Leadership - Qualité, signification et qualités de leadership

Facteurs de qualité d'un chef

Les 4 facteurs de qualité d'un leader sont les suivants: 1. Suiveur 2. Leader 3. Communication 4. Situation.

1. Suiveur:

Différentes personnes ont besoin de différents styles de leadership. Par exemple, une personne nouvellement recrutée nécessite plus de supervision qu'une personne expérimentée. De même, un adepte peu motivé nécessite une approche différente de celle qui a un degré de motivation élevé. Ainsi, le point de départ fondamental consiste à bien comprendre la nature humaine: besoins, émotions et motivation.

2. Leader:

Il faut avoir une compréhension honnête de ce que l'on est, de ce que l'on sait et de ce que l'on peut faire. Il est également important de noter que ce sont les suiveurs qui déterminent si un leader réussit. Si un suiveur ne fait pas confiance ou manque de confiance en un leader, il / elle reste sans inspiration. Par conséquent, pour réussir, un dirigeant doit convaincre ses partisans.

3. communication:

Un chef de file mène une communication à double sens. La communication ne doit pas toujours être verbale. Cela peut aussi être non verbal. Par exemple, grâce à la vente personnelle (c'est-à-dire grâce à ses propres compétences comportementales), un dirigeant "donne l'exemple". Il / elle communique également avec les adeptes. Un dirigeant ne devrait pas demander à ses suiveurs de faire quelque chose qu'il / elle ne serait pas disposé à faire lui-même. Ce qui et comment un leader communique construit ou nuit à la relation entre le leader et ses suiveurs.

4. Situation:

Toutes les situations ne sont pas les mêmes. Ce qui fonctionne dans une situation de leadership peut ne pas fonctionner dans une autre situation. Un dirigeant doit utiliser son jugement pour décider de la meilleure ligne de conduite et du style de leadership requis pour chaque situation. Par exemple, un dirigeant peut avoir besoin de confronter un employé pour un comportement inapproprié, mais si la confrontation est trop tardive ou trop précoce, trop dure ou trop faible, le résultat peut être désastreux.

Importance du leadership

Le leadership est un processus d'influence sur les autres. Le simple usage de l'autorité par les gestionnaires ne peut pas aboutir à des résultats. Mais lorsque l'autorité de gestion s'enrichit d'un bon leadership, les employés commencent à coopérer.

Nous pouvons énumérer les avantages du leadership comme suit:

1. Cela améliore la motivation et le moral des employés:

Un leader qui réussit influence le comportement des individus. Il / elle augmente le niveau d'implication des employés individuels dans leur travail. Le leader crée la confiance en soi chez les employés, entretient leur enthousiasme et leur implication dans leur travail, renforce la motivation et le moral des employés et contribue ainsi grandement à la réalisation des objectifs de l'organisation par les employés.

Même dans une situation de crise (à savoir lorsqu'une organisation traverse une mauvaise phase de rentabilité en raison d'un ralentissement du marché ou pour d'autres raisons), un dirigeant peut maintenir un niveau élevé d'engagement et de motivation des employés, ce qui peut finalement aider une organisation à: tourner autour. C'est pourquoi les bons leaders sont considérés comme des agents de redressement dans une organisation.

2. Cela conduit à de meilleures performances:

Le leadership motive le groupe à s'efforcer d'atteindre les résultats correspondant aux objectifs de l'organisation. En augmentant les niveaux d'engagement et de motivation, un bon leader conduit les employés à des niveaux de performance plus élevés. Des performances plus élevées entraînent une productivité accrue, ce qui se traduit par une rentabilité accrue, même sur un marché concurrentiel.

3. C'est une aide à l'autorité:

Le leadership est un processus d'influence sur les autres. Le simple usage de l'autorité par les gestionnaires ne peut pas aboutir à des résultats. Mais lorsque l'autorité de gestion s'enrichit d'un bon leadership, les employés commencent à coopérer. Par conséquent, l'exercice formel de l'autorité peut ne pas aboutir. L'autorité, lorsqu'elle est combinée avec le leadership, apporte le succès à une organisation.

4. Cela détermine le succès organisationnel:

Dans le processus d'unification des efforts du groupe pour atteindre les objectifs organisationnels, le leadership améliore l'efficacité organisationnelle. De bons gestionnaires ne peuvent y parvenir seuls.

5. Il est utile de réagir au changement:

Les organisations doivent aujourd'hui réagir rapidement aux changements. Un changement dans la technologie, les processus, les méthodes et les plans (y compris les plans stratégiques) rencontre toujours la résistance des personnes travaillant dans des organisations. Le leadership peut jouer un grand rôle dans la mise en œuvre du changement dans les organisations en créant un environnement favorable. Les gens suivent les leaders. Ils aiment imiter les exemples donnés par les dirigeants. Cela rend le processus de changement en douceur et réussi.

6. Il inculque les valeurs dans l'organisation:

Une organisation fondée sur la valeur obtient un engagement et une fidélité accrus de la part de ses employés. Le bon leadership étant une source d’inspiration, il transpose également avec succès les valeurs humaines qui façonnent l’attitude des employés à l’égard du travail.

Qualités de meneur:

Les caractéristiques de base du leadership peuvent être regroupées comme suit:

1. Un leader doit se connaître et chercher continuellement à s'améliorer:

Pour se connaître, il faut comprendre des attributs tels que l'être, le savoir et le faire. La recherche de l'amélioration personnelle signifie le renforcement continu de ces attributs, ce qui peut être obtenu en lisant des études personnelles, en assistant à des cours, etc.

2. Soyez techniquement compétent:

Un dirigeant doit connaître son travail et celui des employés.

3. Un dirigeant doit rechercher la responsabilité et assumer la responsabilité de ses actes:

Un leader doit guider son organisation vers de nouveaux sommets. En cours de guidage, les choses peuvent parfois mal tourner. En pareil cas, le dirigeant ne doit pas blâmer les autres, mais doit en assumer lui-même la responsabilité. Il doit analyser la situation, prendre des mesures correctives et passer à la mesure suivante.

4. Le chef doit prendre des décisions judicieuses et opportunes:

À l'aide de la résolution de problèmes, de la prise de décision, de la planification et de divers outils de contrôle, un leader doit prendre des décisions judicieuses et opportunes.

5. Le chef doit donner l'exemple:

Un leader est un modèle pour ses partisans. Les dirigeants doivent pratiquer ce qu'ils prêchent.

6. Connaître les gens et penser à leur bien-être:

Un leader doit connaître la nature de ses partisans, les nourrir et les soigner.

7. Doit tenir les suiveurs informés:

La transparence de l'information renforce l'engagement des suiveurs. Par conséquent, un dirigeant doit savoir comment communiquer avec ses suiveurs et les tenir bien informés.

8. Un leader doit développer un sens des responsabilités parmi ses suiveurs:

L’orientation vers le développement nécessite d’inculquer aux adeptes des traits de caractère qui leur permettront de s’acquitter de leurs responsabilités professionnelles.

9. Il doit s'assurer que les tâches sont bien comprises, supervisées et accomplies:

Pour s'assurer que les tâches sont bien comprises, supervisées et accomplies, le responsable doit communiquer de manière efficace et transparente avec ses suiveurs les plans de travail et les points importants à garder à l'esprit lors de la mise en œuvre des plans.

10. Doit former des suiveurs en équipe:

En inculquant un esprit d'équipe et une culture d'équipe à ses partisans, un leader réussit à atteindre ses objectifs. Par conséquent, ceci est également considéré comme l'un des principes importants du leadership.

