4 étapes séquentielles pour la dotation en personnel d'une organisation à des postes de direction ou non

La dotation en personnel d’une organisation pour des postes de direction ou non-cadres comprend quatre étapes successives: (1) recrutement, (2) sélection, (3) formation et perfectionnement et (4) évaluation du rendement.

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Ces étapes sont décrites plus en détail comme suit:

(1) Recrutement:

Le recrutement est un processus conçu pour attirer un groupe qualifié de candidats à l'emploi dans l'organisation. Il est important de s'assurer de la compatibilité entre le poste et le candidat.

Avant que les efforts de recrutement puissent commencer, les exigences relatives aux postes à pourvoir doivent être clairement définies. Ces exigences peuvent être établies par une analyse des tâches, des descriptions de tâches et des spécifications de tâches.

L’analyse des tâches est une étude méthodique des conditions d’emploi et implique une enquête systématique portant sur les opérations et les responsabilités, y compris les connaissances, les compétences et les aptitudes requises pour la bonne exécution d’un travail.

Les informations collectées incluent les activités professionnelles relatives à ce qui est fait, à la nature de l'environnement physique, au type d'équipement et d'outils utilisés, aux normes de performance et aux attributs personnels du travailleur tels que les compétences, la formation et l'expérience, etc. L'analyse des tâches constitue la base de la description et de la spécification des tâches.

Les descriptions de travail sont des déclarations écrites qui décrivent les tâches et les responsabilités inhérentes à l’exécution de tâches. L’analyse des tâches permet de déterminer «qui fait quoi, quand, où, comment et pourquoi». Une description de travail contient généralement des informations telles que l’identification du travail, un bref résumé du type de travail, les tâches accomplies, le type de machine manipulée. et les conditions de travail et ainsi de suite. Les descriptions de travail indiquent clairement aux travailleurs ce qu'ils sont tenus de faire, ce qui réduit la confusion et les malentendus.

Les spécifications du poste spécifient les caractéristiques des personnes à embaucher. Ces spécifications concernent:

Caractéristiques physiques:

Ceux-ci incluent la santé générale, la taille et le poids, la vision, le niveau d'endurance, l'audition, la discrimination des couleurs, les réflexes, la coordination motrice, etc.

Caractéristiques psychologiques:

Celles-ci incluent la dextérité mentale, la stabilité émotionnelle, la maturité, la patience, l’agressivité, la nature extravertie, l’équilibre, l’initiative, la motivation, les qualités de leadership, l’esprit coopératif, la capacité de conversation, etc.

Responsabilité:

Cela implique la supervision des autres, la responsabilité de la sécurité des autres, etc.

Autres caractéristiques:

Ceux-ci peuvent être, pour mémoire, l'âge, le sexe, l'éducation, l'expérience, la formation requise, la maîtrise des langues et d'autres exigences sensorielles telles que le sens de la vue, l'odorat ou l'ouïe.

Une fois l’analyse complète du travail effectuée et les besoins en personnel déterminés, la direction peut entamer le processus de recrutement. Le recrutement peut être interne à l'organisation ou les candidats potentiels peuvent provenir de sources extérieures. Dans quelle mesure les sources internes ou externes pour le recrutement seraient utilisées dépendrait de l'environnement spécifique de l'organisation ainsi que de sa philosophie de fonctionnement.

Certaines entreprises préfèrent faire la promotion de l'intérieur pour des postes clés, car ces personnes connaissent bien l'entreprise. D'autres préfèrent embaucher de l'extérieur parce que le personnel extérieur ne connaît pas l'entreprise afin de pouvoir lui apporter de nouvelles idées.

Sources internes:

Les sources internes de recrutement sont les sources les plus évidentes au sein de l’organisation elle-même. La plupart des organisations ont mis en place des procédures pour annoncer les postes vacants au moyen de tableaux d'affichage, de bulletins d'information ou de bouche à oreille. Certaines promotions peuvent être intégrées à la structure hiérarchique et se dérouler automatiquement en fonction de l'ancienneté ou lorsqu'un poste de niveau supérieur devient disponible.

Chaque fois qu'un poste vacant est occupé à un niveau supérieur, un membre de l'organisation est mis à niveau, promu ou muté dans un autre service ou site. Parfois, une personne peut être rétrogradée pour occuper un poste.

Le processus de recrutement interne peut être très encourageant et motivant pour les employés, car ils ont l'assurance qu'ils seront préférés aux étrangers lorsque les opportunités se présenteront. Cela renforce le sentiment de loyauté parmi les employés car cela leur offre une opportunité d'avancement.

