4 composants d'une organisation pour la réingénierie des processus métiers

Réingénierie des processus: les composants d'une organisation pour la réingénierie des processus sont les suivants: 1. Responsable de l'équipe BPRE 2. Responsables du processus 3. Équipes de réingénierie 4. Les non-membres (autres employés) impliqués dans le processus de reconfiguration!

La réingénierie des processus nécessite une structuration organisationnelle avec des couches organisationnelles réduites (passage d'une structure verticale à une structure horizontale), un réalignement des fonctions / groupes de travail autour des processus métier ou des clients et la décentralisation du processus décisionnel en responsabilisant les employés.

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Les différentes composantes d'une organisation pour la réingénierie des processus métiers sont présentées dans la section suivante:

1. Responsable de l'équipe BPRE:

Le chef d'équipe doit être un cadre supérieur car le résultat des efforts de réingénierie des processus dépend en grande partie de la qualité du leadership. Idéalement, le directeur général (PDG) serait la personne la plus apte à diriger l'équipe BPRE. Toutefois, il se peut que le PDG ne puisse pas diriger l’équipe BPRE en raison de son incapacité à consacrer une grande partie de son temps à l’effort de réingénierie des processus. Le chef de l’équipe BPRE peut être désigné comme chef de l’exploitation. Il / elle peut être responsable de l’ensemble des activités internes de l’entreprise et dispose donc du pouvoir et de l’autorité pour veiller à ce que les services concernés respectent scrupuleusement ses instructions relatives à la réalisation des activités requises pour un processus de reconfiguration.

Dans les grandes organisations composées de plusieurs divisions impliquées dans différents types d’activités, le responsable d’une unité stratégique (SBU) peut diriger l’équipe BPRE, mais il ne peut réorganiser que les processus qui se limitent à son SBU.

En plus d’occuper un poste de direction, le chef d’équipe BPRE doit posséder certaines qualités personnelles telles que la conviction, l’engagement, la persuasion, la rigueur et l’optimisme. L’expérience et le ressenti peuvent jouer un rôle vital dans la prise de décision quant à la réalisation de l’exercice de réingénierie.

Fondamentalement, le chef d’équipe doit être convaincu que les anciennes méthodes de travail ne sont plus tenables dans le monde des affaires moderne et que certains processus commerciaux clés nécessitent des améliorations radicales. Ces processus peuvent devoir être partiellement ou complètement modifiés, certaines tâches peuvent être modifiées ou remplacées par des tâches radicalement améliorées.

En plus de la conviction, le responsable doit pouvoir démontrer son engagement envers BPRE et convaincre les employés de la nécessité de réorganiser le processus métier. Le responsable doit identifier les propriétaires de processus pour la réingénierie des processus et doit leur être accessible.

Il ou elle devrait montrer un intérêt personnel à surveiller les activités des responsables de processus en les rencontrant de temps à autre. Le responsable doit également fournir les ressources nécessaires aux membres de l’équipe pour la mise en œuvre réussie d’un processus repensé. Le responsable doit identifier et sélectionner les personnes les plus performantes dans différents départements pour former l’équipe BPRE. Le responsable doit avoir la vision nécessaire pour prévoir la nécessité de modifier les processus opérationnels et doit pouvoir convaincre la direction de prendre les mesures proactives nécessaires, même si certains responsables supérieurs peuvent s'opposer à de tels changements.

Le leader doit avoir des sentiments instinctifs pour initier des changements en vue d’améliorations spectaculaires et il / elle a du mal à convaincre la direction générale de la nécessité de changements radicaux qui pourraient sembler inattendus et où le statu quo est suffisamment bon pour continuer.

En outre, il est peu probable que BPRE réussisse dans un climat organisationnel caractérisé par le scepticisme, les doutes et la frustration de la plupart des employés. Le dirigeant doit être extrêmement optimiste et pouvoir déployer des efforts incessants pour convaincre les employés que les anciennes méthodes de travail ne sont plus valables ni productives dans un monde des affaires en rapide mutation. Le responsable doit être en mesure d’apporter des changements dans la culture organisationnelle, qui seraient favorables aux efforts de réingénierie déployés par l’équipe. Le dirigeant devrait avoir une très forte détermination à réussir dans son entreprise.

Le dirigeant doit être constamment au courant des initiatives prises par les concurrents pour apporter des améliorations majeures dans certains de leurs domaines clés des processus d’entreprise. Les dirigeants doivent être en mesure de comparer les processus opérationnels qui sont les meilleurs de leur classe et de réorganiser les processus de leur entreprise afin de les rapprocher de ceux des meilleures entreprises de leur catégorie.

Le responsable doit être fermement déterminé à réussir même s'il doit faire face à de nombreux défis et problèmes lors de la mise en œuvre du processus de reconfiguration. Il devrait avoir la persévérance nécessaire pour le mener à bien et parvenir à une amélioration radicale des processus opérationnels.

2. Propriétaires de processus:

En plus de la réingénierie des processus, le responsable de l'équipe BPRE doit désigner des «responsables de processus» chargés de la réingénierie de processus individuels dans le projet de réingénierie.

