Coûts influençant la prise de décision et la planification (9 types)

1. Coût d'opportunité:

Le coût d'opportunité est le coût d'opportunité perdu. Un coût d'opportunité est l'avantage cédé ou sacrifié lorsqu'une alternative est choisie par rapport à une autre. C'est le revenu perdu en choisissant une autre alternative. Un coût d'opportunité est la rentrée d'argent nette qui pourrait être obtenue si les ressources engagées pour une action étaient utilisées comme alternative la plus souhaitable.

Les coûts d'opportunité ne sont pas incorporés dans les enregistrements de comptabilité financière formels. Pourquoi? Parce que la conservation des enregistrements historiques est limitée aux transactions impliquant des alternatives effectivement sélectionnées, plutôt que des alternatives rejetées. Les alternatives rejetées ne produisent pas de transactions et ne sont donc pas enregistrées.

Valeurs de marché, profits sacrifiés:

Les coûts d'opportunité sont souvent des valeurs marchandes. Alternativement, ils sont mesurés par le bénéfice qui aurait été gagné si les ressources avaient été utilisées à une autre fin. Par exemple, choisir d'aller au collège au lieu de travailler a un coût d'opportunité égal au salaire perdu. En outre, supposons qu'un fabricant puisse vendre un produit semi-fini à un client pour 50 000 roupies. Il décide cependant de le garder et de le finir. Le coût d'opportunité du produit semi-fini est de 50 000 roupies, car il s'agit de la quantité de ressources économiques laissées de côté par le fabricant pour compléter le produit.

De même, le capital qui est investi dans des installations et des stocks ne peut plus être investi dans des actions et des débentures générant des intérêts et des dividendes, la perte d’intérêts et les dividendes ainsi générés constituant le coût d’opportunité. D'autres exemples de coûts d'opportunité sont les cas où le propriétaire d'une entreprise renonce à la possibilité de s'employer ailleurs; ou on dit qu'une machine utilisée pour fabriquer le produit A a un coût d'opportunité si la machine peut être vendue ou si elle peut également fabriquer le produit B.

De même, supposons qu'une personne ait trois offres d'emploi, une pour 40 000 Rs, une autre pour 35 000 Rs et une troisième pour 28 000 Rs. En choisissant la meilleure offre de 40 000 Rs, le coût d'opportunité sera de Rs 35 000, la meilleure alternative . 35 000 Rs ont été abandonnés pour en avoir 40 000. La règle générale est que le coût d'opportunité ne doit pas dépasser la valeur de l'option sélectionnée.

Les coûts d'opportunité sont importants pour la prise de décision et l'évaluation des alternatives. La prise de décision consiste à choisir la meilleure alternative, facilitée par l’aide de coûts d’opportunité. Ces coûts ne nécessitent pas de dépenses en espèces et sont uniquement des coûts imputés.

Les coûts d’opportunité ne sont généralement pas inscrits dans les livres comptables d’une organisation, mais c’est un coût qui doit être explicitement pris en compte dans chaque décision prise par un responsable. Pratiquement toutes les alternatives ont un coût d'opportunité.

Coûts d'opportunité et ressources rares:

Il est important de noter que les coûts d'opportunité s'appliquent à l'utilisation de ressources rares. Si les ressources ne sont pas limitées ou rares, l’utilisation de ces ressources ne représente aucun sacrifice. En outre, s'il n'existe aucune utilisation alternative des ressources, le coût d'opportunité est alors égal à zéro, mais si les ressources ont une utilisation alternative et sont rares, un coût d'opportunité existe. Par exemple, supposons qu'une usine fabrique un produit fonctionnant à 75% de sa capacité et ait la possibilité d'obtenir un contrat pour la production d'un composant spécial.

L'acceptation du contrat n'affectera en aucune manière les revenus du produit existant. En outre, la capacité disponible ne peut être affectée à aucune autre utilisation. Le coût d'opportunité de l'acceptation du contrat sera alors nul. Toutefois, si l'usine fonctionne à 100% de sa capacité et que la production du produit existant doit être réduite pour accepter le contrat, générant une perte de revenus de 10 000 000 roupies, le coût d'opportunité sera de 10 000 000 roupies.

Exemple:

Sameer est un étudiant à temps plein dans une université locale. Il veut décider s'il doit assister à l'université à une session d'été de quatre semaines, pendant laquelle les frais de scolarité sont de 2 500 roupies, ou faire une pause et travailler à temps plein dans un magasin local, où il pourrait gagner jusqu'à 1 500 roupies par semaine. Combien cela coûterait-il d'aller à la session d'été du point de vue décisionnel? Quel est le coût d'opportunité?