11. Développer toutes les capacités de l'organisation:

En développant un esprit d'équipe parmi ses employés, un leader est en mesure de développer son organisation jusqu'au niveau où elle fonctionne au maximum de ses capacités.

Leadership organisationnel et environnement:

Chaque organisation a un environnement de travail particulier qui dicte dans une large mesure la manière dont ses dirigeants doivent réagir aux problèmes et aux opportunités. Cet environnement est créé par les pratiques suivies par les dirigeants passés et présents de l'organisation.

Les dirigeants exercent une influence sur l'environnement organisationnel de la manière suivante:

1. Ils établissent les objectifs et les normes de performance.

2. Ils établissent les valeurs pour l'organisation.

3. Ils établissent les concepts d'entreprise et de personnes.

Les entreprises qui réussissent ont de bons dirigeants qui fixent des normes et des objectifs élevés, tels que stratégies, leadership sur le marché, plans, présentations, productivité, qualité et fiabilité. Les valeurs reflètent les préoccupations d'une organisation vis-à-vis de ses employés, clients, investisseurs, fournisseurs et de la communauté locale. Ces valeurs définissent la manière dont les affaires doivent être conduites et le type d’entreprise dans lequel l’entreprise se lancera.

Les concepts définissent les produits ou services que l'organisation proposera, ainsi que les méthodes et processus qui seront choisis pour la conduite des affaires. Ces objectifs, valeurs et concepts constituent la "personnalité" de l'organisation. Le monde dans son ensemble, ainsi que les employés de l'organisation, formulent ses vues sur l'organisation sur la base de ces objectifs, valeurs et concepts. Cette personnalité définit les rôles, les relations, les récompenses et les rites qui ont lieu.

Les rôles sont les postes définis par un ensemble d'attentes concernant le comportement de toute personne nouvellement recrutée. Chaque rôle comporte un ensemble de tâches et de responsabilités qui peuvent être définies ou non. Les rôles ont un effet puissant sur le comportement. Puisque l'argent est payé pour l'exécution d'un rôle, il y a un prestige qui lui est attaché. Il y a aussi un sentiment de défi et d'accomplissement.

Les relations sont déterminées par les tâches. Certaines tâches sont exécutées seules, mais la plupart sont effectuées conjointement avec d'autres. Les tâches détermineront avec qui le titulaire du rôle doit interagir, à quelle fréquence et avec quelle fin. En outre, plus l'interaction est grande, plus le goût sera grand.

Ceci, à son tour, conduit à des interactions plus fréquentes. Dans le comportement humain, normalement, nous n’aimons pas quelqu'un avec qui nous n’avons aucun contact. En outre, nous avons tendance à rechercher ceux que nous aimons. Les gens ont tendance à faire ce pour quoi ils sont récompensés et l'amitié est une récompense puissante.

De nombreuses tâches et comportements associés à un rôle découlent de ces relations. Autrement dit, de nouvelles tâches et de nouveaux comportements sont attendus du titulaire actuel du rôle, car une relation solide a été développée par le passé, soit par le titulaire actuel, soit par un ancien titulaire. Deux forces distinctes dictent comment agir au sein d'une organisation.

Culture et climat de leadership:

Chaque organisation a sa propre culture distinctive. C'est une combinaison des fondateurs, du leadership passé, du leadership actuel, des crises, des événements, de l'histoire et de la taille. Cela aboutit à des rites: les routines, les rituels et la «façon de faire les choses». Ces rites ont un impact sur le comportement des individus sur ce qu’il faut pour être en règle (la norme) et orientent le comportement approprié pour chaque événement.

Le climat est le sens de l'organisation, de l'individu et des perceptions et attitudes partagées des membres de l'organisation. Bien que la culture soit la nature profondément enracinée de l'organisation, résultat de systèmes, de règles, de traditions et de coutumes formels et informels, le climat est un phénomène à court terme créé par les dirigeants actuels. Le climat représente les convictions de ses membres sur le "sens de l'organisation". Cette perception individuelle du «sens de l'organisation» provient de ce que les gens pensent des activités qui se déroulent dans l'organisation.

Le climat organisationnel est directement lié au style de leadership et de gestion du dirigeant, basé sur ses valeurs, attributs, compétences et actions, ainsi que sur ses priorités. Le climat éthique est donc le «ressenti de l'organisation» à propos des activités ayant un contenu éthique ou des aspects de l'environnement de travail qui constituent un comportement éthique.

Le climat éthique est le "sentiment" de savoir si nous faisons les choses correctement, ou le "sentiment" de savoir si nous nous comportons de la façon dont nous devrions nous comporter. Le comportement (caractère) du dirigeant est le facteur le plus important ayant un impact sur le climat organisationnel.

Par ailleurs, la culture est un phénomène complexe à long terme. La culture représente les attentes communes et l'image de soi de l'organisation. Les valeurs matures qui créent la «tradition» ou la «façon dont nous faisons les choses ici». Les choses se font différemment dans chaque organisation. La vision collective qui définit l'institution est un reflet de la culture.

Les dirigeants individuels ne peuvent pas facilement créer ou changer de culture, car la culture fait partie de l'organisation. La culture influence les caractéristiques du climat en agissant sur les actions et les processus de réflexion du dirigeant. Mais tout ce que fait un leader aura une incidence sur le climat de l'organisation.

Fonction du leadership:

Le leadership est un moyen de diriger et représente la partie des activités de l’exécutif par laquelle on guide et influence le comportement des subordonnés et du groupe en vue de la réalisation de certains objectifs en travaillant personnellement avec eux et en comprenant leurs sentiments et leurs problèmes.

Au cours des dernières années, des experts en gestion, des psychologues, des sociologues et des scientifiques du comportement ont tenté d'identifier les fonctions du leadership de différentes manières et à partir de différents points de vue. Il est donc essentiel non seulement de nous familiariser avec ces points de vue, mais également d'analyser certains des points de vue importants.

Point de vue sociologique:

Parmi les sociologues, ceux qui veulent étudier en profondeur les fonctions des dirigeants devraient étudier l'opinion de P. Selzink (2000). Il a estimé que la définition d'objectifs, la formation et la restructuration des organisations et la réconciliation des forces internes et externes dans le cadre des fonctions de direction. En fait, le chef a pour fonction créative de visualiser et d’évaluer l’environnement organisationnel et le travail accompli, ainsi que de déterminer les objectifs proches et éloignés dans la perspective ci-dessus.

L'examen du travail d'autres sociologues montre que le dirigeant est censé définir des objectifs et définir des politiques dans la structure sociale de l'entreprise. Il est de son devoir fondamental de veiller à ce que l’entreprise ne survive pas simplement mais se développe également.

Les dirigeants devraient être en mesure de lire les changements, les mouvements et les fonctions souhaités de l’entreprise pour qu’elle soit correctement placée dans le complexe industriel. Une autre fonction importante consiste toutefois à gérer et à atténuer les conflits internes. Il est un fait que les conflits sont inévitables dans les grandes organisations en raison de la diversité des opinions, des points de vue, des croyances et des valeurs de la population. L'efficacité des dirigeants réside dans leurs efforts pour obtenir le consentement de plusieurs groupes et les mettre au service de l'objectif et de la mission de l'organisation.

Vue psychologique:

Selon les psychologues, les gens répondront mieux en termes de résultats si l'organisation leur fournit des opportunités pour évaluer et s'approprier leurs besoins fondamentaux, sociaux et relatifs à leur ego. En fait, l’une des fonctions de base des gestionnaires et des cadres est de concevoir le système de motivation nécessaire pour répondre aux besoins de la population. Il convient toutefois de garder à l’esprit que, bien que l’arrangement ci-dessus soit judicieux du point de vue de la motivation, il n’est pas suffisant de définir et de préciser avec précision les possibilités du leadership exercé par la direction.

