stratégie.

(ii) Contrôle de gestion.

(iii) Contrôle des tâches ou contrôle opérationnel.

Les trois processus ci-dessus ne peuvent pas être totalement séparés les uns des autres; l'un influence l'autre. Cependant, en même temps, ils sont traités séparément les uns des autres dans le but de concevoir un système de planification et de contrôle approprié. Il est nécessaire que les organisations soient conscientes des similitudes et des différences entre elles avant de développer un système de planification et de contrôle. En fait, la planification stratégique définit les directives pour le contrôle de gestion et le contrôle de gestion définit les directives pour le contrôle des tâches.

En outre, il ne faut pas penser que chacun des trois processus ci-dessus - contrôle de la gestion de la formulation de la stratégie et contrôle des tâches - inclut une activité de planification ou une activité de contrôle. Chaque processus associe les deux: planification et contrôle.

Les trois processus sont les suivants:

1. Formulation de la stratégie:

Le mot "stratégie" désigne quelque chose comme une activité, un but, des objectifs qui revêtent une grande importance pour une entreprise et qui ont un impact vital sur la réalisation des objectifs d'une organisation. La stratégie décrit comment une organisation fait correspondre ses propres capacités avec les opportunités du marché afin d'atteindre ses objectifs généraux.

La stratégie détermine la politique d'entreprise et les priorités de nombreuses activités organisationnelles telles que la recherche et le développement, le marketing, le financement et l'agrandissement des installations. Une stratégie formulée par la direction doit garantir l’intégration de toutes les activités et de tous les aspects des fonctions de l’organisation afin d’atteindre les objectifs à long terme.

Selon Shank et Govindrajan, la stratégie est le processus par lequel les gestionnaires, sur un horizon de trois à cinq ans, évaluent les opportunités environnementales externes ainsi que les forces et ressources internes afin de décider des objectifs et d'un ensemble de plans d'action. pour atteindre ces objectifs. Ainsi, la stratégie d’une unité opérationnelle dépend de deux aspects interdépendants: (1) sa mission ou ses objectifs, et (2) la manière dont l’unité commerciale choisit de livrer concurrence dans son secteur pour atteindre ses objectifs: son avantage concurrentiel.

Mission:

Passant d'abord à la mission, de nombreux cabinets de conseil ainsi que des chercheurs universitaires ont proposé les trois missions suivantes qu'une unité opérationnelle peut adopter:

1. Construire:

Cette mission implique un objectif d'augmentation de la part de marché, même au détriment des bénéfices et des flux de trésorerie à court terme. Une unité opérationnelle ayant suivi cette mission devrait être un utilisateur net d’argent, en ce sens que l’argent provenant de ses opérations actuelles serait généralement insuffisant pour répondre à ses besoins d’investissement en capital. Les unités commerciales ayant une faible part de marché dans les industries à forte croissance poursuivent généralement une mission de construction.

2. Tenez:

Cette mission stratégique vise à protéger la part de marché et la position concurrentielle de la business unit. Les sorties de fonds pour une unité opérationnelle à la suite de cette mission seraient généralement plus ou moins égales aux entrées de trésorerie. Les entreprises ayant une part de marché élevée dans des secteurs à forte croissance poursuivent généralement une mission de maintien.

3. récolte:

Cette mission implique un objectif de maximisation des bénéfices et des flux de trésorerie à court terme, même au détriment de la part de marché. Une unité commerciale à la suite d’une telle mission serait un fournisseur net d’espèces. Les entreprises ayant une part de marché élevée dans les industries à faible croissance poursuivent généralement une mission de récolte.

Avantage compétitif:

En termes d’avantage concurrentiel, Porter a proposé les deux manières génériques suivantes permettant aux entreprises de développer un avantage concurrentiel durable:

1. faible coût:

L'objectif principal de cette stratégie est de réduire les coûts par rapport aux concurrents. La maîtrise des coûts peut être obtenue par des approches telles que des économies d’échelle de production, des effets de courbe d’apprentissage, un contrôle strict des coûts et une minimisation des coûts dans des domaines tels que la recherche et le développement, les services, les forces de vente ou la publicité.

