5 théories du leadership (expliquées avec le diagramme)

Certaines des principales théories du leadership sont les suivantes: 1. Théorie de la «grille managériale» 2. Théorie comportementale du leadership de Likert 3. Théorie situationnelle du leadership de Fiedler 4. Approche des traits 5. La théorie motivationnelle du leadership de Bass.

Stogdill, Likert, Fieldler, Bass et Blake sont des théoriciens remarquables qui ont proposé des théories du leadership fondées sur une grande variété de recherches psychologiques sur le comportement interpersonnel et en groupe.

Sur la base des résultats de la recherche, ils ont non seulement développé des principes de comportement des leaders, mais ont également testé leurs théories ou principes dans le cadre d’enquêtes de recherche propres.

1. Théorie du «réseau de gestion»:

Cette théorie de la gestion efficace est également connue sous le nom de «grille managériale». Développée par Blake et Mountain, elle se concentre sur diverses combinaisons de styles de leadership.

Selon Blake, un leadership efficace comporte deux dimensions essentielles:

(i) le souci des personnes, et

(ii) Préoccupation pour la production.

Selon lui, un gestionnaire peut attribuer une note élevée à l'une des deux, à une combinaison des deux ou à toute autre combinaison de ces deux dimensions indépendantes. Il peut évaluer haut sur une dimension et bas sur la seconde. Infract, toute combinaison est possible.

Les deux dimensions de la grille montrent l’intérêt pour la production d’un côté et le «souci des personnes» de l’autre côté, indiquant l’ampleur de l’intérêt pour la production et les gens. Avec une permutation variable et une combinaison de ces deux dimensions, c’est-à-dire le souci de la production et le souci des personnes, 81 styles de leadership sont possibles. Cependant, parmi ceux-ci, cinq seulement sont soulignés par Blake; celui au centre de la grille et les quatre dans les coins.

Ces styles sont:

(i) 1, 1- Manager

(ii) 1, 9- Gestionnaire

(iii) 9, 9 - Gestionnaire

(iv) 9, 1 - Gestionnaire

(v) 5, 5 - Gestionnaire

(i) Le 1, 1 - Manager montre très peu d’intérêt pour la production et les personnes. Il fait un effort minimal pour que le travail requis soit effectué de manière appropriée et pour que les choses dérivent. Ses efforts visent uniquement à maintenir l'adhésion à l'organisation, car il ne répond ni aux besoins des employés ni aux exigences de la production.

(ii) Le 1, 9 - Manager Fonctionne avec la conviction que s’il s’occupe des employés, ils se chargeront de la production. Ainsi, il accorde toute son attention aux besoins des employés et les maintient heureux en créant une atmosphère confortable et amicale avec des relations satisfaisantes. Il se soucie peu de la production et sacrifie le rythme de travail dans le but de satisfaire les employés.

(iii) Le responsable 9, 9 - est la gestion optimale selon Blake. Ce type de leader accorde une importance égale à la production et aux personnes travaillant pour l’organisation. Les employés engagés avec des objectifs individuels liés aux objectifs de l'organisation facilitent l'accomplissement du travail. Ce modèle met l’accent sur l’interdépendance de l’engagement des employés, de la satisfaction des besoins et de la production pour développer des relations de confiance et de respect, développer l’esprit d’équipe et développer les capacités des dirigeants en tant que leaders efficaces.

(iv) Le 9, 1 - Manager est axé sur la production, car il fait preuve d’un souci maximum de la production et d’un minimum de sollicitude pour les personnes qui assureront cette production. Il réclame l'efficacité des opérations de travail de la part de ses dirigeants autoritaires, utilisant les menaces et la contrainte pour faire avancer les travaux.

(v) Le responsable 5, 5 - met l'accent sur les performances organisationnelles adéquates en équilibrant les besoins des employés et les exigences de la production. "Maximum" n'est pas l'effort demandé, mais dans les deux dimensions, seul un niveau satisfaisant est maintenu. Cette gestion intermédiaire implique les employés dans la prise de décision et crée un environnement propice à la satisfaction des besoins des employés. Il lui manque énormément d'efforts pour optimiser l'une ou l'autre de ces deux dimensions.

2. Théorie comportementale du leadership de Likert:

Selon Rensis Likert, l'efficacité organisationnelle dépend largement du leadership efficace assuré par les gestionnaires. En impliquant le processus de participation des employés dans la structuration du travail et de l'environnement de travail, un responsable peut efficacement guider les personnes vers la réalisation d'objectifs organisationnels.

En faisant participer les employés à la prise de décision, en mettant en place un système de communication efficace et en offrant aux employés les moyens de répondre à leurs besoins personnels et à ceux du groupe, un leader efficace peut créer un environnement favorable permettant aux employés de concrétiser leur valeur personnelle.