Cela aide également la direction à être assurée de la qualité de la performance des employés puisque l'organisation conserve généralement un enregistrement de la performance et des progrès de l'employé. De plus, le recrutement interne est économique en termes de temps et d’argent, car toutes les énergies consacrées au processus d’embauche de nouveaux candidats de l’extérieur sont économisées. De plus, les nouveaux employés de l'extérieur doivent toujours passer par une période d'endoctrinement durant laquelle la contribution de l'employé à l'organisation est limitée.

La dotation en personnel interne présente certains inconvénients. Premièrement, les promotions peuvent être de nature biaisée et peuvent être basées sur le népotisme ou l’ancienneté plutôt que sur le mérite, ce qui entraîne parfois des personnes non qualifiées occupant des postes plus responsables. Deuxièmement, cela décourage le nouveau sang, qui pourrait être plus innovant et créatif, d'entrer dans l'organisation, empêchant ainsi le changement et la croissance.

Sources externes:

Les sources externes sont variées et nombreuses. La plupart des organisations ne peuvent pas satisfaire leurs besoins en main-d'œuvre et doivent donc rechercher des sources extérieures. Le bassin extérieur de candidats potentiels comprend:

Nouveaux entrants sur le marché du travail:

Ceux-ci peuvent être des étudiants qui viennent de terminer leurs études et qui entrent sur le marché du travail.

Les chômeurs:

Ce sont les personnes qui peuvent être temporairement sans emploi ou occuper actuellement des emplois qui ne leur conviennent pas et qui sont peut-être à la recherche de meilleures opportunités.

Retraités expérimentés:

Ceux-ci peuvent être des comptables, des mécaniciens, des gardes de sécurité, etc., qui possèdent l'expérience nécessaire et peuvent être embauchés en tant que consultants ou superviseurs.

Parmi les sources de recrutement externe figurent:

1. Dossiers actifs de candidats potentiels conservés dans l'organisation:

Il s’agit des curriculum vitae de candidats qui avaient déjà postulé mais n’avaient pas été sélectionnés. De même, les candidatures spontanées peuvent constituer une source de personnel très utilisée. De tels registres peuvent s'avérer être une bonne source s'ils sont tenus à jour.

2. Accueil et embauche de portail:

Ce sont des candidats potentiels, généralement pour des emplois de niveau inférieur, qui se contentent d'entrer dans le bureau du personnel et de demander un emploi. Ce type de recrutement est particulièrement utile pour le recrutement en masse de travailleurs non qualifiés et semi-qualifiés.

3. Agences de placement:

Ces agences de placement peuvent être publiques ou privées. Les agences d'emploi publiques sont subventionnées par les gouvernements locaux et peuvent fournir divers services. Les agences privées disposent d'un pool de candidats spécialisés dans différents domaines et les fournissent aux organisations moyennant des frais facturés au candidat ou à l'organisation.

Certaines agences sont spécialisées dans l'aide temporaire, d'autres dans le recrutement de cadres. Généralement, ils interrogent et sélectionnent les candidats et font correspondre leurs compétences aux exigences du poste, avant de les envoyer à l'organisation.

4. Publicité:

La publicité est une technique puissante qui s'adresse à un large public et constitue généralement un marché cible potentiel. La méthode la plus fréquemment utilisée consiste en un bref exposé de la nature du travail, de ses exigences et de la rémunération versée. Les postes de recrutement hautement spécialisés sont publiés dans des revues techniques et professionnelles atteignant un marché ciblé.

5. Collèges, universités et autres établissements d’enseignement:

Ceux-ci incluent les écoles techniques et commerciales ainsi que les bureaux de placement d'anciens élèves dans les collèges et universités. Ces sources sont particulièrement utiles pour recruter des postes de cadres moyens, du personnel technique, des scientifiques, des ingénieurs et des postes professionnels tels que des comptables, des analystes financiers, des analystes de systèmes, etc.

Le recrutement dans les collèges est l’une des techniques les moins coûteuses d’attirer des professionnels, car de nombreux candidats potentiels peuvent être interviewés en peu de temps.

6. Associations professionnelles:

Les associations professionnelles tiennent leurs membres informés des offres d'emploi par le biais de leurs lettres d'information techniques et de leurs journaux professionnels. Certains d'entre eux ont leurs propres services de placement.

7. Syndicats:

Les syndicats et les syndicats sont des sources utiles, en particulier pour les ouvriers. Ces travailleurs peuvent être des plombiers ou des électriciens. Dans l'industrie de la construction, de nombreux entrepreneurs obtiennent leur main-d'œuvre auprès des syndicats locaux.

