Tableaux de bord équilibrés: caractéristiques, exigences et précautions

Tableau de bord équilibré: caractéristiques, exigences et précautions!

Caractéristiques des bons tableaux de bord équilibrés:

Les tableaux de bord équilibrés, pour être efficaces et utiles, devraient présenter les caractéristiques suivantes:

1. Les tableaux de bord équilibrés doivent mettre en évidence la stratégie de l'entreprise en mettant l'accent sur les relations de cause à effet. Supposons que Hindustan Unilever Ltd. vise à être un fabricant à faible coût et à accélérer sa croissance. Les cartes de pointage équilibrées doivent identifier des objectifs et des mesures spécifiques dans la "perspective d'apprentissage et de croissance" susceptibles d'améliorer les processus opérationnels internes. Celles-ci, à leur tour, se traduiraient par une plus grande satisfaction de la clientèle, une plus grande part de marché, un bénéfice d’exploitation plus élevé et un patrimoine à part.

2. Des tableaux de bord équilibrés devraient aider à communiquer la stratégie formulée à tous les membres d'une organisation en la traduisant en un ensemble cohérent et lié d'objectifs opérationnels compréhensibles et mesurables. Par la suite, les gestionnaires et les employés prennent des mesures, basées sur des tableaux de bord, pour réaliser la stratégie de l'entreprise. Pour faciliter les décisions et les actions conformément aux tableaux de bord, il est préférable d’élaborer des tableaux de bord au niveau des divisions et des départements.

3. Dans les entreprises à but lucratif, le tableau de bord équilibré met fortement l'accent sur les objectifs et les mesures financiers. Parfois, les gestionnaires accordent trop d’importance à l’innovation, à la qualité et à la satisfaction de la clientèle bien qu’ils ne produisent pas d’avantages tangibles. Une bonne carte de pointage équilibrée considère les mesures non financières comme faisant partie d’une stratégie ou d’un programme visant à atteindre et à améliorer les performances financières futures. Lorsque des mesures de performance financières et non financières sont correctement associées dans des tableaux de bord équilibrés, de nombreuses mesures non financières servent d'indicateurs avancés de la performance financière future.

4. La carte de pointage équilibrée limite le nombre de mesures utilisées en identifiant uniquement les plus critiques. Éviter une prolifération de mesures attire l'attention de la direction sur celles qui sont essentielles à la mise en œuvre de la stratégie.

5. La carte de pointage met en évidence les compromis non optimaux que les gestionnaires peuvent faire lorsqu'ils ne prennent pas en considération les mesures opérationnelles et financières ensemble. Par exemple, une entreprise pour laquelle l’innovation est essentielle pourrait atteindre une performance financière à court terme supérieure en réduisant les dépenses en R & D. Une carte de pointage bien équilibrée indiquerait que la performance financière à court terme peut avoir été obtenue en prenant des mesures qui nuisent à la performance financière future, car un indicateur avancé de cette performance, les dépenses de R & D et la production de R & D, a décliné.

Conditions requises pour les tableaux de bord équilibrés:

La carte de pointage de l'équilibre nécessite un système de planification adéquat et une compréhension des processus de l'organisation pour répondre aux objectifs principaux de l'organisation. Cependant, développer et utiliser des fiches de bilan pour mesurer les performances sont des tâches difficiles.

Avant d’adopter un tableau de bord équilibré, les organisations doivent remplir les conditions suivantes:

1. La direction doit définir les objectifs principaux de l'organisation:

Cela est généralement bien fait parce que la plupart des organisations à but lucratif ont un objectif principal étroit, à savoir augmenter la richesse des actionnaires. Dans les organisations à but lucratif qui ont des objectifs principaux qui incluent à la fois des objectifs de richesse sociale et de richesse du propriétaire, la direction doit préciser comment les décideurs doivent peser chacun de ces objectifs. Dans les organisations à but non lucratif telles que les gouvernements, la direction doit énoncer ses objectifs avec précision.

2. L'organisation doit comprendre comment les parties prenantes et les processus contribuent à ses objectifs principaux:

De nombreux gestionnaires admettent que cela pose problème. Par exemple, la littérature sur le comportement des organisations n'indique pas clairement si une motivation accrue des employés se traduit nécessairement par une amélioration des performances des employés et des bénéfices. De nombreuses organisations, malgré la mise en œuvre de programmes de qualité gigantesques, ne comprennent vraiment pas l’effet de la qualité sur les performances et préfèrent parler en termes de platitudes quand elles disent, par exemple, «la qualité n’est pas un problème, il faut avoir la qualité juste pour être dans le jeu. . "

3. L'organisation doit développer un ensemble d'objectifs secondaires qui sont les moteurs de la performance par rapport aux objectifs principaux:

Cette étape est peut-être la plus difficile et la plus importante dans la mise en œuvre du tableau de bord équilibré. Pour mener à bien cette tâche, les processus et les résultats doivent être combinés. L'organisation doit investir des ressources pour soutenir les stratégies qui, à son avis, produiront des résultats. Cette tâche cherche des réponses à des questions telles que combien devrait être investi dans la formation des employés, un système de satisfaction de la clientèle, un système d’amélioration de la qualité ou un système logistique amélioré? Ces décisions doivent être basées sur une compréhension de la manière dont l'augmentation des dépenses améliore les résultats du processus, tels que l'amélioration de la satisfaction des clients, ce qui entraîne une amélioration des performances par rapport aux objectifs principaux de l'organisation.