Autres vues:

Les experts en gestion se sont récemment attachés à identifier les fonctions exactes du leadership.

Selon les experts en gestion, les fonctions de direction peuvent être considérées comme:

(i) diriger,

(ii) en répondant, et

(iii) Représentant.

Leonard Sayles, éminent érudit, considérait la direction comme la principale fonction du leadership. Dans les grandes organisations, où des points de vue divergents et plusieurs groupes existent, c’est essentiellement par le moyen de diriger que tous sont unifiés et coordonnés dans un but central. Bien entendu, dans ce domaine, les gestionnaires et les dirigeants doivent prendre l’initiative requise, avec une approche intelligente et une attitude rationnelle.

Les experts en gestion considèrent que la réponse constitue la deuxième fonction du leadership. Cela signifie réactivité aux initiatives des subordonnés. On se souvient que de temps en temps, les subordonnés demandent conseil, assistance et conseils à leurs supérieurs. De plus, les subordonnés veulent toujours être assurés que les services rendus par eux sont utiles. Les qualités de leadership aident les supérieurs à évaluer les besoins de leurs subordonnés et à les satisfaire intelligemment.

L’autre fonction essentielle du leadership est de représenter. Cela signifie que les supérieurs représenteraient correctement et efficacement les intérêts de l'ensemble du groupe parmi leurs pairs et aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie des cadres dirigeants. Cet aspect de la pensée subordonnée peut très souvent être observé lorsque les subordonnés initient une action qui doit être accomplie par leurs supérieurs ou leur personnel de niveau supérieur.

En fait, la qualité du leadership permet aux dirigeants de représenter ces efforts de groupe auprès des instances supérieures et d'obtenir des réponses positives. Un leadership efficace crée sans aucun doute un environnement aisé parmi les employés, non seulement en les influençant, mais aussi en répondant à leurs problèmes, leurs sentiments, leurs aspirations et leurs ambitions. D'autre part, cela améliore l'image de l'organisation auprès du monde extérieur.

À partir de la discussion ci-dessus, nous pouvons énumérer les fonctions d’un dirigeant comme suit:

1. Développer le travail d'équipe dans l'organisation

2. Agir en tant qu'agent de changement important dans les organisations

3. Équilibrer l'utilisation du pouvoir

4. Agir en tant que représentant des subordonnés

5. Agir en tant que conseiller pour les employés

6. Aider les employés à utiliser leur temps de manière optimale

7. Aider à atteindre l'efficacité organisationnelle

8. Augmenter le niveau de motivation et le moral des employés

9. Inculquer les valeurs humaines dans l'organisation

10. Augmenter les niveaux d'engagement et de fidélité des employés envers l'organisation.

Styles de leadership:

Les styles de leadership donnent une idée de la mesure dans laquelle un gestionnaire devrait être dictatorial ou participatif / consultatif.

Différents styles de leadership peuvent être classés comme suit:

(i) style autoritaire ou centré sur le dirigeant ou autocratique

(ii) style démocratique ou participatif ou consultatif ou centré sur le groupe

(iii) style laissez-faire ou liberté

iv) Leadership paternaliste

(i) Style de leadership autocratique:

Le style autocratique est caractérisé par une centralisation de l'autorité et de la prise de décision chez le dirigeant et par une participation très limitée des subordonnés du groupe. Le dirigeant autocratique accomplit les résultats en usant de l'autorité, en craignant les privations, les punitions et autres mesures coercitives.

L’approche autoritaire ayant un caractère négatif, elle ne réussira qu’à court terme et ne pourra pas inciter les subordonnés à obtenir de meilleures performances à long terme. Le ressentiment, l'absentéisme et le taux de roulement plus élevé des employés sont parmi les conséquences les plus naturelles de cette approche.

Néanmoins, le style autocratique mérite d’être pris en compte pour les raisons suivantes:

1. Il peut y avoir très peu de temps pour participer, en particulier dans des situations de crise.

2. Les questions confidentielles peuvent ne pas permettre une consultation normale.

3. Le responsable peut posséder un niveau de connaissance très élevé, ce qui peut compenser le manque de participation des autres membres du groupe au processus de prise de décision.

(ii) style de leadership démocratique:

Cela se caractérise par une participation substantielle des membres du groupe à la gestion et au processus de prise de décision des dirigeants. Le supérieur consulte fréquemment le subordonné sur des problèmes de grande envergure et dispose d’une marge de manœuvre suffisante pour communiquer avec son chef ainsi qu’avec ses collègues subordonnés. Le style de leadership démocratique repose sur une hypothèse positive concernant les êtres humains. Il encourage un esprit de coopération et le développement de subordonnés à des responsabilités plus élevées. Ce style de leadership contribue de manière substantielle à la satisfaction des subordonnés.

iii) Style de leadership par laisser-faire:

Sous ce style, le leader dépend en grande partie du groupe et de ses membres pour établir leurs propres objectifs et prendre leurs propres décisions. Le leader est passif et assume le rôle d'un autre membre du groupe. Les tâches sont assignées en termes généraux.

L’approche du laisser-faire est destinée à une application sélective. Si le subordonné est intelligent, hautement qualifié, expérimenté et souhaite s'épanouir, un responsable peut suivre cette approche sans trop de risque. Ce style de leadership se limite donc à un petit groupe de créateurs ou de développeurs.

Un responsable n’est pas toujours libre de choisir le style de direction qui lui convient le mieux dans une situation donnée. Les sentiments et les attitudes chéris depuis longtemps sont difficiles à changer. Bien que le style de leadership démocratique fonctionne mieux en tant que style à usage général, le responsable doit pouvoir parfois basculer vers le style autocratique afin que les personnes soient effectivement dirigées.

En général, le choix du modèle ou du style de leadership dépend des facteurs suivants:

a) Compétence, personnalité et valeurs du responsable lui-même

(b) Forces dominant les subordonnés, telles que leurs attentes, aspirations, besoins et valeurs

(c) Situations telles que le type de structure, la clarté ou l'ambiguïté dans la définition du travail et des objectifs, la nature des problèmes et la pression du temps

(d) Types de personnes dans le groupe - différences dans l'éducation, les intérêts, les motivations, la loyauté, etc.

(iv) Leadership paternaliste:

Ce type de leader assume le rôle d'un père. Il traite ses disciples comme des membres de sa famille et les guide comme le chef de famille. Il aime aider ses disciples à faire le travail, guide, protège et les garde heureux de travailler en tant que membres de la famille.

Ce type de dirigeant essaie toujours de fournir à ses partisans de bonnes conditions de travail, des avantages sociaux et des services de qualité. De toute évidence, en raison des différences de style, les personnes qui exercent ce type de leadership s’efforcent encore plus d’accomplir leurs tâches. Ainsi, le style de leadership varie selon les dirigeants, les subordonnés et les situations.

Attitudes de leadership:

Afin d'améliorer la capacité d'un responsable à diriger, certaines attitudes doivent être cultivées. Celles-ci sont généralement identifiées comme étant l'empathie, l'objectivité et la connaissance de soi.

1. empathie:

Il est généralement décrit comme la capacité d'une personne à regarder les choses ou les problèmes du point de vue d'une autre personne. Cela implique de se projeter dans la position des subordonnés qui sont dirigés et dirigés. Un responsable ne doit pas présumer que ses subordonnés comprendront les problèmes et les problèmes tels qu’il les perçoit.