2. Différenciation

L'objectif principal de cette stratégie est de différencier l'offre de produits de l'unité business, en créant quelque chose qui est perçu par les clients comme étant unique.

Les approches de différenciation des produits comprennent la fidélité à la marque, un réseau de revendeurs de service client supérieur, la conception et les caractéristiques du produit et / ou la technologie du produit.

Selon Anthony et Govindrajan:

«Les stratégies sont de grands projets, des projets importants. Ils indiquent de manière générale la direction dans laquelle la haute direction souhaite que l'organisation se dirige ».

Ils ajoutent que «la formulation de la stratégie est le processus de décision sur les objectifs de l'organisation et les stratégies pour atteindre ces objectifs».

Simons a utilisé le terme stratégie de deux types: stratégie d'entreprise et stratégie d'entreprise.

«La stratégie d'entreprise définit la manière dont une entreprise tente de maximiser la valeur des ressources qu'elle contrôle. Les décisions de stratégie d'entreprise se concentrent sur l'endroit où les ressources de l'entreprise seront investies.

La stratégie commerciale, en revanche, concerne la manière de faire face à la concurrence sur des marchés de produits définis. "

Une stratégie au niveau de l’entreprise aboutit à des décisions impliquant les entreprises à ajouter, à conserver, à souligner, à réduire l’importance et aux entreprises à désinvestir. Cette stratégie consiste à être dans la bonne combinaison d'entreprises. La stratégie commerciale traite de la manière de créer et de maintenir un avantage concurrentiel dans chacun des secteurs dans lesquels une entreprise a choisi de participer. La concurrence entre entreprises diversifiées n’est pas perceptible au niveau des entreprises. En fait, une unité opérationnelle dans une entreprise est généralement en concurrence avec une unité opérationnelle dans une autre entreprise. La formulation de la stratégie commerciale prend en compte deux facteurs (i) la mission de la business unit et (ii) son avantage concurrentiel.

Selon Horngreen, Foster et Datar, pour élaborer sa stratégie, une organisation doit bien comprendre le secteur dans lequel elle évolue. L'analyse du secteur repose sur cinq forces: a) les concurrents, b) les nouveaux venus sur le marché, c) les produits équivalents, d) le pouvoir de négociation des clients et e) le pouvoir de négociation des fournisseurs d'intrants.

L'effet collectif de ces forces détermine le potentiel de profit d'une organisation. En général, le potentiel de profit diminue avec une concurrence accrue, des entrants plus potentiels, des produits similaires et des clients et des fournisseurs plus difficiles. Pour réussir, une entreprise doit à la fois formuler une stratégie efficace et la mettre en œuvre avec vigueur.

Le comptable en management a un rôle important à jouer dans la mise en œuvre de la stratégie. Ce rôle consiste à concevoir des rapports pour aider les responsables à suivre les progrès de la mise en œuvre de la stratégie. Le tableau de bord prospectif est une approche utilisée par de nombreuses organisations pour gérer la mise en œuvre de leurs stratégies.

Les termes «stratégie» et «politique» sont souvent utilisés de manière interchangeable, tout comme les termes buts et objectifs. La stratégie et les politiques ainsi que les buts et objectifs sont des contraintes qui doivent être prises en compte dans la conception et le fonctionnement des systèmes de contrôle de gestion.

Maciariello souligne la relation complexe entre stratégie et politique de la manière suivante:

Les stratégies visent à faire face aux menaces et aux opportunités présentées par l'environnement externe à l'organisation. Les politiques, en revanche, sont une élaboration de stratégie permettant d’appliquer efficacement les ressources internes et d’atteindre ainsi les objectifs. En d'autres termes, les contraintes imposées par la direction aux activités de l'entreprise par rapport à l'environnement extérieur représentent sa stratégie, tandis que les principales contraintes internes, celles qu'elle impose aux opérations internes de l'entreprise, sont appelées « politiques ». Là encore, il convient de noter que les buts et objectifs sont aussi des contraintes internes auto-imposées.

Des stratégies sont nécessaires pour qu'une organisation puisse utiliser son capital et ses ressources humaines de manière efficace.

