Leadership: caractéristiques, principes, types et problèmes concernant le leadership
Lisez cet article pour en savoir plus sur le leadership: caractéristiques, importance, principes, types et problèmes concernant le leadership!
Pour faire le travail à travers les gens, le leadership est au cœur de la gestion. Les gestionnaires peuvent obtenir le travail soit par l'autorité qui leur est conférée, soit en gagnant le soutien, la confiance et la confiance des gens.
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Pour obtenir de meilleurs résultats et performances de la part des individus au 21ème siècle, un manager doit accroître son influence sur eux. Et pour ce faire, le leadership est la solution.
Le leadership est un art par lequel une personne influence un groupe d'individus pour atteindre un ensemble d'objectifs communs. Pour le développer davantage, le leadership est un processus de relations interpersonnelles par lequel une personne tente d'influencer le comportement des autres pour atteindre des objectifs prédéterminés. Parmi les différentes personnes qui ont défini le leadership, l’influence et la réalisation des objectifs sont les dénominateurs communs.
Caractéristiques du leadership :
Sur la base d'une analyse de différentes définitions, les caractéristiques suivantes du leadership apparaissent:
1. Le leadership est un processus d'influence:
L'influence est la capacité d'un individu à changer le comportement, l'attitude et la conviction d'un autre individu directement ou indirectement. Quelqu'un a défini à juste titre le leadership comme le «processus d'influence sociale dans lequel une personne peut obtenir l'aide et le soutien d'autrui dans l'accomplissement d'une tâche commune».
2. Le leadership n'est pas unidimensionnel:
L'essence du leadership est le suivi. Le leadership est une pensée systémique à plusieurs dimensions. En termes de pensée systémique, les acteurs organisationnels (les suiveurs) sont indispensables dans le processus de leadership. Sans partisans, il ne peut y avoir de leadership.
3. Le leadership comporte plusieurs facettes:
Le leadership est une combinaison de personnalité et de compétences concrètes (motivation, intégrité, confiance en soi, personnalité attrayante, esprit de décision, etc.), de styles (autoritaire à laisser faire) et de facteurs situationnels (environnement interne et externe de l'entreprise, objectifs, tâches, ressources). et les valeurs culturelles des dirigeants et des suiveurs).
4. Le leadership est axé sur les objectifs:
Le leadership consiste à «organiser un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun». Ainsi, l’influence ne concerne que les objectifs. En dehors des objectifs, les préoccupations ne sont pas liées au leadership.
5. Le leadership n'est pas principalement un trait de personnalité particulier:
Le charisme est un trait étroitement lié au leadership, mais de nombreuses personnes qui ont du charisme (par exemple, les acteurs de cinéma et les héros sportifs) ne sont pas des leaders.
6. Le leadership n'est pas principalement une position formelle:
Il y a eu beaucoup de grands leaders qui n'ont pas occupé de postes élevés - par exemple, Mahatma Gandhi, Martin Luther King, Jr. et - et Anna Hazare. D'autre part, il y a des gens qui occupent des postes élevés mais qui ne sont pas des leaders.
7. Le leadership n'est pas principalement un ensemble d'objectifs importants:
Cela implique de faire avancer les choses.
8. Le leadership n'est pas principalement un ensemble de comportements:
De nombreux manuels de leadership suggèrent que le leadership implique des tâches telles que la délégation de pouvoirs, l'inspiration et la vision; mais les personnes qui ne sont pas leaders peuvent faire ces choses, et certains leaders efficaces ne les font pas du tout.
Manager vs. Leader:
Certaines questions sont souvent posées - Un manager doit-il aussi être un leader? Un dirigeant doit-il également être un gestionnaire? Il est possible d’être un patron dans une entreprise sans être un leader. Les gestionnaires sont nommés, mais des dirigeants peuvent être nommés ou émerger.
Les gestionnaires dépendent de leur autorité de position pour diriger leurs subordonnés. Les dirigeants peuvent influencer les adeptes au-delà de leur autorité officielle. Les gestionnaires sont des personnes qui font les choses correctement et les dirigeants sont des personnes qui font les bonnes choses.
Il est tout à fait juste de conclure que cette tâche ne consiste pas seulement à gérer des personnes, mais également à les diriger. Et l’objectif est de rendre productifs les forces et les connaissances spécifiques de chaque individu.
Importance du leadership :
Si une organisation est florissante, ses membres se développent et réalisent percée après percée, alors on peut être assuré que l'un des dirigeants est un leader fort à la tête de l'organisation. Si une organisation échoue, le problème concerne à nouveau le dirigeant de l'organisation. Ainsi, tout monte et tombe sur le leadership.
Le leadership est une fonction importante de la gestion qui facilite l'optimisation de l'efficience et de l'efficacité pour atteindre les objectifs de l'organisation. Le leadership revêt une importance primordiale dans l'environnement commercial concurrentiel actuel, car avec son aide, une entreprise fera face à tous les problèmes de manière très efficace.