Les gens diffèrent par leurs expériences, leurs capacités et leur compréhension des choses. Chacun a son propre système de valeurs et ses propres attitudes. Ainsi, afin de comprendre leurs sentiments et leurs problèmes et de les diriger avec succès, un responsable doit se mettre à la place de ses subordonnés.

2. Objectivité:

Dans sa tâche de direction, les notions préconçues sur l'attitude et le comportement de ses subordonnés ne doivent pas guider le gestionnaire. Les problèmes et leurs causes doivent être observés de manière très objective et non émotionnelle. Ainsi, un gestionnaire ne doit pas être ennuyé par ses subordonnés simplement parce que les résultats sont médiocres ou parce que l'on résiste aux changements.

Il doit observer les choses telles qu’elles sont et les analyser de manière très objective. Ce n'est que lorsqu'un responsable fait preuve d'objectivité et de détachement envers les membres de son groupe qu'il peut évaluer leurs sentiments et leurs problèmes et les guider correctement. Mais ce comportement doit être appris.

3. Conscience de soi:

Un responsable peut penser qu’il est juste et objectif, mais ses subordonnés peuvent le voir autrement. Il devrait donc savoir comment il se présente pour les autres et l’effet de son attitude et de son comportement sur ses subordonnés. Cela l'aiderait à suivre le style préféré de ses partisans.

La connaissance de soi aidera le dirigeant à améliorer et à cultiver les habitudes et les attitudes qui suscitent une réaction favorable de la part de ses subordonnés. Par exemple, si sa conscience de soi l'amène à apprendre que les instructions ne sont pas bien comprises, le responsable peut essayer d'améliorer sa capacité à communiquer.

Compétences en leadership:

En tant que leader, il est nécessaire de jouer plusieurs rôles dans les organisations pour atteindre les buts et objectifs visés. Il est difficile de définir quelles compétences sont importantes.

Mais, d’un point de vue général, nous pouvons classer l’exigence de tels ensembles de compétences dans les catégories suivantes:

a) Compétence humaine

(b) Compétence conceptuelle

c) Compétence technique

d) Compétence personnelle

a) Compétence humaine:

Pour gagner la coopération de ses adeptes, un dirigeant doit résoudre avec succès davantage de problèmes liés aux personnes que de problèmes liés au travail. Il doit comprendre le comportement humain. connaître leurs besoins, leurs sentiments, leurs émotions, leurs motivations, ainsi que leurs actions et réactions envisagées dans une situation donnée. Par conséquent, sans compétence en relations humaines, qui insiste sur la nécessité de comprendre les gens, on ne peut pas être un leader efficace.

En dehors de ces éléments, un bon leader devrait également posséder des compétences en communication, en enseignement et en relations sociales, qui font partie des compétences humaines. Un dirigeant doit avoir de bonnes compétences en communication pour pouvoir persuader, informer, stimuler, diriger et convaincre les suiveurs.

La communication signifie le transfert d'informations sous la forme d'un message compréhensible. Cela aide à établir et à diffuser les objectifs d'une entreprise et permet au dirigeant de créer un climat dans lequel les gens veulent performer. S'attendre à ce que les suiveurs soient performants serait futile à moins que le leader lui-même démontre avec succès comment accomplir les tâches.

Les compétences pédagogiques constituent donc également un élément important des compétences humaines. De même, pour gagner la confiance et la loyauté des suiveurs, les dirigeants doivent également avoir les compétences sociales requises. Les compétences sociales nécessitent un chef de file pour comprendre les suiveurs et être utile, empathique et amical avec eux.

(b) Compétence conceptuelle:

Cette compétence nécessite de percevoir l'organisation d'un point de vue global. Un dirigeant devrait avoir la capacité de regarder l’organisation dans son ensemble. Il / elle devrait être capable de se rapporter aux différentes fonctions de l'organisation et à la manière dont les changements affectent les fonctions. La compréhension de l'organisation, des concurrents, de la situation financière de l'organisation, de ses fonctionnalités et des interrelations entre tous ces éléments de compétence sont les exigences essentielles des compétences conceptuelles.

c) Compétence technique:

Les compétences techniques impliquent des connaissances spécialisées, des compétences analytiques et des compétences (la compétence est l'agrégation de compétences, de connaissances et d'aptitudes) pour l'exercice d'un travail. Ces particularités, principes, procédures et opérations d'un travail ajoutent également aux compétences techniques. Par conséquent, il ne serait pas utile d’attendre des adeptes qu'ils fassent le travail sans que les dirigeants possèdent eux-mêmes les compétences techniques requises.

d) Compétence personnelle:

Pour tirer le meilleur des partisans, un dirigeant doit également posséder les compétences personnelles telles que l'intelligence, la maturité émotionnelle, la motivation personnelle, l'intégrité et la souplesse d'esprit.

Théories du leadership:

Tout en discutant des théories du leadership, nous avons d’abord passé en revue les théories et les avons ensuite regroupées en quatre grandes catégories. Hawthorne Studies et Kurt Lewin (1947) et Likert (1961, 1967) ont débattu des styles de leadership participatifs, qui entraînent une satisfaction professionnelle et un rendement supérieurs.

1. Théories de contingence:

Il est généralement admis que le «bon» ou un style de leadership efficace varie en fonction du contexte. La grille managériale de Blake et Mouton (1964), qui explique tout cela, a exercé une grande influence sur les pratiques de développement organisationnel.

2. Théories instrumentales:

Ici, le responsable met l’accent sur les tâches et le comportement axé sur la personne (participation, délégation, etc.) afin d’obtenir des performances efficaces des autres.

3. Théories du leadership inspirant / transformationnel:

Ces théories, en revanche, incluent les leaders charismatiques et le leadership transformationnel. Le leader de cette catégorie fait appel aux valeurs et à la vision et enthousiasme les autres en augmentant leur niveau de confiance en eux et en les motivant au changement. Un tel leadership découle de leur vision convaincante qui implique l'engagement et l'acceptation du changement et offre un potentiel pour que chacun grandisse et se développe avec cette vision.

Les qualités requises sont la confiance, la loyauté, le dévouement, l'engagement, l'inspiration, l'admiration, l'excellence et l'exceptionnel. Un aperçu récent vient de House et Shamir, qui y voient la capacité d'un dirigeant à obtenir un engagement moral intense et une identification forte de la part de ses subordonnés. Ils énumèrent un certain nombre de qualités attendues d'un dirigeant, telles qu'articuler la vision, la passion, le sacrifice de soi, la prise de risque et les comportements symboliques.

4. Leadership informel:

Ce type de leadership examine les comportements associés à ceux qui ne sont pas nommés à l'autorité mais assument le leadership d'une autre manière.

Théorie trajectoire-objectif de Robert House (1991):

La théorie du cheminement vise à déterminer ce que les dirigeants doivent faire pour motiver les gens à bien performer et à se satisfaire du travail. Il s’appuie sur la théorie des attentes en matière de motivation et s’articule autour de quatre styles de leadership: soutien, directif, participatif et axé sur les résultats.

Fielder (1972):

L'un des pionniers de l'école de contingence a proposé un continuum allant du leadership axé sur les tâches au leadership axé sur les personnes. Il a fait valoir que le style le plus efficace dépendait de la qualité des relations, de la position de force relative entre le dirigeant et le dirigeant et de la nature de la tâche. Il a également fait valoir que le style adopté est relativement stable et constitue une caractéristique de la personnalité d'un chef et qu'il est donc possible de le prédire. Il fait la distinction entre les leaders orientés tâches et ceux orientés relation.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard:

Les dimensions du leadership situationnel de Hersey et Blanchard sont liées au comportement relationnel et à la tâche. Le comportement des tâches se concentre sur la définition des rôles et des responsabilités, tandis que le comportement relationnel consiste davantage à fournir un soutien aux équipes. Le degré d'utilisation de l'un ou de l'autre dépend de la maturité professionnelle et de la sécurité psychologique de la personne.