La stratégie est le résultat de l’allocation de ressources aux domaines qui semblent les plus prometteurs. La stratégie réduit ou restreint le nombre important de solutions de remplacement disponibles sur le marché à quelques-unes en choisissant les domaines qui semblent offrir le plus d'opportunités pour utiliser les ressources limitées de l'entreprise.

Enfin, la stratégie permet à l’organisation de diriger efficacement et d’utiliser efficacement ses ressources humaines et financières sur les marchés les plus prometteurs en limitant le nombre de produits et solutions de remplacement à ceux offrant le plus de possibilités.

Les 4 P de stratégie de Simon:

Robert Simon ”a analysé la stratégie sous quatre angles différents pour la formuler et la mettre en œuvre efficacement.

Ces quatre angles différents sont:

i) La stratégie en tant que perspective

(ii) La stratégie comme position

(iii) Stratégie en tant que plan

(iv) La stratégie en tant que modèle d’actions.

(i) Création d'une mission - Stratégie en tant que perspective:

Mission est le point de départ pour l’analyse de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie commerciale. La mission fait référence à l'objectif général ou à la raison pour laquelle une entreprise existe. Au niveau le plus élémentaire, la mission d’un cabinet est inscrite dans sa charte juridique ou ses statuts. Cependant, les cadres supérieurs rédigent généralement leurs propres versions de la mission de l'entreprise, qui consiste à communiquer aux employés de l'ensemble de l'organisation leurs points de vue personnels sur les idéaux et les valeurs fondamentales.

Les bonnes missions sont à la fois source d’inspiration et d’orientation pour l’avenir. Les missions sont souvent écrites dans des documents officiels connus sous le nom de déclarations de mission et largement diffusés dans l’entreprise. Un énoncé de mission communique les valeurs fondamentales de l'entreprise. Certaines entreprises peuvent adopter des noms différents pour leurs énoncés de mission, tels que credo ou énoncé d'intention, mais elles servent toutes le même objectif: communiquer l'objectif plus vaste de l'organisation et inspirer la fierté des participants.

La mission d'une entreprise offre une perspective globale à toutes ses activités. Enraciné dans l'histoire d'une entreprise, sa culture et les valeurs de ses dirigeants, un énoncé de mission fournit les principes directeurs permettant à tous les employés de comprendre comment l'entreprise répond aux opportunités qui s'offrent à elle.

(ii) Choisir comment rivaliser - La stratégie comme position:

La mission de l'entreprise fournissant une perspective globale - une toile de fond pour la formulation d'une stratégie -, la prochaine étape consiste à se concentrer sur deux questions clés concernant la position d'une entreprise sur son marché concurrentiel: (1) Comment créons-nous de la valeur pour nos clients? et (2) comment différencions-nous nos produits et services de ceux de nos concurrents?

Les dirigeants d’entreprises concurrentes peuvent répondre à ces questions de manières très différentes. Certaines entreprises peuvent choisir de créer de la valeur en proposant leurs biens et services à faible coût, dans l’espoir d’attirer des clients sensibles aux prix; d'autres entreprises peuvent faire concurrence en différenciant leurs produits et services de manière à apporter des avantages uniques aux clients, ou en personnalisant les offres de produits afin de répondre aux besoins spécifiques de segments de clientèle spécifiques.

(iii) Fixer des objectifs de performance - Stratégie en tant que plan:

Après avoir déterminé la mission et la position stratégique souhaitée pour l’entreprise (en analysant la dynamique de la concurrence, les ressources et les capacités), la préparation de plans et d’objectifs représente le moyen formel par lequel les responsables (a) communiquent la stratégie d’une entreprise à l’organisation et (b) coordonnent les ressources internes pour assurer la réalisation de la stratégie. Lorsqu'on leur demande «Quelle est votre stratégie?», Ils se réfèrent souvent à leurs plans stratégiques - les documents contenant une stratégie.

Un des principaux objectifs de la préparation des plans est de communiquer la stratégie envisagée. Avec l'accord des dirigeants sur la concurrence sur le marché, il est essentiel qu'ils communiquent cette orientation à l'ensemble de l'organisation. Les plans et objectifs peuvent être utilisés pour communiquer des stratégies et coordonner des actions. Le lien peut être visualisé comme indiqué dans la pièce 13.1.