1. Guide et inspire les subordonnés:
Un chef doit non seulement superviser mais aussi jouer un rôle de guide pour ses subordonnés. Dans ce cas, guider signifie enseigner aux subordonnés la manière dont ils doivent effectuer leur travail de manière efficace. Le leadership crée chez les subordonnés un sentiment d'appartenance et d'engagement. Le désir d'accomplissement se transforme en une passion.
2. sécurise la coopération:
Un chef vend plutôt que raconte. Il persuade, plutôt que dicte, suscite l'enthousiasme de ses subordonnés et assure ainsi leur coopération.
3. Crée la confiance:
La confiance est un facteur important qui peut être obtenu en exprimant les efforts de travail aux subordonnés, en leur expliquant clairement leur rôle et en leur donnant des directives pour atteindre efficacement les objectifs. Il est également important d'entendre les employés en ce qui concerne leurs plaintes et leurs problèmes.
4. Construit un environnement de travail:
La gestion consiste à faire avancer les choses des gens. Un environnement de travail efficace contribue à une croissance saine et stable. Par conséquent, les relations humaines doivent être gardées à l’esprit par un dirigeant. Il devrait avoir des contacts personnels avec les employés, écouter leurs problèmes et les résoudre. Il devrait traiter les employés sur le plan humanitaire.
5. Maintient la discipline:
En transformant les subordonnés en suiveurs, il est facile de garantir l'ordre et la conformité. Il motive les employés avec des avantages économiques et non économiques et obtient ainsi le travail des subordonnés volontairement. C'est cette volonté des subordonnés qui conduit au maintien de la discipline.
6. Facilite l’intégration des objectifs organisationnels et personnels:
Un leader est un visionnaire qui décide de la destination à atteindre. La vision est la source des objectifs organisationnels. Vision nécessite une synchronisation des objectifs via l'intégration des objectifs personnels et organisationnels.
Un dirigeant crée des objectifs communs et permet aux subordonnés de comprendre que leurs objectifs personnels sont liés à la réalisation des objectifs de l'organisation. Cela mène également à la coordination.
7. Fonctionne comme agent de changement:
Aucun changement de la pensée, des processus et des pratiques ne devient possible sans leadership. C’est le chef qui convainc activement du changement et l’intégrant pleinement dans son travail et réduisant sa résistance au changement.
8. Augmente le moral:
Le moral dénote une coopération volontaire des employés envers leur travail, leur permettant de gagner en confiance et de gagner leur confiance. Un leader peut renforcer le moral en coopérant pleinement de manière à être à la hauteur de ses capacités pour atteindre ses objectifs.
Principes de leadership:
Pour vous aider à être, à savoir et à faire, suivez ces onze principes de leadership:
1. Connaissez-vous et cherchez le progrès personnel:
Afin de vous connaître vous-même, vous devez comprendre vos attributs d'être, de savoir et de faire. Rechercher l'amélioration personnelle signifie renforcer continuellement vos attributs. Cela peut être accompli par l'auto-apprentissage, des cours formels, la réflexion et l'interaction avec les autres.
2. Soyez techniquement compétent:
En tant que dirigeant, vous devez connaître votre travail et bien connaître les tâches de vos employés.
3. Rechercher la responsabilité et assumer la responsabilité de vos actions:
Cherchez des moyens de guider votre organisation vers de nouveaux sommets. Et quand les choses tournent mal, ils le font toujours tôt ou tard - ne blâmez pas les autres. Analysez la situation, prenez des mesures correctives et passez au prochain défi.
4. Prendre des décisions judicieuses et opportunes:
Utilisez de bons outils de résolution de problèmes, de prise de décision et de planification.
5. Donner l'exemple:
Soyez un bon modèle pour vos employés. Ils doivent non seulement entendre ce qu'ils sont censés faire, mais aussi voir. Nous devons devenir le changement que nous voulons voir - Mahatma Gandhi.
6. Connaissez votre peuple et veillez à son bien-être:
Connaissez la nature humaine et l'importance de prendre soin de vos travailleurs avec sincérité.
7. Tenez vos travailleurs informés:
Savoir communiquer non seulement avec eux, mais également avec les personnes âgées et d’autres personnes clés.
8. Développer un sens des responsabilités chez vos travailleurs:
Aidez-nous à développer de bons traits de caractère qui les aideront à s’acquitter de leurs responsabilités professionnelles.
9. Assurez-vous que les tâches sont bien comprises, supervisées et accomplies:
La communication est la clé de cette responsabilité.
10. S'entraîner en équipe:
Bien que beaucoup de soi-disant dirigeants appellent leur organisation, département, section, etc., une équipe; ce ne sont pas vraiment des équipes… ce n'est qu'un groupe de personnes qui font leur travail.
11. Utilisez toutes les fonctionnalités de votre organisation:
En développant un esprit d'équipe, vous serez en mesure d'exploiter pleinement votre organisation, votre département, votre section, etc.
Théories du leadership :
Au cours du 20ème siècle, la recherche sur le leadership a suscité un vif intérêt. Les premières théories du leadership portaient sur les qualités qui distinguaient les leaders des suiveurs (traits), tandis que les théories ultérieures examinaient d'autres variables telles que les facteurs comportementaux et situationnels et les niveaux de compétence.