Les bons leaders ne sont pas nés mais faits. Avec son désir et sa volonté, on peut devenir un leader efficace. Les bons leaders se développent grâce à un processus continu d’auto-apprentissage, d’éducation, de formation et d’expérience.

Le leadership incite les autres à accomplir une mission, une tâche ou un objectif et dirige l’organisation de manière à la rendre plus efficace. Un leader s'acquitte de cette tâche en appliquant ses attributs (convictions, valeurs, éthique, caractère, connaissances et compétences).

Le pouvoir d'accomplir certaines tâches et certains objectifs de l'organisation ne constitue pas un chef de file. En vertu du pouvoir, cela fait simplement de nous le chef. Les dirigeants font en sorte que les gens atteignent leurs buts et objectifs, tandis que les patrons leur demandent d'accomplir une tâche ou un objectif.

Selon Bass (1989), il existe trois manières fondamentales d’expliquer comment les gens deviennent des leaders. Ces théories sont:

1. Certains traits de personnalité peuvent conduire naturellement les gens à des rôles de leadership. C'est ce qu'on appelle la théorie des traits.

2. Une crise ou un événement important peut faire ressortir des qualités de leadership extraordinaires chez une personne ordinaire. C'est ce qu'on appelle la théorie des grands événements.

3. Les gens peuvent choisir de devenir des leaders. Les gens peuvent acquérir des compétences en leadership. C'est ce qu'on appelle la théorie du leadership transformationnel. C'est la théorie la plus largement acceptée aujourd'hui.

Un bon leadership repose sur un caractère honorable et un service désintéressé envers l’organisation. Aux yeux des employés, le leadership signifie tout ce que le chef fait qui a une incidence sur les objectifs de l'organisation et sur leur bien-être. Un leader respecté se concentre sur ce qu'il est (croyances et caractère), sur ce qu'il sait (travail, tâches, nature humaine) et sur ce qu'il fait (mettre en œuvre, motiver, orienter).

Qu'est-ce qui incite une personne à suivre un leader? Les gens veulent être guidés par ceux qu'ils respectent et par ceux qui ont un sens de l'orientation clair. Pour gagner le respect, ils doivent être éthiques. On obtient un sens de l'orientation en transmettant une vision forte de l'avenir.

Études largement reconnues sur le leadership:

Études sur le leadership dans l'Iowa (1939):

Ronald Lippitt et Ralph K. White ont dirigé cette étude en 1939 sous la supervision de Kurt Lewin à l'Université de l'Iowa, formant des clubs de loisirs pour les garçons de 10 ans. Chaque club a été soumis à trois styles de leadership différents: autoritaire, démocratique et laisser-faire. Le dirigeant autoritaire était très directif et n’a permis aucune participation.

Le leader démocratique a encouragé la discussion et la participation et le leader du laisser-faire a donné une totale liberté. Dans de telles conditions expérimentales, la satisfaction, la frustration et l’agression des garçons ont été étudiées en leur confiant la tâche de fabriquer des masques, des maquettes d’avions, des peintures murales et des sculptures de savon. Les résultats de l'étude ont montré que les garçons placés sous le leadership démocratique avaient de meilleurs résultats que ceux dirigés par le leadership autoritaire et par le laisser-faire.

Cependant, l'étude a été jugée incompatible avec les environnements organisationnels formels, de toute évidence parce que les garçons pré-adolescents constituaient l'échantillon et que les variables n'étaient pas suffisamment contrôlées. Même dans ce cas, cette étude est considérée comme une tentative novatrice et a été la première tentative de déterminer expérimentalement les effets des styles de leadership sur les groupes.

Études sur le leadership dans l'État de l'Ohio (1945):

Le Business Research Group de l'Ohio State University, doté d'une équipe interdisciplinaire de chercheurs (psychologues, sociologues et économistes), a analysé les influences du leadership sur différents groupes. Les chercheurs ont ensuite utilisé un questionnaire structuré de description du comportement du leader (LBDQ). Les structures de direction «à prendre en compte» et «à initier», qui ont été formulées dans cette étude, ont été largement acceptées par différents groupes hétérogènes tels que les commandants de l'armée de l'air et les surintendants d'école.

Études du Michigan sur les styles de leadership (1961):

Dans cette étude, Rensis Likert et son groupe ont identifié deux principaux styles de leadership: la participation des employés et la production. Le style centré sur les employés a entraîné une performance supérieure par rapport au style axé sur la production. Voir la figure 12.1.

Un style de direction directif, autoritaire ou autocratique est fondé sur l’hypothèse que le pouvoir du dirigeant découle du statut et de la position qu’il occupe, et que le subordonné est par nature paresseux et peu fiable. Le style de leadership démocratique ou non directif est davantage axé sur les relations humaines et considère que les personnes peuvent être fondamentalement autonomes et peuvent être créatives au travail si elles sont correctement motivées.

Entre les deux extrêmes, il existe bien sûr une grande variété de styles de leadership. Le troisième style de leadership, c’est-à-dire le style de laissez-aller, permet aux membres du groupe de faire ce qu’ils veulent. Aucune politique ou procédure n'est établie et tout le monde est laissé seul. Personne ne tente d'influencer quelqu'un d'autre. Pratiquement, ce style ne développe aucun leadership dans le groupe.

Grille de gestion (1978) Robert R. Blake et Jane S. Mouton ont intégré les concepts autoritaires et démocratiques dans un nouveau concept appelé grille de gestion. Ils ont reconnu que le style de leadership n’est pas non plus autoritaire ou démocratique, mais un mélange des deux philosophies et que le degré des deux composantes du mélange variera en fonction des situations. Dans la grille de gestion, cinq types de leadership différents, basés sur le souci de la production (tâche) et le souci des personnes (relations), sont situés dans les quatre quadrants, comme le montre la figure 12.2.

Ici, le souci de la production est représenté sur un axe horizontal. La production devient plus importante pour le leader à mesure que son classement progresse sur cette échelle horizontale. Un leader avec une note de 9 sur l'axe horizontal a un souci maximum de la production. Le souci des personnes est illustré sur l’axe vertical. Les gens deviennent plus importants pour ce dirigeant à mesure que son classement progresse sur cette échelle verticale. Un chef de file avec une note de 9 sur cet axe vertical a le souci maximum pour les personnes.

Les cinq styles de leadership sont décrits comme suit:

Appauvri (bas-bas, 1, 1):

Leader exerce un minimum d'effort, évite la controverse et la confrontation et prend la position d'observateur pour faire face à la situation.

Country club (bas-haut, 1, 9):

Leader pays the highest attention to the needs of the people for developing a satisfying relationship, which leads to a comfortable and friendly organizational and work atmosphere.

Task oriented (high-low, 9, 1):

This is the authoritarian, task oriented, low human-relation model. Efficiency in operations results from arranging conditions of work in such a way that there is minimum amount of human interference.

Middle of the road (middle, 5, 5):

This type of leader strikes an optimum balance between high production and employee satisfaction to achieve effective performance by his/her group.

Team (high-high, 9, 9):

This is the style of a team leader. This leader is extremely concerned about the task as well as the people. He/she is concerned for work accomplishment from committed people and inter-dependence through a 'common stake' in organization and also strives for a relationship of trust and respect.