Les objectifs mentionnés dans les plans de résultat et les plans opérationnels sont les objectifs ou les résultats qu'une organisation et ses dirigeants souhaitent atteindre dans la mise en œuvre de la stratégie commerciale. Cependant, les objectifs deviennent des objectifs exploitables et plus importants lorsqu'ils sont mentionnés avec leurs délais respectifs et leurs indicateurs ou objectifs quantitatifs. Sans cela, les gestionnaires ne peuvent pas suivre les progrès et évaluer leur succès dans la réalisation des objectifs. Par exemple, dans le cas d'un supermarché ou d'un détaillant, les objectifs, leurs délais et leurs objectifs quantitatifs sont affichés dans le tableau. 13.2.

(iv) Commentaires et ajustements - La stratégie en tant que modèle en action:

En règle générale, les liens entre mission, stratégie, objectifs, mesures et actions se retrouvent comme indiqué à la pièce 13.1. Cependant, toutes les stratégies réussies ne sont pas planifiées. Beaucoup émergent spontanément. Les stratégies peuvent émaner des gestionnaires de niveau inférieur ou moyen, de l’expérimentation et de la réplication locales. De nouvelles approches sont essayées et de nombreuses approches échouent.

Toutefois, certaines initiatives ou approches fonctionnent avec succès et fournissent de nouvelles idées aux gestionnaires sur la manière de repositionner l’entreprise. Les expériences, les essais et les erreurs et parfois simplement la chance mènent à de nouvelles tactiques et à de nouvelles façons de rivaliser. Si ces innovations sont reproduites, les responsables peuvent apprendre au fil du temps à modifier et / ou améliorer leur stratégie. Ainsi, la formulation de la stratégie peut être inversée par rapport à ce qui est présenté à la pièce 13.1, c’est-à-dire:

action → tactique → apprentissage → stratégies.

L'importance de la stratégie et de l'apprentissage soudains ou émergents est aussi vraie dans la vie en général que dans les affaires. Par conséquent, la stratégie peut être systématiquement formulée ou planifiée, ou peut également provenir de manières inattendues et imprévues. Il peut être initié par des responsables et des responsables opérationnels ou opérationnels de niveau intermédiaire qui prennent des décisions quotidiennes visant à maximiser la valeur de la faible capacité de production.

Par conséquent, si de nouvelles stratégies doivent émerger de manière inattendue, les dirigeants doivent être continuellement informés de l'évolution des modèles d'action dans leurs activités. Les cadres supérieurs doivent également être prêts à apprendre et à être attentifs à l'évolution des modèles de l'entreprise, de manière à pouvoir adopter la nouvelle stratégie lorsqu'il devient évident que les actions des employés de niveau inférieur montrent clairement que cette nouvelle approche pourrait s'avérer rentable. l'avenir.

Pour tirer parti des avantages de la stratégie émergente, les gestionnaires doivent favoriser l'apprentissage organisationnel, c'est-à-dire la capacité d'une organisation à surveiller les changements de son environnement et à ajuster ses processus, produits et services pour tirer parti de ces changements. Ils doivent utiliser leurs systèmes de mesure et de contrôle de la performance pour encourager les employés à innover en permanence et à rechercher des signes de changement dans l’entreprise.

Les gestionnaires doivent encourager les employés à expérimenter, à trouver de nouvelles opportunités et à tester de nouvelles idées. Et, peut-être plus important encore, ils doivent veiller à ce que les systèmes de mesure du rendement et de contrôle créent des canaux de communication efficaces pour faire passer ces informations d’un niveau supérieur à l’autre, des employés aux cadres supérieurs du siège. Le retour d'information devient essentiel pour apprendre car il permet aux responsables d'affiner et, parfois, de modifier radicalement leurs stratégies commerciales.

2. Contrôle de gestion:

Le contrôle de gestion fait référence à l'évaluation par les cadres supérieurs de la performance des cadres moyens. Le contrôle de gestion fait partie des activités de planification et de contrôle globales utilisées par une organisation. Le contrôle de gestion est une activité entre la formulation de la stratégie et le contrôle des tâches. Le contrôle de gestion est un processus par lequel la direction tente de diriger les efforts d'une organisation pour atteindre les buts et objectifs planifiés.