Les objectifs à atteindre par les processus de réingénierie sont définis par le responsable en consultation avec les responsables des processus. Les responsables de processus sont directement impliqués dans les tâches relatives aux processus à réorganiser et sont donc mieux placés pour faire des suggestions utiles pour améliorer les processus, pour lesquels ils sont nommés «responsables de processus». En participant à la définition des objectifs (c.-à-d. En fixant les normes de performance), les responsables des processus se sentent propriétaires des processus et s'engagent à les respecter. En outre, les normes de performance définies sur la base de la consultation entre les responsables de processus et le responsable de BPRE seront plus réalistes et réalisables, car les responsables de processus participent au processus de prise de décision visant à définir ces normes. Cela augmenterait les chances de succès de BPRE.

Les responsables de processus doivent avoir suivi une formation adéquate pour acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour réorganiser un processus. Outre leurs connaissances et compétences techniques, ils doivent posséder certaines caractéristiques comportementales telles que le leadership, la capacité de communication, le travail en équipe, une attitude positive, une moindre résistance au changement, etc., qu’ils peuvent acquérir grâce à une formation appropriée. De plus, les responsables de processus doivent être très optimistes quant au succès des projets BPRE. Ils doivent travailler comme des chefs d’équipe dans leur domaine d’activité, motiver les membres de leurs équipes et résoudre les problèmes rencontrés par les membres de l’équipe lors de la mise en œuvre de changements dans leurs tâches.

Les responsables de processus doivent organiser des réunions avec les membres de leur équipe, organiser des séances de réflexion pour solliciter des idées créatives des membres de l'équipe et quantifier les avantages qui en découlent.

3. Équipes de réingénierie:

Chaque propriétaire de processus doit travailler avec une équipe de réingénierie pour mettre en œuvre le processus de réingénierie. L'équipe de réingénierie est une équipe interfonctionnelle dont les membres possèdent une expertise dans différentes parties du processus.

L’objectif de l’équipe est d’intégrer les tâches fragmentées ou les sous-processus dans un processus complet qui apporte des améliorations radicales.

Dans une entreprise manufacturière, l'équipe de réingénierie peut inclure un comptable, en plus des ingénieurs, pour effectuer l'analyse coûts-avantages du processus de reconfiguration. La composition de l'équipe peut être très différente dans une organisation de services par rapport à une organisation de fabrication. Les experts de divers départements liés au processus à réorganiser sont sélectionnés en tant que membres de l'équipe de réingénierie.

Le responsable de l’équipe BPRE doit veiller à ce que les chefs de département libèrent les meilleures personnes de leurs départements pour qu’ils puissent travailler en tant que membres de l’équipe de réingénierie afin de garantir le succès des projets de réingénierie. Les membres de ces équipes doivent être évalués sur la base de leur performance en tant que membres d’équipes de réingénierie et non sur leur performance à leurs postes antérieurs dans leurs départements d’origine.

Ces membres de l'équipe peuvent devoir travailler dans des équipes de réingénierie pendant une assez longue période (par exemple plusieurs années) et même s'ils terminent un projet BPRE avec succès, ils peuvent être affectés à un autre projet BPRE pour travailler dans une autre équipe BPRE nouvellement formée. Par conséquent, ils ont un changement total dans leur cheminement de carrière en tant qu’experts BPRE. Ils peuvent avoir une meilleure qualité de vie, une plus grande satisfaction au travail et un niveau de motivation plus élevé en raison des avantages substantiels obtenus pour leur constitution importante.

Les membres de l’équipe BPRE doivent être performants: orientation vers les processus, perspective globale, créativité, enthousiasme, grand besoin de réussite, optimisme, persévérance, tact et sens de la communication. Ils doivent pouvoir voir leur travail non pas isolément, mais partie intégrante du processus (vue globale). Ils devraient être capables de penser de manière créative et de générer des idées innovantes susceptibles d’améliorer de manière radicale les processus existants.

Les échecs ou les échecs imprévus ne sont pas rares dans les projets BPRE. Dans de telles situations défavorables, les membres de l'équipe BPRE et les responsables de processus doivent être enthousiastes et optimistes sans devenir désespérés ni perdre leur initiative. Ils devraient avoir la conviction que l'échec est le tremplin du succès et qu'ils sont tenus de réussir dans leur entreprise. Ils doivent faire preuve de persévérance, de tact et de compétences en communication pour convaincre d’autres employés non membres qui contribuent directement à l’amélioration des processus.

4. Non membres (autres employés) impliqués dans le processus de reconfiguration:

Les propriétaires de processus et les membres de leur équipe sont pris en charge par d'autres employés qui ne font pas partie des équipes de réingénierie, mais peuvent aider les membres ou les propriétaires de processus à mettre en œuvre avec succès un processus de réingénierie. Ces employés peuvent être amenés à acquérir de nouvelles compétences grâce à une formation adéquate. Un processus mis en œuvre avec succès nécessite leur coopération et leur implication active dans les tâches qui leur sont confiées. Le responsable du processus et les membres de son équipe sont responsables de la bonne exécution des tâches par les autres non-membres impliqués dans le processus de reconfiguration.

Dans certaines organisations, certains gestionnaires de niveau moyen ou subalterne peuvent jouer le rôle de «catalyseurs» pour initier les projets de réingénierie. Ils peuvent être des personnes très capables et créatives, qui ne se contentent pas de faire leur travail habituel et de s'acquitter des responsabilités qui leur sont assignées. Ils réfléchissent de manière «originale» et proposent des idées novatrices pour apporter une contribution significative aux efforts de BPRE.