8. Unités de traitement militaires:

C'est une excellente source pour les vétérans hautement disciplinés formés en mécanique, soudeurs, pilotes de ligne, etc. Ces anciens combattants peuvent être des officiers à la retraite ou des membres du personnel qui souhaitent quitter l'armée pour des emplois civils.

9. Références des employés:

Ce sont les amis et les parents des employés actuels de la société. C'est une source de recrutement utile, car les employés, pour préserver leur propre réputation, ne recommanderaient que des personnes qu'ils estiment suffisamment qualifiées. L'un des inconvénients de la technique de référence est qu'elle encourage le népotisme qui peut être au détriment de la qualité.

10. Panneaux d'affichage dans les centres communautaires:

Celles-ci concernent principalement des emplois non professionnels de niveau inférieur, parfois de nature temporaire. Celles-ci peuvent être destinées aux baby-sitters, aux dactylographes, aux serveuses, etc.

11. Scoutisme:

Certains représentants de l'entreprise sont continuellement à la recherche de talents. Certaines entreprises de recrutement ont des chasseurs de têtes spécialisés dans le piratage de cadres d’une organisation à l’autre.

12. Consulats étrangers:

De nombreuses sociétés multinationales, qui commencent à opérer dans un autre pays, annoncent dans leur pays d'origine auprès du consulat de ce pays recruter du personnel local qui peut être formé et envoyé dans leur propre pays en tant qu'employé de cette organisation multinationale.

Par exemple, une société indienne recherchant un dirigeant indien formé aux États-Unis peut faire de la publicité par l'intermédiaire de l'ambassade de l'Inde, ici en Amérique, par le biais d'un panneau d'affichage à l'ambassade ou par le biais du bulletin d'information de l'ambassade.

13. Portes ouvertes:

Dans ce type de recrutement, une entreprise organise une journée portes ouvertes et invite les membres de la communauté à visiter les installations de l'entreprise de manière informelle et sociale. Cela contribue à créer une image positive pour l'entreprise pour tous les besoins futurs en personnel.

(2) Sélection:

La sélection est un processus de sélection du bon candidat parmi un groupe de candidats. Ce processus est mis en place afin de bien faire correspondre les exigences du poste aux compétences et aux motivations du candidat. Une bonne correspondance entraîne une augmentation de la productivité et de la qualité. Une mauvaise association coûte extrêmement cher à l'entreprise en raison des coûts de formation des candidats, des erreurs commises par les candidats et des coûts de remplacement.

McMurray a énuméré quelques étapes complètes qui peuvent être prises dans le processus de sélection.

Pour la direction, la première étape consiste à bien connaître les exigences du poste, ainsi que les qualifications et les attentes du candidat. Cela inclut toutes les qualités de leadership ou l'autorité décisionnelle inhérentes au poste.

Après avoir examiné les curriculum vitae des candidats, les candidats dont les qualifications ne correspondent pas aux exigences du poste sont immédiatement rejetés. Cela laisse un plus petit bassin de candidats plus appropriés.

La deuxième étape consiste à mener un entretien préliminaire de sélection afin de procéder à une première évaluation des capacités et des aspirations du candidat. Cet entretien établirait généralement les objectifs et les intérêts du candidat, son attitude générale à l’égard de l’organisation et ses contributions éventuelles à la société.

La troisième étape consiste à remplir un formulaire de demande officiel qui répertorie de manière sommaire les antécédents, l’éducation, l’expérience et les compétences spéciales d’une personne. Les informations demandées dans le formulaire de candidature doivent être pertinentes pour la sélection, qu'elles soient factuelles, légales ou non excessivement sensibles ou personnelles.

La quatrième étape consiste à vérifier les références du candidat et à demander l’avis de ses employeurs ou instructeurs précédents si le candidat vient de sortir du collège. Cela devrait être fait avant l’entretien approfondi afin d’avoir une meilleure idée du candidat, en particulier en ce qui concerne les caractéristiques qui ne figurent pas sur les formulaires de candidature. Ces caractéristiques comprennent les qualités de leadership, la capacité à s’affirmer, la capacité à bien communiquer et les attitudes à l’égard de ses subordonnés et de ses supérieurs.

La cinquième étape consiste à donner au candidat certains tests, le cas échéant, afin de porter des jugements sur certains aspects spécifiques du candidat. Ces tests peuvent être classés de nombreuses manières et le type de test donné au candidat dépend du type de travail à pourvoir. Par exemple, certains «tests d'intelligence» sont donnés pour mesurer la capacité mentale et l'intelligence générale du candidat.