Bien que de nombreuses théories du leadership aient émergé, la plupart peuvent être classées dans l'un des huit principaux types:
1. Théories du «grand homme»:
Les grandes théories de l'homme supposent que les leaders sont nés et ne sont pas faits. De grands dirigeants se présenteront lorsqu'il y aura un besoin urgent, comme Rama, Krishna, Bouddha, Mahatma Gandhi, Eisenhower et Winston Churchill.
Ces théories décrivent souvent les grands leaders comme héroïques, mythiques et destinés à devenir des leaders en cas de besoin. Le terme «grand homme» a été utilisé parce que, à l'époque, le leadership était essentiellement perçu comme une qualité masculine, notamment en termes de leadership militaire.
Les premières recherches sur le leadership étaient basées sur l’étude de personnes qui étaient déjà de grands leaders. Ces personnes venaient souvent de l'aristocratie, peu de classes populaires ayant eu l'occasion de diriger. Les questions de genre n'étaient pas à l'ordre du jour lorsque la théorie du «grand homme» a été proposée car la plupart des dirigeants étaient des hommes.
2. Théories de trait:
Semblables à certains égards aux théories du «grand homme», les théories des traits supposent que les personnes naissent avec des qualités et des traits hérités qui les rendent plus aptes au leadership. Certains traits sont particulièrement adaptés au leadership. Les théories de traits identifient souvent des caractéristiques de personnalité ou de comportement particulières partagées par les dirigeants. Les personnes qui font de bons leaders ont la combinaison de traits correcte (ou suffisante).
Les premières recherches sur le leadership reposaient sur la recherche des traits qui différenciaient les dirigeants des non-dirigeants. Si nous regardons Ratan Tata des Fils Tata, Kumar Mangalam Birla du groupe Aditya Birla, Azim Premji de Wipro, Kamath des Infosys, Anand Mahindra de Mahindra et Mahindra, tous ces dirigeants possèdent des traits communs.
Les traits sont la vision, la confiance en soi, la simplicité, l’intégrité et le respect des valeurs. Les traits sont appariés par les compétences. Il y a eu de nombreuses études différentes sur les traits de leadership et elles ne concordent que sur les qualités de saint nécessaires pour être un leader.
Peut-être un jour viendra-t-il où les chercheurs trouveront un «gène de leadership». Mais les traits seuls n'expliquent pas clairement le leadership car les facteurs situationnels sont ignorés.
3. Théories comportementales:
Les théories comportementales du leadership sont basées sur la conviction que les grands leaders sont faits, pas nés (un grand saut de la théorie des traits) et présentent quelque chose d'unique dans leur comportement. Les théories comportementales du leadership ne recherchent pas de traits ou de capacités innés. Au lieu de cela, ils regardent ce que les leaders font réellement, comme démocratiquement ou autocratiquement. Les gens peuvent apprendre à devenir des leaders grâce à l'apprentissage et à l'observation. C'est le noeud des programmes de développement du leadership.
Il faut mentionner trois recherches importantes sur les théories comportementales - les études de l'Université de l'Iowa par Kurt Lewin (le style de leadership démocratique peut contribuer à une qualité de travail excellente et de qualité), les études de l'Université d'État de l'Ohio par Edwin A. Fleishman en 1945 (un chef de file sur la structure d'initiation - définit ses propres rôles et ceux de ses subordonnés pour atteindre les objectifs et considération (confiance mutuelle et respect des idées et des sentiments des employés); et University of Michigan Studies, de Renesis Likert (ont identifié deux types de comportement de leadership: le comportement centré sur l’emploi et le comportement centré sur le salarié, puis une grille de gestion développée par Black et Mouton).
4. Théories de la contingence et de la situation:
Au cours des recherches, il a été constaté que le phénomène du leadership ne consiste pas à isoler quelques traits ou comportements. Selon la théorie des contingences, aucun style de leadership n’est meilleur dans toutes les situations. Le succès dépend d'un certain nombre de variables, notamment le style de leadership, les capacités et le comportement des suiveurs, ainsi que d'autres facteurs liés à la situation.
Cela signifie qu'un style de leadership qui est efficace dans certaines situations peut ne pas réussir dans d'autres. C'est la raison pour laquelle certains dirigeants qui semblent avoir le "contact Midas" dans une situation semblent soudainement très infructueux dans une autre situation.
La théorie situationnelle propose que la meilleure action du leader dépende de toute une gamme de facteurs situationnels. Un leader efficace ne tombe pas dans un seul style préféré, mais les situations sont différentes des styles de prise de décision. Les facteurs qui influent sur les décisions relatives à la situation incluent la motivation et la capacité des suiveurs.
La théorie de la contingence est similaire à la théorie de la situation. Les deux croient en ce qu'il n'y a pas une seule bonne voie. Mais ils diffèrent car la théorie de la situation a tendance à se concentrer davantage sur les comportements adoptés par le leader, en fonction de facteurs de situation (souvent sur le comportement du suiveur), tandis que la théorie de la contingence adopte une vision plus large qui inclut des facteurs éventuels sur la capacité du leader et d'autres variables dans la situation. .