Solution:

Le coût total des cours d’été est de 20 500 Rs, soit 2 500 RU plus 6 000 Rs, qu’il abandonnerait en fréquentant l’université. Le coût d'opportunité serait de 6 000 roupies, puisqu'il s'agit du montant qu'il abandonne en refusant l'alternative du travail à temps plein.

2. Coût pertinent:

Les coûts pertinents sont les coûts futurs qui diffèrent entre les alternatives. Les coûts pertinents peuvent également être définis comme les coûts qui sont affectés et modifiés par une décision. Si un coût augmente, diminue, apparaît ou disparaît lorsque différentes alternatives sont comparées, il s'agit d'un coût pertinent. Au contraire, les coûts non pertinents sont les coûts qui restent identiques et qui ne sont pas affectés par la décision, quelle que soit la solution choisie. Des coûts non pertinents ne signifient pas que ces coûts sont oubliés ou que ces coûts ne doivent pas être évalués. Cela signifie simplement que des coûts non pertinents ne font pas partie des facteurs qui affecteront quantitativement la décision.

Les coûts pertinents présentent les deux caractéristiques suivantes:

(i) Coûts futurs:

Les coûts pertinents ne sont que des coûts futurs, c'est-à-dire les coûts qui devraient être supportés à l'avenir. Les coûts pertinents ne sont donc pas des coûts historiques (irrécupérables) déjà engagés et ne peuvent être modifiés par une décision.

(ii) Coûts supplémentaires ou évitables:

Les coûts pertinents ne sont que des coûts supplémentaires (supplémentaires) ou évitables. Les coûts différentiels se rapportent à une augmentation de coût entre deux alternatives. Les coûts évitables sont ceux qui ne sont pas encourus d’une alternative à l’autre.

Pour prendre un exemple, supposons qu'une entreprise ait acheté une usine pour 1 00 000 Rs et a maintenant une valeur comptable de 10 000 Rs. La plante est devenue obsolète et ne peut être vendue dans son état actuel. Toutefois, l’usine peut être vendue à 15 000 Rs si une modification est apportée, ce qui coûtera 6 000 Rs.

Dans cet exemple, 6 000 Rs (coûts de modification) et 15 000 Rs (valeur des ventes) sont pertinents car ils reflètent respectivement les coûts futurs, les coûts différentiels et les revenus futurs. L'entreprise disposera d'un avantage supplémentaire de 9 000 Rs (15 000 à 6 000 Rs) à la vente de l'usine.

Un montant de 1 00 000 RUS a déjà été engagé et le coût irrécupérable n’est pas pertinent pour la décision, c’est-à-dire si une modification doit être apportée ou non. De même, la valeur comptable de 10 000 roupies qui doit être radiée quelle que soit l'action future choisie, n'est pas non plus pertinente car elle ne peut être modifiée par aucune décision future.

3. Coût différentiel:

Le coût différentiel est la différence de coût total entre deux alternatives. Les coûts différentiels sont égaux aux dépenses variables supplémentaires engagées au titre de la production supplémentaire, plus l'augmentation des coûts fixes, le cas échéant. Cela signifie que le coût différentiel est uniquement la différence entre le montant des deux coûts. Ce coût peut être calculé en prenant le coût total de production sans la production supplémentaire envisagée et en le comparant au coût total engagé si la production supplémentaire est réalisée.

Coût incrémentiel et décrémental:

Les coûts différentiels sont également appelés coûts différentiels, bien que techniquement, un coût différentiel ne devrait se rapporter qu’à une augmentation de coût d’une solution de rechange à l’autre; diminution du coût devrait être appelée coût décrémentiel. Le coût différentiel est un terme plus large, englobant à la fois les augmentations de coût (coûts différentiels) et les diminutions de coût (coûts décrémentiels) entre les alternatives.

Le concept de coût différentiel est essentiel dans la planification et la prise de décision. C'est un outil important pour évaluer la rentabilité des décisions relatives aux choix alternatifs et pour aider la direction à choisir la meilleure alternative. L'analyse des coûts différentiels peut aider la direction à connaître les bénéfices supplémentaires que pourrait générer une capacité inutilisée ou inutilisée utilisée pour une production supplémentaire ou des investissements supplémentaires de la part de l'entreprise.

Exemple:

Une imprimante envisage de remplacer une vieille machine, achetée il y a trois ans pour 1 50 000 roupies, avec du matériel peu encombrant. La vieille machine est amortie à 15 000 roupies par an. Les options d'équipement suivantes sont disponibles pour examen.