Theoretically, there are eighty-one possible positions on the grid and each such position reflects one leadership style. But analysis of the grid focuses on the five basic styles listed above. The grid approach is widely accepted in organizations because it helps managers to identify their individual leadership styles, based on which they develop a framework for the ideal leader and develop suitable training programmes. However, it lacks empirical evidence. Only a few organizations can put them into use due to the wide differences in the prevailing cultures and practices.

An important extension of the managerial grid approach is Reddin's three-dimensional grid (1971), which is also known as 3-D management. The three-dimensional axes represent task orientation, relationship orientation, and effectiveness. Adding effectiveness dimension to the task orientation and relationship orientation, Reddin had actually tried to integrate leadership styles with the situational variables.

Task orientation (TO) is defined as the leader's direction given to followers in connection with the achievement of goals. It is concerned with planning, organizing, and controlling. Relationship orientation (RO) is defined as the extent of personal relationships of leaders with followers. It is achieved through a mutual trust and respect for the followers' ideas.

Si le style d'un dirigeant est approprié à une situation donnée, nous l'appelons efficace et vice-versa. L'efficacité et l'inefficacité sont mesurées en termes de pertinence du comportement dans une situation donnée. Sur la base de ce modèle, nous pouvons expliquer les quatre styles de leadership illustrés à la figure 12.3.

Ces quatre styles représentent les quatre types de comportement de base. Un chef séparé est préoccupé par la correction des écarts. Un dirigeant associé accepte les autres, ne se préoccupe pas du temps, considère l'organisation comme un système social, aime travailler avec les autres et reçoit la coopération des autres (adeptes) en donnant des exemples.

Un manager dédié domine et s'intéresse uniquement à la production. Il / elle ne s'identifie jamais avec ses subordonnés. Il / elle travaille uniquement avec le pouvoir. Le leader intégré s'implique lui-même et les adeptes participent à l'organisation. Il / elle met l'accent sur le travail d'équipe. N'importe lequel de ces styles peut être efficace dans une situation mais pas dans une autre.

Nous pouvons illustrer ces styles en les catégorisant en deux types: "style moins efficace" et "style plus efficace", comme indiqué dans le tableau 12.2. Continuum de comportement de leadership (1973) Tannenbaum et Schmidt ont expliqué la gamme de styles de leadership possibles sur un continuum allant de l'autoritaire à la liberté.

La figure 12.4 illustre un certain nombre de comportements de leadership. Sur le côté gauche du continuum, les dirigeants disposent d’un haut degré de contrôle et croient en une délégation de pouvoir moindre. À l'extrême droite, les dirigeants donnent la liberté à leurs partisans et font preuve d'initiative dans les domaines liés au travail. Un leader évolue dans le continuum en se basant sur trois forces, à savoir des forces dans le leader lui-même, des forces dans les suiveurs et des forces dans la situation.

Forces dans le chef:

Ces forces sont influencées par le système de valeurs du leader, sa confiance dans les suiveurs, ses inclinations et, enfin, son niveau de tolérance.

Forces dans les adeptes:

Ces forces sont influencées par le besoin de tolérance de l'ambiguïté des suiveurs, leur volonté d'assumer la responsabilité de la prise de décision, leur intérêt à comprendre les problèmes, leur niveau de compréhension des objectifs organisationnels, et enfin leur expérience et leurs attentes vis-à-vis des dirigeants.

Forces dans la situation:

Ces forces incluent le type d'organisation, ses problèmes, l'efficacité du groupe et les contraintes de temps. La théorie du continuum fournit un large éventail de comportements de leadership et son succès dépend de la modification comportementale du leader en fonction des besoins des situations. Cependant, la difficulté fondamentale de la théorie réside dans le fait qu'elle soutient la pensée unidimensionnelle. L'augmentation ou la diminution d'un type de comportement particulier peut diminuer ou augmenter l'autre type de comportement.

Un autre aspect important de cette théorie, sur lequel les chercheurs se sont concentrés, est que l’orientation des employés et celle des tâches ne sont pas les extrémités opposées d’un continuum. Cela signifie que si un dirigeant devient plus axé sur les employés, il / elle ne deviendra pas nécessairement moins axé sur les tâches. Les études de l'Ohio ont également corroboré cela.

Modèle à quatre cadres (1991):

Bolman et Deal ont suggéré le modèle de leadership à quatre cadres, attribuant le leadership à des types structurels, de relations humaines, politiques et symboliques. Selon les situations, un dirigeant adopte l'un ou l'autre style et modifie en conséquence le comportement. L'efficacité ou non du comportement du dirigeant dépend fortement de son choix de style de leadership et de l'analyse de la situation.

En bref, ces cadres sont illustrés ci-dessous:

Cadre structurel Les dirigeants qui adoptent le cadre structurel jouent le rôle d'architecte social et deviennent analytiques dans toutes les situations et se comportent en conséquence. Ils se comportent comme des bureaucrates liés à des systèmes et à des structures, tout en devenant adaptables aux besoins environnementaux tout en élaborant leur stratégie.

Cependant, ils peuvent parfois être insensibles aux besoins des adeptes:

Cadre de ressources humaines Dans ce cas, les dirigeants agissent en tant que catalyseurs, soutiennent et responsabilisent leurs suiveurs, leur font confiance et croient en la transparence dans la prise de décision. Ce type de leader bénéficie d'une plus grande participation de la part de ses adhérents qui respectent ces leaders et se conforment à leurs directives pour atteindre les buts et objectifs de l'organisation. Du côté négatif, ces leaders peuvent aussi être des manipulateurs.

Cadre politique:

Un leader politique avec une perspective positive devient un avocat et aide à la constitution d'équipes. Un leader politique aux perspectives négatives est un manipulateur. Ces dirigeants équilibrent la répartition du pouvoir et des intérêts en établissant des liens avec divers intervenants. Cependant, ils peuvent parfois être coercitifs pour persuader les adeptes de se conformer à leurs ordres.

Cadre symbolique:

Les leaders de ce type inspirent leurs adeptes et captivent leur attention en communiquant efficacement la vision. Ils aident les adeptes à rêver et à faire des efforts pour transformer les rêves en réalité. Du côté négatif, de tels dirigeants peuvent être des fanatiques et garder leurs partisans dans une pause. Le modèle de leadership approprié dépend du choix du style par les dirigeants, après analyse de la situation. Encore une fois, un modèle particulier peut ne pas être suffisant pour faire face à toutes les situations. Nous pouvons illustrer ici quelques exemples d’organisation pour clarifier ce point.

Par exemple, après l’acquisition de Philips, Videocon a adopté le modèle structurel de leadership pour effectuer le processus de transformation. Par la suite, Videocon est rapidement passé au cadre symbolique du leadership pour parvenir à une croissance accélérée dans le secteur hautement concurrentiel de l'électronique grand public. Ainsi, l'approche qui fonctionnera le mieux dépend du chef, qui analyse la situation et décide ensuite du style de leadership qui convient.

Théories diverses du leadership:

Style de directeur scientifique de FW Taylor (1911), théorie des contingences du leadership de FE Fielder (1967), théories du leadership des groupes et des échanges de Hollandder et Julian (1969), théorie des trajectoires des buts de RK House (1971), théorie des traits du comportement de J. Kelly (1974), Social Learning Theories de A. Bandura (1977) et Approche situationnelle de Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi et Dera Zigarmi (1990) expliquent également les théories du leadership. Mais parmi tous ceux-ci, l’approche situationnelle est davantage préférée pour sa pertinence dans des situations de travail réelles et plus particulièrement pour son applicabilité dans le secteur des services.