En cas de théorie de la situation, la perception qu'auront les dirigeants du suiveur et de la situation affectera leur travail plutôt que la vérité de la situation. La perception qu'ont les leaders d'eux-mêmes et d'autres facteurs tels que le stress et leur humeur modifieront également leur comportement.
Quatre approches importantes pour isoler les variables de situation clés ont été très importantes. Ces études comprennent: - le modèle de contingence de Fiedler (l'efficacité du leadership dépend de l'adéquation entre le style du leader et la mesure dans laquelle la situation donne le contrôle au leader); La théorie des objectifs du chemin de Robert House (le rôle du leader est d'aider les suiveurs à atteindre leurs objectifs et de fournir le soutien et l'orientation nécessaires pour assurer la compatibilité de leurs objectifs avec ceux de l'organisation - comme E. Sreedharan, du métro de Delhi); Modèle de participation du dirigeant de Victor Vroom et Phillip Yetton (le leader peut adapter son style à différentes situations); et le leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard (un leader doit évaluer le niveau de maturité des suiveurs pour déterminer quelle combinaison de comportements de leader utiliser dans une situation donnée.
Types de leadership:
1. Leadership bureaucratique:
Le leadership bureaucratique suit un ensemble de normes rigoureuses. Tout est fait de manière exacte et spécifique pour assurer la sécurité et / ou l'exactitude. On trouvera souvent ce rôle de leader dans une situation de milieu de travail dangereux et de procédures spécifiques nécessaires pour assurer la sécurité.
Un leader bureaucratique naturel aura tendance à créer des instructions détaillées pour les autres membres d'un groupe. Le style de leadership bureaucratique est basé sur le respect des règles normatives et le respect des lignes d'autorité
2. Leadership charismatique :
«Le leadership charismatique met principalement l'accent sur la personnalité magnétique et le comportement des dirigeants et leurs effets sur les adeptes, les organisations et la société. Les sociologues, les historiens politiques et les politologues ont largement accepté la théorie du leadership charismatique avancée à l'origine par Weber (1947). Le charisme est considéré comme d'origine divine ou exemplaire, et sur cette base, l'individu concerné est traité comme un leader.
Mahatma Gandhi, Jawaharlal Nehru, Indira Gandhi, Lai Bahadur Shashtri et Mère Teresa étaient des leaders charismatiques. Les leaders charismatiques inspirent par leur personnalité, leur réputation et leurs communications, mais font également preuve de courage, de compétence et d'une vision idéaliste.
Feu le président John F. Kennedy et son sosie Fmr. Le président Bill Clinton a souvent été surnommé «les dirigeants les plus charismatiques du XXe siècle». Adolf Hitler, qui est passé de «caporal de Bohême» à «Herr Fuhrer» en est un bon exemple, en raison de son aptitude à convaincre les gens de le suivre.
3. Leadership visionnaire :
Un leader visionnaire perçoit les défis et les opportunités de croissance avant qu’ils ne surviennent, permettant ainsi aux personnes de produire des résultats extraordinaires qui contribuent réellement à la vie. Parmi les leaders visionnaires, citons - Dalai Lama (pour sa capacité à incorporer de nouvelles idées dans son cadre traditionnel tout en étant un messager pour la paix et l'illumination du monde), Mahatma Gandhi et Nelson Mandela (pour son courage, sa conviction et sa persévérance libérer et unir les peuples pour la justice), et le président Obama (pour sa capacité à galvaniser et à inspirer les gens avec la vision que nous pouvons transformer notre conscience et le monde). La liste est sans fin.
4. Leadership stratégique :
Le leadership stratégique fait référence au potentiel d'un responsable pour exprimer une vision stratégique pour l'organisation et pour motiver et persuader les autres d'acquérir cette vision.
Le leadership stratégique peut également être défini comme utilisant la stratégie dans la gestion des employés. C'est le potentiel d'influencer les membres de l'organisation et d'exécuter le changement organisationnel. Les leaders stratégiques créent une structure organisationnelle, allouent des ressources et expriment une vision stratégique.
Ainsi, ce type de leadership est lié au rôle de la haute direction. Les leaders stratégiques travaillent dans un environnement ambigu sur des problèmes très difficiles qui influencent et sont influencés par des occasions et des organisations extérieures aux leurs.
Le principal objectif du leadership stratégique est la productivité stratégique. Un autre objectif du leadership stratégique est de créer un environnement dans lequel les employés prévoient les besoins de l’organisation dans le contexte de leur propre travail. Les leaders stratégiques encouragent les employés d'une organisation à suivre leurs propres idées.
Les dirigeants stratégiques utilisent davantage le système de récompense et d’incitation pour encourager les employés productifs et de qualité à afficher de bien meilleurs résultats pour leur organisation. Le leadership stratégique fonctionnel concerne l’inventivité, la perception et la planification afin d’aider une personne à atteindre ses objectifs.