Machine A. Le prix d’achat de la machine A est de 2 50 000 roupies et le coût d’exploitation annuel est de 50 000 roupies.

Machine B. Le prix d’achat de la machine B est de 2 80 000 roupies et le coût d’exploitation annuel est de 45 000 roupies.

(a) Quels sont les coûts différentiels, le cas échéant, dans cette situation de choix alternatif?

(b) Quels sont les coûts irrécupérables, le cas échéant, dans cette situation?

Réponse:

(a) Le calendrier suivant identifiera les coûts différentiels liés à ce problème de décision:

Les coûts différentiels sont le prix d’achat (30 000 Rs) et les coûts d’exploitation (5 000 Rs).

b) L’amortissement du matériel usagé à 15 000 roupies (sur un prix d’achat total de 1 50 000 roupies) est un coût irrécupérable, car il représente une dépense d’investissement réalisée dans le passé.

4. Coût irrécupérable:

Un coût irrécupérable est le coût déjà engagé. C'est un coût passé ou engagé, un coût parti pour toujours. Les coûts irrécupérables (coûts antérieurs) sont des coûts qui ont été créés par une décision dans le passé et ne peuvent pas être modifiés une fois qu'ils ont été engagés et ne peuvent pas être évités (modifiés) par une décision prise à l'avenir. Tout actif obtenu à partir du coût engagé peut être utilisé ou vendu, mais sa valeur correspond à sa valeur présente ou future, et non au coût payé. Les coûts irrécupérables sont les coûts qui résultent de décisions précédentes de l'entreprise et qui ne seront pas affectés par les décisions futures, car ils ont déjà été engagés.

Ainsi, tout coût historique est un coût irrécupérable. Des exemples de coûts irrécupérables sont les valeurs comptables des actifs existants, tels que les installations, les stocks, les investissements dans des valeurs mobilières, etc., la valeur dépréciée sera de 2 50 000 roupies si la méthode de l’amortissement linéaire a été utilisée.

Cette valeur notée (2 50 000 roupies) devra être radiée, quelle que soit l’action future choisie. Par exemple, si l’usine doit être utilisée à l’avenir, 50 000 Rs seront radiés et si l’usine est décidée à être mise au rebut, à nouveau 2 50 000 Rs seront radiés. Même si, rétrospectivement, l’achat de la machine n’a peut-être pas été judicieux, aucun regret ne peut annuler cette décision. Ce coût historique ne peut être modifié par une décision future et devient donc un coût irrécupérable. Par conséquent, ils peuvent et doivent être ignorés lors de la prise de décision.

Anderson et Sollenberger observent:

«Les coûts historiques, qui sont fondamentaux pour la plupart des valeurs des actifs au bilan et de la mesure du revenu, ont peu ou pas d'importance dans l'analyse managériale. Un coût passé n'a aucune signification dans les décisions de détention, d'utilisation ou de vente. Seules les valeurs actuelles et futures ont un sens. Même les questions fiscales utilisent les coûts historiques uniquement pour déterminer les coûts fiscaux actuels et futurs. La tentation de continuer à utiliser les coûts historiques dans la décision est grande. Mais utiliser n'importe quel coût passé ne fera que fausser le processus de prise de décision. "

Coûts irrécupérables et coûts non pertinents:

Les coûts qui ne sont pas pertinents pour la prise de décision ne sont pas nécessairement des coûts irréversibles. Certains coûts peuvent être jugés non pertinents mais non irrécupérables. Par exemple, une comparaison de deux méthodes de production alternatives peut engendrer des coûts de matériel directs identiques pour les deux solutions. Dans ce cas, le coût matériel direct restera le même quelle que soit la solution choisie. Dans cette situation, bien que le coût matériel direct soit le coût futur à engager conformément à la production, il n’est pas pertinent, mais il ne s’agit pas d’un coût irréversible.

Coûts irrécupérables et valeur de récupération:

Il est important de noter que, même si la valeur comptable de l'ancien actif reste non pertinente, les valeurs de sortie et de récupération peuvent être pertinentes car elles impliquent des entrées de trésorerie importantes. Il n'est obtenu que si l'option de remplacement est sélectionnée. Toute valeur de récupération disponible à la fin de la vie utile d'une machine est pertinente. Une perte sur cession peut avoir un impact fiscal favorable si la perte peut être compensée par des gains imposables ou un revenu imposable. Ainsi, la valeur comptable de l'ancien actif reste non pertinente, mais la réduction d'impôt attendue serait pertinente.