Le test implique généralement la compréhension verbale, la mémoire, le raisonnement inductif, etc. La plupart de ces tests sont formulés par des psychologues. D'autres tests, tels que les tests d'aptitude, sont conçus pour mesurer la capacité d'un individu à apprendre un travail donné, si le candidat reçoit une formation appropriée. Les tests de QI sont un type de test d'aptitude. Des «tests de performance» sont donnés pour évaluer la capacité du candidat à faire le travail correctement. Par exemple, un dactylographe peut être invité à taper une lettre.

Les «tests de personnalité» servent à mesurer les aspects fondamentaux de la personnalité du candidat, tels que la confiance en soi, l'intégrité, la stabilité émotionnelle et le comportement face au stress. Les «tests de taches d'encre» sont une sorte de test de personnalité.

La sixième étape est l'entretien approfondi qui est mené pour évaluer l'acceptabilité du demandeur en termes de sa capacité à s'intégrer à la culture de l'entreprise et de ses «motivations» à rejoindre l'entreprise.

Cet entretien peut être structuré dans lequel des questions bien conçues sont posées qui sont pertinentes pour le travail et les réponses sont analysées. Une telle entrevue pourrait également être de nature non structurée, c'est-à-dire une libre communication dans les deux sens. Afin de tirer le meilleur parti de l'entretien, il est essentiel que le candidat et l'intervieweur soient parfaitement préparés.

Le candidat doit être en équilibre et confiant en lui-même. Un bon toilettage, un choix de vêtements, une poignée de main ferme, une manière assise et un enthousiasme général donneront une bonne impression initiale. Il est également important que le candidat connaisse le mieux possible l’entreprise et soit prêt à répondre à ses questions de manière approfondie et précise.

La septième étape consiste à établir la santé physique du demandeur. Cela peut être vérifié à partir de son dossier médical ainsi que d'un examen physique approfondi mené par le médecin de l'entreprise. Cela garantira que le candidat est en bonne forme physique et capable d'exercer ses fonctions et ses responsabilités.

La dernière étape est le processus de recrutement lui-même. Pour certains postes de responsables, la direction peut souhaiter se familiariser socialement avec le candidat avant que la décision finale soit prise.

(3) Formation et développement:

La formation et le développement sont le processus de développement des connaissances, des compétences et des comportements des personnes, qui leur permettront de mieux exécuter leurs tâches actuelles et futures.

Dans le passé, la formation et le développement étaient principalement axés sur les compétences fonctionnelles, techniques et spécifiques à un poste. Dans l'environnement commercial et de gestion actuel, les programmes de formation et de développement mettent l'accent sur un large éventail de compétences en interaction de groupe, de problèmes interfonctionnels, de problèmes de qualité et de compétences en matière de diagnostic et de résolution de problèmes.

Les programmes de formation sont principalement destinés à maintenir et à améliorer les performances actuelles, tandis que les programmes de développement visent principalement à développer les compétences nécessaires aux emplois futurs. Selon Stoner et Freeman, les gestionnaires et les non-gestionnaires reçoivent de l'aide de programmes de formation et de développement, mais les non-gestionnaires sont plus susceptibles d'être formés aux compétences techniques requises pour leurs emplois actuels et les gestionnaires sont plus susceptibles de développer des relations conceptuelles et humaines. compétences requises pour les emplois futurs.

Le besoin de formation:

Il est important que les employés soient initiés à des programmes de formation pour améliorer leurs connaissances, leurs compétences et leurs performances futures. Le besoin de formation appropriée est accru par les considérations suivantes:

1. Productivité accrue:

Une formation adéquate améliore les compétences de performance au travail, ce qui améliore à la fois la qualité et la quantité du produit en raison de l'augmentation du niveau de performance.

2. Amélioration du moral des employés:

En raison de l'amélioration des compétences requises, les programmes de formation renforcent la confiance et la satisfaction des employés. Cela génère à son tour de l'enthousiasme et de la fierté, indicateurs d'un moral élevé.

3. Disponibilité pour les futurs besoins en personnel de l'organisation:

De bons programmes de formation développent les employés et les préparent à de futurs postes de direction et de direction. En conséquence, lorsque le besoin de personnel change, les sources internes peuvent être utilisées plus efficacement. Cela garantira la capacité de l'organisation à maintenir son efficacité malgré la perte possible de personnel clé.

4. Amélioration de la santé et de la sécurité:

Une formation adéquate peut aider à prévenir les accidents du travail et à créer un environnement de travail plus sûr. Les accidents sont généralement dus soit à des défauts des machines et des équipements, soit à des défauts chez des personnes mal formées à la manipulation et à la maintenance de ces équipements. Les travailleurs qualifiés et compétents sont moins sujets aux accidents en raison de la formation aux compétences professionnelles et aux attitudes en matière de sécurité.