5. Direction des serviteurs:
Le terme «Servant Leadership» a été inventé par Robert K. Greenleaf dans The Servant as Leader, un essai qu'il a publié pour la première fois en 1970. Les dirigeants ont une responsabilité vis-à-vis de la société et des défavorisés. Les gens qui veulent aider les autres le font mieux en les dirigeant. Le leader-serviteur est le premier serviteur et ensuite le leader.
Le leader serviteur sert les autres, plutôt que les autres servant le leader. Servir les autres vient donc en les aidant à atteindre et à s'améliorer. George Washington (Amérique), Gandhi (Inde) et Cesar Chavez (Venezuela) sont des exemples célèbres de serviteurs.
6. Suppléants au leadership :
Ce terme a été mis au jour par Kerr et Jermier en 1978. Selon eux, certains aspects du milieu de travail et des personnes impliquées peuvent réduire la nécessité de l'implication personnelle d'un dirigeant, car le leadership est déjà assuré de l'intérieur. Le terme substituts désigne la situation dans laquelle les comportements de leader sont remplacés par les caractéristiques des subordonnés, de la tâche à accomplir et de l'organisation.
7. Leadership transactionnel et transformationnel :
Le leadership transactionnel est basé sur l'hypothèse que les gens sont motivés par des récompenses et des punitions (homme rationnel), les systèmes sociaux fonctionnent mieux avec une chaîne de commandement claire, lorsque les gens ont accepté de faire un travail, une partie de l'accord consiste à tout céder. l’autorité à leur responsable, et l’objectif fondamental d’un subordonné est de faire ce que son responsable lui dit de faire.
Le style d’un dirigeant transactionnel est qu’il crée des structures claires qui définissent clairement les exigences des subordonnés et les avantages qu’ils obtiennent pour les ordres suivants. Les punitions ne sont pas toujours mentionnées, mais elles sont également bien comprises et des systèmes de discipline formels sont généralement en place.
Pour commencer, Transactional Leadership négocie le contrat en vertu duquel un subordonné reçoit un salaire et d’autres avantages, et la société obtient l’autorité sur son subordonné.
Alors que le chef attribue du travail à un subordonné, il est considéré comme pleinement responsable de ce travail, qu’il ait ou non les ressources ou la capacité pour le mener à bien.
Lorsque les choses tournent mal, le subordonné est alors considéré comme personnellement responsable et puni pour son échec (tout comme il est récompensé pour sa réussite).
Le responsable utilise souvent la gestion par exception, en partant du principe que si quelque chose fonctionne avec une performance définie (et donc attendue), il n'a pas besoin d'attention. Les exceptions aux attentes requièrent des éloges et des récompenses pour le dépassement des attentes, tandis que des mesures correctives sont appliquées pour des performances inférieures aux attentes.
Dans le spectre de la gestion par rapport au leadership, il s’agit plus du côté de la gestion. Le leadership transactionnel est basé sur l'éventualité, dans le sens où la récompense ou la punition est subordonnée à la performance.
Le leadership transactionnel reste une approche populaire chez de nombreux gestionnaires, malgré sa capacité à ignorer des facteurs émotionnels complexes et des valeurs sociales.
Lorsque la demande pour une compétence dépasse l'offre, le leadership transactionnel est souvent insuffisant. Le leadership transformationnel est la réponse. Il "reconnaît et exploite le besoin ou la demande existant d'un adepte potentiel… (et) recherche les motivations potentielles des adeptes, cherche à satisfaire les besoins les plus élevés et engage la personne à part entière de l'adepte"
Le leadership transformationnel est basé sur l'hypothèse que les gens suivront une personne qui les inspire, qu'une personne dotée de vision et de passion peut réaliser de grandes choses et que pour y parvenir, il faut injecter de l'enthousiasme et de l'énergie.
Ces dirigeants se concentrent sur la performance des membres du groupe, mais souhaitent également que chaque personne réalise son potentiel. Les leaders avec ce style ont souvent des normes éthiques et morales élevées.
Le leadership transformationnel commence par l'élaboration d'une vision. Cette vision peut être développée par le responsable, par l'équipe de direction ou peut émerger d'une vaste série de discussions. La prochaine étape consiste à vendre constamment la vision. Ce faisant, il doit créer la confiance et l’intégrité personnelle. En plus de vendre, le leader trouve la voie à suivre.
Enfin, les leaders de la transformation restent visibles et centraux pendant l'action et sont visibles: ils font constamment la tournée, écoutent, apaisent et enthousiasment.
Transformational Leader cherche à infecter et à réinfecter ses adeptes avec un niveau élevé d’engagement dans la vision. Ils sont axés sur les gens et croient que le succès passe avant tout par un engagement profond et durable.
Les leaders transformationnels sont souvent charismatiques, mais ne sont pas aussi narcissiques que de purs leaders charismatiques, qui réussissent par une conviction en eux-mêmes plutôt que par une croyance en d'autres.
Alors que le leader de la transformation cherche ouvertement à transformer l’organisation, il existe également une promesse tacite aux adeptes de se transformer également.
L'un des pièges du leadership transformationnel est que la passion et la confiance peuvent facilement être confondues avec la vérité et la réalité. Paradoxalement, l'énergie qui anime les gens peut aussi les amener à baisser les bras.