Selon Likert, il existe quatre principaux styles de leadership: l'exploitatif, l'autorité bienveillante, le consultatif et le participatif ou le démocratique:

(i) Le style de leadership exploratoire est fortement axé sur la production. Ces types de chef n'impliquent les subordonnés dans aucune prise de décision. Il utilise la peur, la menace, des récompenses ou des punitions pour contraindre ses subordonnés à se conformer.

(ii) Le style de leadership autoritaire bienveillant a une attitude très condescendante. La relation chef-employé est pour lui comme une relation maître-serviteur. Ce type de dirigeant croit que ses employés ont suffisamment confiance en eux pour rechercher et utiliser leurs idées. Il est assez bienveillant pour autoriser une délégation dans la prise de décision et utilise des récompenses ou des punitions pour extraire les performances de ses subordonnés.

(iii) Le style de leadership consultatif est présenté par les gestionnaires qui affichent une telle confiance en leurs subordonnés qu'ils les consultent avant de prendre toute décision relative à la fonction organisationnelle.

(iv) Style de leadership participatif ou démocratique: les dirigeants fonctionnant dans un style démocratique croient en une communication ouverte au sein du groupe et facilitent la participation des travailleurs au processus de prise de décision. Ils mettent l'accent sur les objectifs du groupe et agissent pour atteindre les objectifs organisationnels communs.

Ces leaders démocratiques et participatifs créent un environnement dans lequel l’esprit d’équipe règne, un soutien mutuel et une confiance mutuelle. Ce type de leadership est particulièrement efficace car il parvient à motiver les subordonnés à atteindre des niveaux de performance élevés.

L'approche comportementale considère le leadership comme comportemental, situationnel ou lié à l'interaction entre le leader et le groupe. Selon cette approche, le leadership devrait être défini comme ce que font les leaders plutôt que «ce que sont les leaders».

3. La théorie situationnelle du leadership de Fiedler:

Cette théorie, développée par Fred. E. Fiedler, est également connue sous le nom d’approche de contingence.

Selon Fiedler, le type d’attitude du leader nécessaire à une performance de groupe efficace dépend de la mesure dans laquelle la situation du groupe est favorable ou défavorable pour le leader. "

Le modèle d'efficacité du leadership de Fiedler propose que les qualités nécessaires à l'efficacité varient en fonction des caractéristiques de la situation.

Les trois dimensions critiques des facteurs situationnels sont les suivantes:

(i) la relation personnelle partagée par un chef et les membres de son groupe,

(ii) Autorité formelle inhérente à la position de leadership.

(iii) Le degré de structure des tâches à accomplir par les membres du groupe.

Le caractère favorable de la situation est maximal si les trois dimensions sont favorables, c’est-à-dire si le dirigeant partage de bonnes relations personnelles avec les membres de son groupe, si sa position lui confère beaucoup de pouvoir et d’autorité et si la tâche incombant au Le groupe est bien structuré.

4. Approche des traits:

L'approche Traits définit les caractéristiques du leadership car elle repose sur la conviction que «les leaders qui réussissent possèdent plus de certains traits que ceux qui échouent» et sur la conviction qu'il existe certains traits innés qui font d'une personne un bon leader.

Cette approche met l’accent sur le profil d’un dirigeant idéal en se basant sur l’observation des bons et des mauvais dirigeants et sur les caractéristiques personnelles qu’ils possèdent. Les caractéristiques de personnalité et les caractéristiques individuelles des bons ou des mauvais leaders sont ensuite analysées afin de déterminer les «traits de leadership critiques» qui sont des traits qui sont possédés par les bons leaders dans des proportions très différentes de celles des mauvais leaders.

Selon Stogdill, les caractéristiques d'un bon leader, basées sur de nombreux résultats de recherche, sont les suivantes:

(i) renseignement

ii) Capacité de tolérer l'ambiguïté

(iii) capacité administrative

iv) Compétences interpersonnelles

(v) Capacité à motiver les gens

(vi) Initiative et dynamisme

(vii) prévoyance

Remarque:

Toutes les qualités énumérées dans les rubriques caractéristiques de capacité de leadership peuvent également être incluses dans cette liste.

5. La théorie motivationnelle du leadership de Bass:

Selon Bass, le leadership est "l'effort observé par un membre pour changer le comportement d'un autre membre en modifiant la motivation des autres membres ou en changeant leurs habitudes."

Selon Bass, l'efficacité d'un leader peut être déterminée par les changements visibles résultant de sa motivation. Le dirigeant peut motiver un travailleur par n'importe quelle méthode, par exemple une promesse de considération, de récompense ou de soutien, etc. Une autre façon suggérée par Bass pour réussir son leadership consiste à «rendre les autres plus aptes à surmonter les obstacles qui entravent l'atteinte des objectifs».