5. Supervision réduite:

Un employé qualifié se supervise. Il accepte la responsabilité et attend plus de liberté et d'autonomie et moins de supervision. Cela crée un esprit de participation et de travail d'équipe. En outre, cela peut entraîner une augmentation de l'étendue de la supervision, réduisant ainsi les coûts associés à la supervision.

6. croissance personnelle:

Les programmes de formation donnent aux participants une conscience plus large, un sentiment de satisfaction et d'épanouissement de soi, une philosophie éclairée et un système de valeurs qui constituent le sommet de la croissance personnelle.

7. Stabilité organisationnelle:

Les programmes de formation et de développement favorisent l’initiative et la créativité des employés, ce qui accroît le sentiment d’appartenance et évite ainsi l’obsolescence de la main-d’œuvre. Il n’existe pas d’atout organisationnel plus important que celui de personnel formé et motivé.

Techniques de formation:

Les gestionnaires peuvent utiliser diverses méthodes de formation. La formation peut être sur le tas ou en dehors du travail.

Sur la formation professionnelle:

Cette méthode est la méthode la plus largement utilisée et consiste simplement à placer le travailleur au travail sous la surveillance étroite d'un instructeur qualifié. À l'appui, il peut exister une variété d'outils et de techniques de formation, tels que des manuels de conférences, des tableaux de procédures, des exemples de problèmes, des démonstrations, etc. Cette formation se poursuit jusqu'à ce que le superviseur soit convaincu que l'employé peut effectuer le travail correctement sans supervision.

Afin de former les employés à une variété d’emplois, certains formateurs déplaceront les employés d’un emploi à l’autre. Ce processus s'appelle la rotation des tâches et l'employé acquiert diverses compétences. Cela aide l’organisation à disposer d’un groupe de travailleurs formés à plusieurs emplois en cas d’absences, de vacances ou de démissions de certains travailleurs.

Hors de la formation professionnelle:

Cette formation a lieu en dehors du lieu de travail mais tente de simuler les conditions de travail réelles. Également connue sous le nom de «formation vestibule», une telle méthode ne perturbe pas les opérations normales et évite également les pressions «sur le tas» susceptibles d'interférer avec le processus d'apprentissage.

La formation en entreprise peut être dispensée dans une salle de classe avec conférences, discussions, séminaires, études de cas, démonstrations et films, ou au moyen de l’instruction assistée par ordinateur (IAO), qui peut réduire le temps nécessaires pour la formation et fournir davantage d’aide pour la formation individuelle.

Développement de la gestion:

La formation et le développement en gestion constituent une expérience d'apprentissage et sont principalement destinés à perfectionner les compétences, les connaissances et les aptitudes en matière de gestion, de sorte que les gestionnaires puissent diriger et gérer des organisations avec succès afin de promouvoir les objectifs de l'organisation.

Les techniques développées pour le développement managérial sont conçues pour tenir la direction au courant des développements dynamiques dans les domaines de la technologie et des sciences du comportement. Ces techniques de développement aideront à attribuer des responsabilités supplémentaires aux gestionnaires, ce qui permettrait de satisfaire les besoins plus élevés en matière de réalisation, de défi et d’actualisation de soi.

Les programmes de développement de la gestion peuvent être menés sur le tas ou en dehors du poste dans une situation de travail similaire.

Méthodes sur le tas:

Les programmes de développement de la gestion privilégient généralement les méthodes sur le tas, car elles permettent d'économiser des heures de production et permettent de personnaliser le programme plus facilement. Cette formation est réalisée de l’une des manières suivantes:

je. Encadrement:

Dans cette technique, le gestionnaire (le formateur) et le subordonné (stagiaire) travaillent ensemble dans une relation étudiant-tuteur dans laquelle le formateur encadre et guide le stagiaire et le but est d'expliquer le «pourquoi» et le «comment» de tâches spécifiques., et fournit au stagiaire des informations en retour sur ses performances et sur les motifs d’amélioration.

ii. Rotation des postes:

Il s’agit du mouvement des cadres stagiaires d’un emploi à un autre au sein de l’organisation sur une base planifiée. Cela aiderait le stagiaire à se familiariser avec différents aspects des opérations organisationnelles, ce qui se traduirait par un élargissement des perspectives et une exposition à une variété de compétences en gestion. Cette libre circulation du personnel entre les secteurs fonctionnels réduit les obstacles aux communications internes et assure la libre circulation des informations et des idées entre toutes les divisions.

iii. Réunions et comités de conseil juniors:

Cette méthode implique la participation à des réunions de conseil d’administration et à des comités de décision juniors où l’information est partagée et discutée et qui implique des problèmes d’organisation réels. Cela aide le stagiaire à élargir son point de vue et l'initie au processus managérial de compréhension, de compréhension, d'analyse et de prise de décision.

iv. Activités de travail prévues:

Cela implique de donner aux stagiaires des tâches importantes pour développer leur expérience et leurs capacités. Les stagiaires peuvent être invités à diriger un groupe de travail afin d’acquérir des compétences en leadership et en gestion.