Les leaders transformationnels ont également tendance à voir la situation dans son ensemble, mais pas les détails, où le diable se cache souvent. S'ils n'ont pas de personnes pour s'occuper de ce niveau d'information, ils sont généralement voués à l'échec.
Enfin, les leaders transformationnels, par définition, cherchent à se transformer. Lorsque l'organisation n'a pas besoin de transformation et que les personnes sont heureuses comme elles le sont, un tel dirigeant sera frustré.
Il est important que le suiveur comprenne la différence entre les leaders charismatiques et les leaders transformationnels. Ils sont tous deux inspirants et ont tous les deux une vision et ne se soucient pas autant des gens que leurs fidèles pourraient le souhaiter.
Les leaders charismatiques sont une source d'inspiration afin de mener leurs propres objectifs, ce qui peut ou non bénéficier à l'organisation ou aux personnes. «Tout tourne autour de moi.» Les leaders transformationnels sont inspirants afin de soutenir une vision partagée d'amélioration pour l'organisation et ses employés.
«Tout repose sur l'organisation.» La vision des leaders en transformation est pratique et réalisable pour améliorer l'organisation. Les leaders transformationnels «réduisent souvent» la main-d’œuvre pour
améliorer l'organisation. Les leaders en transformation «réduisent souvent» leurs effectifs pour améliorer l'efficacité de l'organisation dans l'intérêt de l'organisation. D'autre part, les leaders charismatiques maltraitent ou licencient des personnes qui ne sont pas d'accord avec elles, qui remettent en question leur vision ou qui entravent d'une autre manière leur accomplissement personnel, car les leaders améliorent l'efficacité organisationnelle pour le bien de l'organisation.
D'autre part, les leaders charismatiques maltraitent ou licencient des personnes qui ne sont pas d'accord avec eux, qui remettent en question leur vision ou qui entravent d'une autre manière leur accomplissement personnel en tant que leaders.
En conclusion, le leadership transformationnel et transactionnel ne sont pas opposés, mais complémentaires. Un grand leader transformationnel doit également être un grand leader transactionnel.
Styles de leadership:
Avant de plonger dans la description des styles de leadership, il convient de distinguer les types de leaders des styles de leadership. Le type de leader est déterminé et identifié par la «personnalité» affichée par le leader en termes de trait fondamental ainsi que par d’autres traits et qualités personnelles affichés et utilisés pour gagner la confiance des gens et les amener à s’engager à entreprendre la tâche majeure qui les attend l'organisation.
D'autre part, le «style» de leadership est défini et identifié par les compétences que le leader «applique» pour guider, faciliter et soutenir les membres de l'organisation dans leurs efforts pour accomplir la tâche.
Le style de leadership reflète le comportement décisionnel du leader. C'est le résultat de la philosophie, de la personnalité et de l'expérience du leader. Le style de leadership fait référence à la manière dont les décisions sont prises pour fournir une orientation, mettre en œuvre des plans et motiver les gens.
Types de styles de leadership
Les trois principaux styles de leadership sont:
1. Autoritaire ou autocratique
2. participatif ou démocratique
3. Liberté ou délégué
Style autoritaire:
Lorsque les dirigeants expliquent à leurs subordonnés / suiveurs le travail qu’ils souhaitent accomplir et ce qu’on appelle un style de leadership autoritaire ou autocratique.
Cela fonctionne bien si le chef est suffisamment compétent et compétent pour décider de chaque chose. Tous les pouvoirs décisionnels sont centralisés dans le leader, comme chez les leaders autocratiques. Aucune suggestion ou initiative de la part de subordonnés n'est acceptable.
Un leadership autoritaire ou autocratique ne signifie pas utiliser un langage grossier et diriger par des menaces. Ce style peu professionnel est connu sous le nom de «personnes dirigeantes».
Ce style ne doit être utilisé que lorsque le chef dispose de toutes les informations et qu'il manque de temps et que les employés sont bien motivés. Si le chef veut s'impliquer davantage et motiver ses subordonnés, il devrait être utilisé très rarement.
Style participatif:
Dans le style autoritaire, le leader disait: «Je veux que tu…», mais dans un style participatif, le leader dit: «travaillons ensemble pour résoudre ce problème».
Un leader participatif, plutôt que de prendre des décisions autocratiques, cherche à impliquer d'autres personnes, notamment des subordonnés, des pairs, des supérieurs et d'autres parties prenantes dans le processus.
Ici, le chef donne à ses subordonnés l'assurance de savoir quoi faire et comment faire, mais l'autorité finale revient au chef. Ce style peut être divisé en deux - un, où le chef consulte, et deux, où la décision est prise par consensus. L'utilisation de ce style par un dirigeant n'est pas un signe de faiblesse.
C'est la force que vos subordonnés respecteront. Ce style est utilisé lorsque les employés sont compétents et compétents. Ce style est également connu sous les noms de consultation, autonomisation, prise de décision conjointe, leadership démocratique, gestion par objectif (MBO) et partage du pouvoir.