4. L'organisation doit développer un ensemble de mesures pour surveiller la performance sur les objectifs primaires et secondaires:

C’est le rôle classique de la comptabilité de gestion. Cette étape soulève des questions sur la façon de mesurer la variable d'intérêt. Par exemple, comment l'organisation mesure-t-elle la motivation des employés ou leur engagement envers l'organisation? Ces mesures de performance sont importantes car elles traduisent la stratégie en objectif, car les mesures que les personnes sont censées gérer vont conduire à leur performance.

Si l'organisation choisit le mauvais ensemble de mesures, cela entraînera des performances inappropriées. Supposons, par exemple, que l’organisation, incapable de mesurer la motivation, assimile la motivation à une rémunération incitative somptueuse et la mesure en fonction du montant de la rémunération incitative qu’elle distribue aux employés. Cependant, la rémunération incitative peut en réalité avoir peu d’effet supplémentaire sur la motivation.

5. L'organisation doit développer un ensemble de processus avec leurs contrats implicites et explicites avec les parties prenantes pour atteindre ces objectifs principaux:

Bien que cette exigence de gestion soit bien comprise, le niveau de complexité implicite requis par le tableau de bord prospectif est beaucoup plus profond que ce qui est fait dans la pratique normale. Par exemple, sur la base de l’expérience des années 1980, de nombreux responsables ont élaboré le slogan «Qualité à tout prix». Dans le tableau de bord équilibré, les responsables évaluent les coûts et les avantages des programmes visant à améliorer la qualité.

6. L'organisation doit faire des déclarations spécifiques, et donc publiques, sur ses convictions concernant la manière dont les processus produisent des résultats:

Les déclarations publiques et les engagements spécifiques vis-à-vis des mesures à prendre et des résultats escomptés constituent la base de la responsabilité Par conséquent, ils représentent un élément de risque de gestion car la direction peut être interrogée plus précisément sur ses défaillances. De nombreux cadres supérieurs peuvent trouver ce niveau de risque déplaisant. Toutefois, les propriétaires peuvent trouver de telles déclarations publiques éclairantes.

Précautions d'utilisation des cartes de pointage équilibrées:

Les tableaux de bord équilibrés sont des techniques stratégiques, complètes et intégrales permettant de mesurer le rendement et de gérer une entreprise pour réaliser sa vision et ses objectifs. Cependant, tout en mettant en place une carte de pointage équilibrée, les responsables doivent prendre toutes les précautions nécessaires et éviter certains maux ou pièges lors de l’exécution de cartes de pointage équilibrées.

Ces précautions sont les suivantes:

1. La relation de cause à effet supposée dans le tableau de bord prospectif peut ne pas être aussi précise que ce qu'avait prétendu avant la mise en œuvre du tableau de bord équilibré. Il est préférable que les organisations rassemblent des preuves de ces heures supplémentaires. Des efforts devraient être faits pour élaborer des cartes de pointage équilibrées au fil du temps plutôt que de concevoir ou d'imposer des cartes de pointage équilibrées au départ.

2. Les améliorations de toutes les mesures simultanément ou à tout moment ne doivent pas être ciblées. Un équilibre ou un compromis est nécessaire entre différents objectifs stratégiques. Par exemple, mettre l'accent sur la qualité et la ponctualité au-delà d'un point peut ne pas être utile - toute nouvelle amélioration de ces objectifs peut être incompatible avec la maximisation des bénéfices.

3. Les mesures non financières ne doivent pas être ignorées. Les gestionnaires ont généralement tendance à se focaliser davantage sur les performances et les mesures financières. Si les mesures et performances non financières ne sont pas prises en compte lors de l'évaluation des performances, cela minimisera l'importance de la carte de pointage équilibrée en tant qu'outil de mesure et de gestion stratégique.

4. N'utilisez pas uniquement des mesures objectives dans le tableau de bord. Un tableau de bord peut inclure à la fois des mesures objectives (telles que le bénéfice d’exploitation provenant de la maîtrise des coûts, de la part de marché et du rendement de fabrication), ainsi que des mesures subjectives (telles que les cotes de satisfaction des clients et des employés). Toutefois, lors de l’utilisation de mesures subjectives, la direction doit veiller à faire contrepoids aux avantages des informations plus riches fournies par ces mesures par rapport à l’imprécision et aux possibilités de manipulation.

5. Ne négligez pas les coûts et les avantages d'initiatives telles que les dépenses en technologies de l'information et en recherche et développement avant d'inclure ces objectifs dans le tableau de bord. Sinon, la direction peut concentrer l’organisation sur des mesures qui ne déboucheront pas sur des avantages financiers globaux à long terme.