Méthodes en dehors du travail:

Les programmes de formation externes sont utilisés en dehors du lieu de travail. Cela pourrait être fait au sein de l'organisation dans un centre de formation séparé ou dans un lieu hors site, tels que des programmes de formation parrainés par des universités ou des organisations professionnelles telles que l'American Management Association. Certaines des techniques de formation en cours d’emploi sont:

je. Conférence en classe:

Une conférence signifie simplement qu'un enseignant donne des conférences et explique des problèmes à un groupe de stagiaires dans une salle de classe. Son principal avantage est qu’il est possible de présenter de grandes quantités de matériel en peu de temps.

ii. Études de cas:

Dans cette technique, une situation professionnelle réelle est présentée au stagiaire par écrit et de manière globale. Le stagiaire est invité à identifier les problèmes du cas, à analyser la situation et à suggérer des solutions. Ces solutions sont ensuite comparées aux solutions réelles précédemment développées pour résoudre de tels problèmes.

Une variante et une amélioration de la méthode d'étude de cas est connue sous le nom de «processus incident», dans lequel le formateur présente un événement sans fournir de détails. Les participants doivent poser des questions pertinentes pour obtenir les informations supplémentaires nécessaires sur le cas.

Cela permet au stagiaire de poser des questions logiques, de rassembler et d'analyser les informations et de les synthétiser dans une structure permettant de tirer des conclusions logiques.

iii. Jouer un rôle:

Les techniques de jeu de rôle incitent les gens à assumer le rôle d'un individu spécifique dans des conditions organisationnelles spécifiques. Chaque acteur doit également réagir aux autres participants du groupe. Par exemple, un stagiaire peut se voir attribuer le rôle d'une personne traitant les plaintes des employés concernant les conditions de travail.

Il doit rassembler toutes les données, poser des questions pertinentes aux autres participants au jeu de rôle concernés par cette situation et proposer des solutions. C'est une excellente technique pour renforcer les compétences interpersonnelles et élargir la compréhension individuelle de problèmes interdépendants complexes.

Le jeu de rôle aide les participants à apprécier les points de vue opposés et opposés. Par exemple, lorsqu'un contremaître joue le rôle d'un représentant syndical, il a tendance à comprendre beaucoup mieux les problèmes de main-d'œuvre.

iv. Approche de jeu:

Dans cette méthode de formation, une situation professionnelle réelle est présentée comme un modèle dans lequel les équipes ou les individus se font concurrence les uns contre les autres ou contre un environnement pour atteindre un objectif donné.

Le jeu est composé de règles spécifiques qui régissent les opérations d’une organisation ou d’un secteur particulier. Les stagiaires jouent au jeu en attribuant des valeurs aux variables qui ont une incidence sur la décision, puis en l’évaluant. Ces variables peuvent être quel prix facturer, combien dépenser une publicité, qui embaucher et ainsi de suite.

v. La méthode du panier:

Selon cette méthode, il est demandé au stagiaire d’occuper un poste de direction particulier et de gérer le courrier entrant (dans la corbeille), contenant un certain nombre de questions urgentes nécessitant des résolutions et des décisions.

Ces questions peuvent concerner des plaintes de clients, des demandes de promotions ou de transferts, etc. Le stagiaire en gestion devrait donner des réponses rationnelles et applicables. Les résultats sont ensuite évalués.

vi. Apprentissage programmé:

L'apprentissage programmé (PL) est auto-rythmé et utilise une machine à enseigner ou un ordinateur. Le sujet à apprendre est divisé en une série d'étapes et les participants acquièrent des connaissances étape par étape. À chaque étape d’apprentissage, le participant prépare une réponse à une question donnée et reçoit un retour d’information quant à son exactitude.

L'extension de l'instruction programmée est l'instruction assistée par ordinateur (CAI). Dans ce type d'instruction, l'individu interagit avec l'ordinateur afin d'évaluer les progrès de l'apprentissage. Toutes les réponses sont préprogrammées dans l'ordinateur afin que les participants puissent vérifier l'exactitude de leurs réponses.