Regroupement des théories du leadership:

Les 4 théories sur les théories du leadership sont les suivantes: 1. Théorie du leadership caractéristique 2. Théorie comportementale du leadership 3. Théorie du leadership en situation 4. Théorie du leadership des grands hommes.

1. Théorie du leadership caractéristique:

La théorie des traits cherche à déterminer les caractéristiques personnelles des leaders efficaces. Il souligne que les traits personnels ou les caractéristiques personnelles d'une personne en font un leader efficace ou qui réussit. Charles Bird a examiné vingt listes de traits attribués à des dirigeants dans divers sondages et a constaté qu'aucun des traits n'apparaissait sur toutes les listes. Les leaders présentent une grande variété de traits allant de la propreté à la noblesse. Les dirigeants sont censés faire preuve d'un meilleur jugement et s'engager dans des activités sociales. L’étude de la vie des dirigeants qui ont réussi révèle qu’ils possédaient bon nombre de ces caractéristiques.

Selon la théorie des traits, les personnes possédant les traits ou caractéristiques personnelles suivants pourraient devenir des leaders performants:

Bonne personnalité:

Les caractéristiques physiques et le niveau de maturité déterminent la personnalité d'un individu. Le succès d’un dirigeant dépend dans une large mesure de sa bonne personnalité.

Capacité intellectuelle:

Le niveau d'intelligence d'un dirigeant devrait être supérieur à celui de ses suiveurs. La capacité intellectuelle permet au dirigeant d’analyser la situation avec précision et de prendre des décisions en conséquence.

Initiative:

Un dirigeant devrait prendre l’initiative de commencer les activités à temps.

Imagination:

C'est également un trait essentiel pour un leader efficace. Il doit être capable de visualiser les tendances et d’adopter le bon plan d’action pour obtenir le résultat souhaité.

Maturité:

Un leader doit avoir une maturité émotionnelle et un tempérament équilibré. La maturité se reflète dans la tolérance comportementale.

Désir d'accepter la responsabilité:

Accepter la responsabilité de ses actes (quels que soient les résultats) crée une impression positive dans l'esprit des suiveurs. Un leader devrait avoir ce trait.

Confiance en soi:

Un leader doit avoir confiance en lui. Sa confiance en soi motivera ses adeptes et renforcera leur moral.

Flexibilité et adaptabilité:

Pour devenir flexible et adaptable, un dirigeant doit avoir l'esprit ouvert pour accepter les points de vue des autres. Cela favorisera l'innovation et la créativité dans une organisation.

Objectivité et équité:

En traitant avec des adeptes, un leader doit être objectif et juste. Ce trait rend un chef honnête, juste, impartial et impartial.

Être prévenant:

Un leader attentionné avec les suiveurs est en mesure de gagner leur coopération, ce qui contribue à son succès.

Limites de la théorie des traits:

Les critiques soutiennent que la théorie des traits souffre de certaines limitations. Celles-ci sont expliquées ci-dessous:

1. L’une des principales limites de cette théorie est qu’elle considère le leadership comme une qualité innée. Ce n'est pas toujours correct. La qualité du leadership peut également être développée par la formation. Même en gérant avec succès une situation de crise, on peut émerger en tant que leader. C'est ce qui s'est passé dans le cas de Russi Mody le 1er mai 1947 à l'usine de Tata Iron and Steel à Jamshedpur, où il pouvait pacifier les ouvriers militants qui battaient les dirigeants et les superviseurs de l'entreprise.

2. Un trait ou des traits particuliers peuvent aider un dirigeant à gérer avec succès une situation particulière. Mais il / elle peut échouer dans d'autres situations. Il est également difficile de trouver un chef de file possédant tous ces traits énumérés.

3. Il n’existe aucun outil quantitatif permettant de mesurer un trait ou des traits. L'absence ou la présence de traits ne peut être comprise que lorsqu'une situation se présente et qu'un dirigeant gère / ne parvient pas à gérer la situation.

4. La liste des traits personnels n'est qu'indicative et non exhaustive. Un leader qui réussit peut également avoir d'autres caractéristiques telles que la prévoyance, la vision, la méthode, la rigueur, etc.

5. Les traits personnels ne constituent qu'une très petite partie du leadership. Pour être un bon dirigeant, il faut aussi avoir d’autres qualités. Par conséquent, mesurer la qualité du leadership uniquement en termes de traits personnels peut être une erreur.

2. Théorie comportementale du leadership:

Selon cette théorie, un comportement particulier d'un dirigeant procure une plus grande satisfaction aux suiveurs. Un tel attribut comportemental permet aux suiveurs de reconnaître un chef. Cette théorie repose sur le principe selon lequel un dirigeant joue un rôle-comportement, utilisant ses compétences conceptuelles, humaines et techniques, qui influencent le comportement des suiveurs. Le comportement n'est pas un trait, il définit un modèle de rôle particulier. Par exemple, un dirigeant peut avoir un comportement parental encourageant, qui comprend les problèmes des adeptes et les cajole même quand ils ne parviennent pas à tenir leurs promesses. Un dirigeant peut également avoir un comportement parental critique, qui décrit la nature critique dans le traitement de telles situations. Il / elle n'apprécie jamais mais seulement des réprimandes.

Limites de la théorie comportementale:

Les limitations subies par la théorie comportementale sont énumérées comme suit:

1. La théorie comportementale ne peut justifier pourquoi un comportement de leadership particulier est efficace dans un cas mais échoue dans un autre. Par exemple, encourager le comportement des parents peut être efficace pour empêcher la répétition des échecs chez les subordonnés dans un cas, mais cela peut ne pas fonctionner dans un autre cas, où les suiveurs peuvent tirer parti de ce comportement de la part de leur chef et répéter l'erreur commis plus tôt. Le comportement critique des parents aurait pu être mieux dans la deuxième situation.

2. Cette théorie ne reconnaît pas les traits de caractère des dirigeants. Certains traits, cependant, peuvent faire un leader réussi.

3. Théorie situationnelle ou de contingence du leadership:

Selon cette théorie, le leadership émerge d’une situation, c’est la performance d’un dirigeant dans une situation donnée. Les suiveurs ont tendance à suivre un leader capable de réaliser leurs aspirations dans une situation donnée. Un leader effectue selon le besoin de la situation. Par conséquent, son style peut différer d'une situation à l'autre. Encore une fois, nous pouvons citer l’exemple de Russi Mody, qui avait émergé en tant que leader en raison de sa façon proactive de traiter avec des ouvriers militants.

Les approches comportementales et comportementales du leadership ont montré qu'un leadership efficace dépendait de nombreuses variables, telles que la culture organisationnelle, la nature des tâches, la personnalité et les attributs des dirigeants et des suiveurs, etc. Cependant, il n'existe pas de trait commun unique pour tous les dirigeants. De même, aucun type de leadership ne peut être efficace dans toutes les situations. Cette approche suppose que les leaders sont des constructions de situations. Pour étayer cela, plusieurs études ont été menées pour comprendre la théorie du leadership situationnel.

Cette théorie se concentre principalement sur trois facteurs:

1. Exigences de la tâche

2. Attentes et comportement des pairs

3. Culture et politiques organisationnelles

Les quatre théories populaires du leadership situationnel sont les suivantes:

(1) l'approche d'urgence de Fiedler,

(2) la théorie du chemin-objectif,

(3) le modèle Vroom-Yetton, et

(4) Modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard.