Cela aide à identifier et identifier les futurs leaders parmi les subordonnés. De plus, cela maintient l'esprit d'équipe et le moral élevés, car les membres de l'équipe estiment que leurs opinions sont appréciées par leur chef.
À titre d’illustration, un directeur de la publicité demande à ses subordonnés de promouvoir un produit particulier d’une entreprise. Les membres de l'équipe ont réfléchi à la question, certains suggèrent des médias imprimés et d'autres suggèrent des médias électroniques. Le leader participatif prend toutes ces suggestions et prend une décision après avoir pesé le pour et le contre.
Style de leadership libre:
Dans ce style, le chef dit: «tu t'occupes du problème». La responsabilité finale incombe toujours au chef. Un leader en liberté ne mène pas, mais laisse le groupe entièrement à lui-même.
Un tel leader laisse une liberté maximale aux subordonnés, c’est-à-dire qu’ils ont toute latitude pour décider de leurs propres politiques et méthodes. Il est utilisé lorsque le chef a pleinement confiance dans les capacités de ses subordonnés.
Depuis un chef ne peut pas tout faire. Il priorise le travail et délègue certaines tâches. Ce style peut être utilisé mais avec prudence. Ce style est également appelé laissez-faire (non-ingérence dans les affaires des autres).
Pour illustrer, un gestionnaire a récemment rejoint une entreprise. Il est encore en train d'apprendre comment diverses choses bougent dans l'organisation. Dans une telle situation, il s’appuie sur les suggestions et les opinions des membres de son équipe et leur permet de faire les choses de la façon dont ils sont habitués, jusqu’au moment où il est en mesure d’acquérir des connaissances suffisantes et de suggérer des changements plus réalistes.
Forces influençant les styles :
1. Disponibilité du temps
2. Relations entre le chef et ses subordonnés (fondées sur la confiance ou le manque de respect?)
3. L'information est avec qui (le responsable, les employés ou les deux? Si le responsable connaît le problème mais n'a pas toutes les informations - utilisez un style participatif)
4. Dans quelle mesure le leader connaît la tâche et les employés bien au courant? (Utilisez un style participatif si les employés connaissent bien le travail)
5. Conflits internes
6. Niveaux de stress
7. Type de tâche (structurée, non structurée, compliquée ou simple?)
8. Systèmes et procédures (sont-ils bien établis?)
9. Si un employé est en train d'apprendre le travail - utilisez un style autoritaire et si les employés en savent plus que le leader sur le travail, utilisez un style libre
Les bons leaders devraient être capables de maîtriser tous les styles, pour être un meilleur leader. Il doit pouvoir utiliser tous les styles en fonction des forces en présence chez le leader, ses partisans et la situation. Si la procédure existante ne fonctionne pas, autorisez la création d'une nouvelle procédure autoritaire. si leurs idées et leurs contributions doivent être prises, utilisez participatif et utilisez un style de délégation tout en leur déléguant la procédure pour exécution. Normalement l'un des styles sera dominant. Mais les mauvais leaders ont tendance à s'en tenir à un seul style.
Avant de décider quel style utiliser, un dirigeant doit poser deux questions, la première est de demander quel est mon style de leadership. Il s’agit de vous concentrer sur ce que vous aimez, sur quoi vous pourriez être bon, sur vos forces et vos faiblesses.
Deuxièmement, demandez quel style de leadership convient le mieux aux personnes, à l’équipe ou à l’organisation que je dirige. Il s’agit de mettre l’accent sur les besoins de la situation, sur les critères de réussite, sur l’approche qui produira le maximum d’impact. Le leadership moderne exige les deux.
Grille de gestion:
La grille de gestion, un modèle de leadership comportemental, a été développée par Robert R. Blake et Jane Mouton. Ce modèle a initialement identifié cinq styles de leadership différents basés sur le souci des personnes et le souci de la production. Le style de leadership optimal dans ce modèle est basé sur la théorie Y de la motivation.
Le modèle est représenté sous forme de grille avec un intérêt pour la production (sur l'axe des X) et un intérêt pour les personnes (sur l'axe des Y); chaque axe est compris entre 1 (faible) et 9 (élevé). Les styles de leadership qui en résultent sont les suivants:
une. Le style indifférent (appelé aussi appauvri) (1, 1):
Éluder et échapper ou faible production / faible population. Dans ce style, les gestionnaires se soucient peu des personnes et de la production. Ce chef est la plupart du temps inefficace. Les gestionnaires utilisent ce style pour préserver leur emploi et leur ancienneté, en se protégeant eux-mêmes en évitant les ennuis.
La principale préoccupation du responsable n’est pas d’être tenu responsable d’erreurs pouvant donner lieu à des décisions moins novatrices. Le chef n'a aucun respect pour le travail ou les gens.
b. Le style accommodant (aussi appelé country club) (1, 9):
Rendement et conformité ou nombre élevé de personnes / faible production. Ce style est très préoccupant pour les gens et peu préoccupé par la production. Les gestionnaires qui utilisent ce style sont davantage préoccupés par les besoins et les sentiments ressentis pour la sécurité et le confort des employés, dans l’espoir que cela permettra d’accroître les performances. L'atmosphère qui en résulte est généralement conviviale, mais pas nécessairement très productive en raison du manque de direction et de contrôle.