4) Évaluation du rendement:

L'évaluation de la performance des employés sert de base pour évaluer les contributions et les faiblesses des employés, de sorte que des efforts continus puissent être déployés pour constituer un effectif plus fort et plus efficace. L’évaluation de la performance constitue un moyen systématique d’évaluer la performance du travailleur et son potentiel de développement.

Ce suivi continu de la performance et l’évaluation périodique aident à conserver, à promouvoir et à reconvertir les politiques.

Les performances peuvent être évaluées par rapport à certaines normes. Les plans d’évaluation formels sont conçus pour atteindre trois objectifs. Premièrement, l’évaluation des performances fournit des preuves pour justifier ou valider les sélections, les promotions, les transferts ou les augmentations de salaire.

Deuxièmement, le travailleur apprend où il se situe par rapport aux attentes et si des changements sont nécessaires dans son comportement, ses attitudes, ses compétences ou ses connaissances professionnelles. Enfin, l’évaluation du rendement permet de déterminer la formation supplémentaire dont l’employé peut avoir besoin.

Méthodes d'évaluation des performances:

Il existe un certain nombre de méthodes d’évaluation des performances et il faut prendre soin de choisir la méthode la plus appropriée pour un candidat donné. Certaines de ces méthodes conviennent mieux aux cols bleus, d'autres aux cols blancs et d'autres encore aux cadres.

En outre, les évaluateurs doivent être compétents pour administrer ces techniques d’évaluation, car certaines techniques mesurent la productivité, tandis que d’autres mesurent des traits et des qualités comportementales.

Toute méthode d’évaluation des performances doit répondre aux critères de fiabilité et de validité. Pour être fiable, la méthode doit permettre d'obtenir les mêmes résultats dans le temps et être indépendante de l'évaluateur. Pour être valable, il devrait être impartial et ne concerner que les facteurs de performance.

Certaines des méthodes d’évaluation des performances sont discutées comme suit:

une. Technique narrative:

Dans cette méthode, l’évaluateur écrit simplement une page sur les forces et les faiblesses des employés et formule des recommandations personnelles. Il fournit une description réelle des performances.

b. Méthode de classement:

Cette méthode classe simplement la personne du plus précieux au moins précieux. C'est la méthode la plus simple pour séparer le travailleur le plus efficace du moins efficace.

c. Échelles d'évaluation graphique:

Une méthode couramment utilisée consiste à évaluer une personne sur la qualité et la quantité de son travail divisé en un certain nombre de facteurs. Ces facteurs peuvent être classés en tant que caractéristiques des employés et contributions des employés. Les caractéristiques des employés incluent des qualités telles que l’initiative, le leadership, la fiabilité, la coopération, l’enthousiasme, la loyauté, la détermination, la stabilité émotionnelle, la maturité, la capacité analytique, etc.

Les contributions des employés incluent la quantité et la qualité du travail, les responsabilités assumées, les résultats obtenus, le dévouement à l’égard de l’organisation, les attitudes à l’égard des supérieurs, des subordonnés, etc.

Ces traits sont évalués sur une échelle «continue» allant de insatisfaisante à exceptionnelle, dans laquelle l’évaluateur place sa marque quelque part sur cette échelle en fonction de son jugement de ce trait particulier.

ré. Échelles d'évaluation ancrées comportementalement (BARS):

Dans cette méthode, le processus de notation est très axé sur le travail plutôt que sur les traits. Cela rend la méthode plus quantifiable. Dans cette technique, les exigences en matière de performances effectives ainsi que celles en termes de performances inefficaces sont identifiées sur la base du jugement d'un spécialiste et ces exigences sont «ancrées» à chaque extrémité d'une barre verticale.

La barre consiste en une série d'échelles verticales, chaque échelle identifiant chaque dimension importante du rendement au travail. Chaque barre est mise à l'échelle, généralement de 1 à 9, 1 étant la note la plus basse et 9 la note la plus élevée pour une performance optimale. La notation est continue et identifie des exemples spécifiques de comportements professionnels.

L'évaluateur note ensuite la performance de chaque comportement lors de l'évaluation. Cette méthode est conçue pour réduire le risque et l'impact des erreurs causées par des jugements subjectifs et des préjugés personnels.

e. Méthode de l'incident critique:

La méthode des incidents critiques repose sur le principe suivant: «Certains actes ou incidents résultant du comportement ou des performances de l'employé font la différence entre le succès et l'échec.

Ces incidents critiques, à la fois bons et mauvais, sont enregistrés afin que le superviseur dispose d’une base factuelle pour les discussions lors des évaluations. Par exemple, si un employé a manqué des échéances importantes, cela pourrait constituer une base pour le «manque de fiabilité».