Approche contingente de Fiedler en matière de leadership:

L'approche de Fiedler en matière de contingence repose sur le principe que les personnes deviennent des leaders non seulement sur la force de leurs attributs de personnalité, mais également sur la force de différents facteurs de situation et les interactions entre les leaders et les suiveurs. Pour illustrer davantage ses hypothèses, Fiedler a identifié trois dimensions critiques du leadership qui déterminent le style de leadership - le pouvoir du poste, la structure des tâches et les relations leader-membre.

Position ou pouvoir du rôle conféré par l'organisation, un leader avec plus de pouvoir de position peut attirer plus facilement les suiveurs. De même, le leadership devient plus efficace lorsque les tâches sont bien définies. De plus, lorsque les tâches sont bien définies, il est facile de mesurer la qualité et la quantité des performances des personnes et de définir facilement la responsabilité des personnes quant à l'accomplissement des tâches.

Selon Fiedler, la qualité et le degré des relations chef-membre peuvent également déterminer l'efficacité d'un chef, car de bonnes relations chef-membre permettent davantage de contrôle sur les subordonnés. Sur la base de sa théorie, Fiedler a identifié deux styles principaux de leadership: (1) axé sur les tâches et (2) axé sur les employés. Pour comprendre si un dirigeant est axé sur les tâches ou sur les personnes et pour mesurer son style de leadership, Fiedler a utilisé les scores de deux échelles: le collaborateur le moins préféré (LPC) et l'hypothèse de similarité entre les échelles opposées (ASO).

En utilisant les résultats de ces deux échelles, Fiedler a prouvé que les gens travaillaient mieux avec ceux avec qui ils pouvaient s'identifier. Le modèle de leadership de Fiedler suggère que, en faisant correspondre le style de leadership (basé sur le LPC) à la situation (pouvoir du poste, structure de la tâche, relations leader-membre), les organisations peuvent obtenir les meilleurs résultats de performance.

Théorie Chemin-But:

Cette théorie est principalement le résultat des recherches de Robert J. House et Terence R. Mitchell. La théorie explique qu'un chef de file peut obtenir les meilleurs résultats en indiquant aux subordonnés le meilleur chemin, en supprimant leurs obstacles et en les aidant ainsi à atteindre les objectifs de l'organisation.

Sur la base de cette prémisse, cette théorie suggère quatre styles de leadership: un leadership instrumental, un soutien, un leadership participatif et axé sur les réalisations. Un comportement de leadership instrumental peut donner des directives claires aux subordonnés en décrivant les méthodes de travail, les horaires, les normes, les paramètres d'évaluation et les récompenses.

Cela correspond davantage à un comportement de leadership axé sur les tâches. Un comportement de leadership favorable crée un climat d’organisation agréable et témoigne de la préoccupation des subordonnés. Dans ce cas, les dirigeants insistent davantage sur les comportements axés sur les relations. Le leadership participatif implique la participation des subordonnés à la prise de décision et les encourage à faire des suggestions.

Par conséquent, ce style augmente le niveau de motivation des subordonnés. Le comportement de leadership axé sur les réalisations met l’accent sur la définition d’objectifs permettant aux subordonnés d’être performants à leur meilleur niveau possible. Ce style inculque la confiance et permet aux gens de développer leurs capacités.

Modèle Vroom-Yetton:

Ce modèle, mis au point par Victor Vroom et Philip Yetton, suggère à quel point un responsable devrait impliquer ses employés dans la résolution de problèmes spécifiques et qu'il / elle devrait par conséquent décider du style de direction approprié.

Le modèle identifie les cinq styles de leadership suivants, en fonction du degré de participation des subordonnés à la prise de décision:

Autocratique I (AI):

Ce type de dirigeant ou de gestionnaire résout le problème ou prend la décision lui-même, en utilisant les informations disponibles.

Autocratique II (Tous):

Dans ce cas, les chefs ou les gestionnaires obtiennent des informations de leurs subordonnés et prennent leurs propres décisions.

Consultative I (CI):

Dans ce cas, les dirigeants ou les responsables discutent des problèmes avec les subordonnés concernés individuellement, obtiennent leurs idées et leurs suggestions, puis décident des mesures à prendre, avec ou sans les informations obtenues de leurs subordonnés.

Consultative II (CII):

Dans ce cas, les responsables ou les responsables discutent des problèmes avec les subordonnés en tant que groupe, obtiennent leurs idées et leurs suggestions, puis prennent des décisions qui peuvent à nouveau être influencées par les points de vue de leurs subordonnés.

Groupe II (GII):

Dans cette approche, les responsables discutent des problèmes avec les subordonnés en tant que groupe, génèrent et analysent ensemble des alternatives, parviennent à un consensus, puis prennent une décision. Ici, les dirigeants ou les gestionnaires n'essayent pas d'imposer leurs décisions, mais les aident plutôt à proposer leurs propres modèles de solutions, en fonction des intrants partagés.

Modèle de leadership situationnel de Hersey et Blanchard:

Le principe de base de ce modèle est que les dirigeants doivent modifier leur style de comportement, afin de rester en phase avec le facteur situationnel majeur et la préparation des suiveurs. La promptitude est le désir d'accomplir, la volonté d'accepter la responsabilité et la capacité des subordonnés à gérer une tâche particulière. À cette fin, Hersey et Blanchard ont décrit quatre phases différentes décrites dans le paragraphe suivant.

Au cours de la première phase, les responsables définissent clairement les tâches et les responsabilités du groupe. Au cours de la deuxième phase, les membres du groupe et les employés apprennent leurs tâches et suivent également les conseils des gestionnaires. Au cours de la troisième phase, les employés renforcent leurs capacités et se portent volontaires pour assumer davantage de responsabilités. Au cours de la quatrième et dernière phase, les suiveurs n’ont pas besoin des instructions des gestionnaires et peuvent prendre leurs propres décisions.

L'argument fondamental de ce modèle est que le style de leadership doit être dynamique et flexible afin de déterminer quel style contribue le plus à une situation donnée. Un ajustement approprié du style de leadership motive non seulement les employés, mais développe également leurs capacités et les développe ainsi véritablement dans leur profession.

Limites de la théorie de la situation:

1. La principale limite de cette théorie est qu'elle met l'accent sur le leadership d'un leader dans une situation donnée. Si la situation change, il n'est pas précisé si une personne continue à être un leader. Les meilleurs exemples sont les dirigeants syndicaux. Les partisans peuvent rejeter la direction si un dirigeant syndical ne répond pas à leurs attentes dans différentes situations.

2. Étant donné que les situations changent, le même style peut ne pas garantir le succès dans toutes les situations. Mais le style de leadership est influencé par les traits particuliers et les rôles comportementaux du leader.

4. Théorie du leadership chez les grands hommes:

Cette théorie souligne que les leaders sont nés et ne sont pas faits. Par conséquent, les grands leaders sont des leaders naturels. Il est en partie vrai que certaines qualités de leadership ne peuvent être acquises même par la formation. Par exemple, la formation de la personnalité dominante, du charme, du courage, de l'intelligence, de la persuasion et de l'agressivité ne peut être acquise. Cette théorie insiste donc sur le fait que les qualités de leadership sont innées et que, par conséquent, les gens ne peuvent normalement pas devenir des leaders. Cette approche est la plus ancienne et Galton Gas a effectué des études dans la seconde moitié du 19e siècle.

Limites:

1. Cette théorie n'est pas scientifique et n'a pas de base empirique. Dans de nombreux cas, nous pouvons prouver que cette théorie est absurde.

2. Cette théorie n'explique pas non plus qui sont les leaders et comment ils émergent en tant que leaders.