Selon Anthony et Govindrajan:

"Le contrôle de gestion est le processus par lequel les gestionnaires influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation."

Le contrôle de gestion garantit que les résultats réels correspondent ou même améliorent les objectifs, budgets ou normes planifiés.

Le contrôle comprend les étapes suivantes:

1. Détermination des objectifs, des plans et des normes.

2. Mesure des performances réelles.

3. Comparer le rendement réel avec les plans et les normes.

4. Identifier les différences par rapport aux plans et normes (en particulier celles qui sont significatives et indésirables).

5. Prendre des mesures correctives pour obtenir des résultats conformes aux plans ou plus proches des plans et des normes.

Le contrôle de gestion est un processus à utiliser par les gestionnaires pour atteindre les objectifs de l'organisation. Ils l'utilisent dans leurs interactions les uns avec les autres et avec leurs subordonnés. C'est un processus axé sur les personnes. Les gestionnaires hiérarchiques sont les points focaux du contrôle de gestion. Ils élaborent des plans pour atteindre leurs objectifs. Ce sont eux qui doivent influencer les autres et dont les performances sont mesurées.

Les employés collectent, résument et présentent les informations utiles au processus et effectuent des calculs qui traduisent les jugements de la direction dans le format du système. Un tel personnel peut être très nombreux. En effet, le service de contrôle est souvent le plus grand service du personnel dans une entreprise, mais les décisions importantes sont prises par les responsables hiérarchiques. Les objectifs, stratégies et politiques sont considérés comme définis dans le processus de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion vise à mettre en œuvre des stratégies et concerne les actions des gestionnaires et des employés dans leurs efforts pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Les exigences en matière de planification et de contrôle des unités commerciales qui appliquent des stratégies différentes sont très différentes. Shank et Govindrajan déclarent que pour une mise en œuvre efficace, il devrait exister une congruence entre la mission choisie et le type de contrôle utilisé.

Shank et Govindrajan développent l'ajustement contrôle-mission en utilisant le raisonnement suivant:

«La mission de la business unit influence les incertitudes auxquelles son directeur général est confronté et les compromis qu'il opère à court terme et à long terme.

Les systèmes de contrôle de gestion peuvent être systématiquement modifiés pour motiver le gestionnaire à faire face efficacement à l'incertitude et à effectuer les compromis appropriés à court et à long terme.

Ainsi, différentes missions nécessitent souvent systématiquement des systèmes de contrôle de gestion différents. "

Le contrôle de gestion est généralement basé sur les budgets et les normes. Toutefois, si les circonstances utilisées pour planifier ont changé, le contrôle de gestion doit examiner les actions par rapport aux nouvelles conditions. En outre, le contrôle de gestion devrait permettre aux gestionnaires, s’il trouve de meilleures façons de procéder, de s’écarter des plans si cela permettait d’atteindre les objectifs de la société.

Le contrôle de gestion est systématique mais pas mécanique. Il vise à influencer le comportement humain, à promouvoir la compréhension et les interactions entre les employés et à encourager les dirigeants à agir de manière à atteindre les objectifs de l'organisation tout en satisfaisant leurs objectifs personnels. C'est-à-dire que la congruence des objectifs doit être atteinte autant que possible.

3. Tâche ou contrôle opérationnel:

Le contrôle des tâches est également appelé contrôle des actions, contrôle opérationnel, contrôle des entrées et contrôle avant transaction. Le contrôle des tâches ou le contrôle des opérations désigne l'évaluation des employés au niveau des opérations par des cadres moyens. Le contrôle des tâches se concentre sur le contrôle des travaux effectués par des individus dans une organisation. Il vise à effectuer des contrôles détaillés de toutes les procédures utilisées par des personnes lors de l’exécution de tâches, en particulier à des niveaux de gestion inférieurs. Le contrôle des tâches inclut le processus de correction ou de prévention des variations des activités planifiées (définies) par rapport aux objectifs, procédures ou normes préalablement définis. En d'autres termes, le contrôle des tâches met l'accent sur la correspondance entre les activités réelles et les résultats avec les normes.