Les incidents collectés sont ensuite classés par ordre de fréquence et d’importance. Un inconvénient de cette méthode est que les incidents défavorables attirent beaucoup plus rapidement et plus d'attention que les incidents favorables. De plus, les incidents critiques font généralement l’objet d’une évaluation subjective et sont difficiles à quantifier. Ils ne se prêtent donc pas à une comparaison ni à une analyse statistique.

Problèmes actuels en gestion des ressources humaines:

La gestion des ressources humaines fait face à un certain nombre de problèmes qui ont évolué en raison de la dynamique de l'environnement actuel. Certaines de ces questions sont discutées comme suit:

je. Multinationale:

Le monde est devenu un village mondial et de nombreuses grandes organisations sont devenues multinationales. Les organisations multinationales sont confrontées à une plus grande diversité de la main-d'œuvre et doivent par conséquent s'attaquer au problème de l'ajustement et de l'adaptation à diverses situations culturelles.

Les cadres détachés d’un pays d’origine dans un pays d’accueil doivent être soigneusement sélectionnés et formés. Certaines des caractéristiques à prendre en compte dans cette sélection de dirigeants sont la flexibilité, l’empathie culturelle, les engagements familiaux, etc.

Une formation linguistique et interculturelle pour le responsable ainsi que pour sa famille est essentielle. Par conséquent, ces gestionnaires doivent être suffisamment préparés pour assumer la responsabilité de la gestion des opérations dans un autre pays.

ii. Diversité de la force de travail:

La nature de la main-d'œuvre évolue et crée un défi pour de nombreuses organisations. De plus en plus de femmes et de personnes d'origines ethniques différentes rejoignent le marché du travail et ce changement a obligé les organisations à revitaliser leurs programmes de gestion des ressources humaines (GRH) pour s'adapter à ce nouvel environnement de travail. De nombreuses organisations développent des programmes de formation pour sensibiliser leurs dirigeants aux différences culturelles entre les travailleurs et les respecter.

Aux États-Unis, les femmes ont représenté 60% de la croissance totale de la population active au cours des deux dernières décennies. La plupart de ces femmes sont des mères de jeunes enfants et, par conséquent, les organisations doivent prendre des dispositions en offrant des garderies, des horaires de travail flexibles et même le télétravail où ces mères peuvent travailler à la maison et être connectées au bureau via des ordinateurs.

En Inde également, la mobilité du travail a augmenté. Delhi et Bombay sont deux villes cosmopolites où des habitants de toutes les provinces travaillent ensemble. Des ouvriers de l’Est et du Sud travaillent dans les champs de blé du Pendjab. Les agriculteurs, les techniciens et les hommes d’affaires punjabi sont implantés aux quatre coins de l’Inde.

La plupart des organisations emploient des hindous, des musulmans, des sikhs et des chrétiens. Les dirigeants et les travailleurs sont originaires de diverses provinces où le provincialisme et les cultures localisées ont eu un impact important sur l’éducation de ces travailleurs. En conséquence, les gestionnaires sont généralement formés pour être sensibles à ces différences et respecter les affiliations culturelles de tous les individus.

Même si les organisations indiennes sont toujours dominées par les hommes, de plus en plus de femmes suivent un enseignement et, conformément à la loi, elles doivent bénéficier de l'égalité des chances. Il est donc attendu que davantage de femmes rejoignent le marché du travail et contribuent considérablement à la croissance organisationnelle et nationale.

iii. Harcèlement sexuel:

Le harcèlement sexuel fait référence à des actions à caractère sexuel telles que des remarques sexuellement suggestives, des attouchements et avances sexuels non désirés, une demande de faveurs sexuelles et toute autre conduite verbale et physique de nature sexuelle.

Le harcèlement sexuel se produit lorsque des membres du sexe opposé sont tenus d'observer des pratiques sexuelles pour obtenir des avantages liés au travail, tels que le maintien de l'emploi ou la promotion. Cela peut également se produire lorsque l'environnement de travail est tel que les femmes se sentent violées et mal à l'aise, par exemple les hommes qui font des blagues et des commentaires à caractère sexuel. Le harcèlement sexuel peut survenir entre un chef et un subordonné, des collègues et même des personnes extérieures qui traitent avec l'organisation, par exemple un client acheteur qui peut être un homme et un vendeur qui peut être une femme. La grande majorité des situations impliquent le harcèlement des femmes par des hommes.

Du point de vue de la direction, «le harcèlement sexuel est une source de préoccupation, car il intimide les employés, entrave le rendement au travail et expose l'organisation à une responsabilité juridique.

Pour éviter de telles situations, la direction doit mettre en place une politique claire et ferme contre le harcèlement sexuel et la faire respecter fermement. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.