C. Le style dictatorial (aussi appelé produire ou périr) (9, 1):
Contrôler et dominer ou produire haut / bas. Très soucieux de la production et peu préoccupé par les gens, les gestionnaires qui utilisent ce style trouvent que les besoins des employés sont sans importance; ils fournissent de l'argent à leurs employés et s'attendent à une performance en retour.
Les gestionnaires qui utilisent ce style font également pression sur leurs employés par le biais de règles et de sanctions pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ce style dictatorial est basé sur la théorie X de Douglas McGregor et est couramment appliqué par les entreprises au bord de l'échec réel ou perçu. Ce style est souvent utilisé en cas de gestion de crise.
ré. Le statu quo (également appelé milieu de route) (5, 5):
Equilibre et compromis ou production moyenne / personnes moyennes. Les gestionnaires qui utilisent ce style tentent d’équilibrer les objectifs de l’entreprise et les besoins des travailleurs. En accordant une certaine inquiétude à la fois aux utilisateurs et à la production, les gestionnaires qui utilisent ce style se contentent de performances moyennes et croient souvent que c’est le modèle idéal pour tous.
e. Le son (aussi appelé style d’équipe) (9, 9):
Contribuer et s’engager ou bien produire / personnes élevées. Dans ce style, une grande préoccupation concerne tant les personnes que la production. Comme suggéré par les propositions de Theory Y, les gestionnaires qui choisissent d’utiliser ce style encouragent le travail d’équipe et l’engagement des employés. Cette méthode repose en grande partie sur le fait de donner aux employés le sentiment de faire partie intégrante de l’entreprise.
La grille évolue continuellement. Il a ajouté deux autres styles de leadership - le style paternaliste: prescrire et guider (alterne entre les emplacements (1, 9) et (9, 1) sur la grille - les gestionnaires utilisent ce style pour le louer et le soutenir, mais découragent leur réflexion). et style opportuniste: exploiter et manipuler (n'a pas d'emplacement fixe sur la grille, les dirigeants adoptent le comportement qui offre le plus grand avantage personnel). Ces styles ont été ajoutés à la théorie de la grille avant 1999.
Problèmes de leadership contemporains:
Le leadership est probablement le sujet le plus populaire de la gestion qui retient le plus l’attention des dirigeants d’entreprise. Certains des problèmes actuels liés au développement du leadership sont les suivants:
1. Intelligence émotionnelle:
Un dirigeant devrait-il avoir un quotient intellectuel élevé (QI) et une intelligence technique? Bien sûr, ils sont nécessaires. Mais le plus important est de posséder une intelligence émotionnelle (IE).
Les cinq composantes de l'IE sont la conscience de soi, l'autorégulation, la motivation personnelle, l'empathie et les compétences sociales. Sans l'assurance-emploi, on ne peut pas être un grand leader. Indira Nooyee est devenue présidente de PepsiCo parce qu'elle a montré à l'IE.
2. Genre et leadership:
Le genre fait-il une différence pour le leadership? Victor Vroom et d’autres, dans leur modèle de participation des dirigeants soumis à des théories imprévues du leadership, constatent que les femmes gestionnaires sont nettement plus participatives que leurs homologues masculins.
Les femmes dirigeantes font preuve d'un leadership plus interactif et, partant, d'une meilleure note de la part de leurs pairs, de leurs superviseurs et de leurs subordonnés. Shikha Sharma de la banque Yes et Chanda Kochar de la banque ICICI sont des exemples de femmes gestionnaires et de meilleures dirigeantes.
3. Leadership interculturel:
Récemment, les entreprises désignent des expatriés comme PDG ou gestionnaires. Tout récemment, GoAir du groupe Wadia a nommé Giorgio De Roni au poste de PDG, un ancien directeur des recettes de la compagnie aérienne italienne Air One.
De manière générale, Mahindra et Mahindra ont également pour politique d'envoyer des dirigeants indiens à ses sociétés étrangères et des dirigeants de sociétés étrangères sont placés dans des sociétés basées en Inde.
Le but est de les former dans différentes cultures pour éviter tout choc culturel. La culture joue un rôle important et les responsables doivent comprendre la culture de leurs subordonnés.
Ratan Tata a à juste titre montré du doigt les cadres britanniques qu’ils ne sont pas comme les cadres indiens, qui restent jusqu’à minuit, si la situation le justifie.
4. Bâtir la confiance:
Coca Cola et PepsiCo ont été accusés de pesticides, Reliance Energy de pollution des sols, la tragédie de Dow Chemical de Bhopal, Satyam de fraude comptable et des centres d’appels indiens d’atteinte à la vie privée de ses clients.
Tous ces incidents montrent la confiance déconcertante du public envers les dirigeants d’entreprise. La confiance implique intégrité, compétence, cohérence, loyauté et ouverture. La confiance est essentielle au leadership. Un dirigeant ne peut accéder aux connaissances et à l’information que s’il est digne de confiance. Ce que les gens parlent de leadership éthique est la même chose.