Coûts irrécupérables, coûts différentiels, coûts d'opportunité:

Un coût irrécupérable est un coût déjà engagé et sera donc le même quelle que soit l'option choisie par un responsable. Les coûts irrécupérables ne sont jamais pertinents pour la prise de décision car ils ne constituent pas un coût différentiel.

Même si le coût historique d'une ressource est irrécupérable, la ressource peut avoir un coût pour la prise de décision. Si une ressource peut être utilisée de plusieurs manières, son coût d'opportunité est élevé. Un coût d'opportunité est le bénéfice perdu en prenant une action par opposition à une autre. L '«autre» action est la meilleure alternative disponible autre que celle envisagée.

Une entreprise qui possède un entrepôt (à un coût irrécupérable) peut l’utiliser soit pour stocker ses propres produits, soit pour le louer à une autre entreprise. L'utilisation de l'espace de stockage nécessite que l'entreprise renonce à la possibilité de le louer. Lorsque la société envisage une action nécessitant l'utilisation de l'espace pour le stockage, le coût pertinent de l'espace est son coût d'opportunité, le loyer que l'entreprise ne percevra pas. Bien sûr, l'espace pourrait avoir d'autres utilisations.

Coûts irrécupérables et dilemmes éthiques:

Bien que la valeur comptable de l'ancienne machine n'ait aucune signification économique, le traitement comptable des coûts passés peut empêcher les gestionnaires de les considérer psychologiquement comme non pertinents.

Morse, Davis et Hart-Graves observent:

«La possibilité d’enregistrer une perte comptable peut placer les dirigeants dans un dilemme éthique. Bien qu'une action puisse être souhaitable du point de vue à long terme de l'organisation, le choix de l'action peut entraîner une perte comptable à court terme. Craignant que la perte ne conduise les supérieurs hiérarchiques à remettre en cause son jugement, un responsable peut préférer utiliser l'ancienne machine (avec un bénéfice total inférieur sur une période de quatre ans) plutôt que de la remplacer et d'être contrainte d'enregistrer une perte lors de la cession. Bien que cette action puisse maintenant éviter de poser des problèmes gênants, l’effet cumulatif de nombreuses décisions de cette nature sera préjudiciable à la santé économique à long terme de l’organisation. D'un point de vue économique, l'analyse devrait se concentrer sur les coûts et les revenus futurs qui diffèrent. La décision ne devrait pas être influencée par des coûts irrécupérables. Bien qu'il n'y ait pas de solution facile à ce problème comportemental et éthique, les gestionnaires et les comptables en management doivent être conscients de son impact potentiel. ”

De même, Jiambalvo conseille:

«Lorsque les responsables prennent des décisions, ils doivent veiller à ne pas être influencés par des coûts irrécupérables. C'est difficile parce que psychologiquement, les gens sont prédisposés à prendre en compte les coûts irrécupérables. Les psychologues appellent ce comportement économique «irrationnel» l’effet de coût irrécupérable. Considérons un projet de voie navigable extrêmement coûteux. Les promoteurs du projet peuvent suggérer que son élimination serait inappropriée, car beaucoup d'argent avait déjà été dépensé pour son achèvement. Autrement dit, les promoteurs rationalisent la poursuite du projet en termes de coûts irrécupérables! »

5. Coût imputé:

Les coûts imputés sont des coûts qui ne sont pas réellement engagés dans une transaction, mais qui sont pertinents pour la décision car ils se rapportent à une situation particulière. Ces coûts n'entrent pas dans les systèmes de comptabilité traditionnels. Mais leur relation avec la réalité économique aide à prendre de meilleures décisions. Les intérêts sur les fonds générés en interne, la valeur locative des biens appartenant à l'entreprise et les salaires des propriétaires d'une entreprise individuelle ou d'un partenariat sont quelques exemples de coûts imputés.

Les coûts payés ou engagés ne sont pas des coûts imputés. Par exemple, si 50 000 Rs sont payés pour l’achat de matières premières, il s’agit d’un coût de dépense, mais non d’un coût imputé, car cela entrerait dans les systèmes de comptabilité. À lui seul, 50 000 roupies mesurent l’impact monétaire de cet événement.

Lorsqu'une entreprise utilise des fonds générés en interne, aucun paiement d'intérêts réel n'est requis. Mais si les fonds générés en interne étaient investis dans certains projets, des intérêts auraient été gagnés. Le manque à gagner en recettes (perte d’intérêts) représente un coût d’opportunité et, par conséquent, les coûts imputés sont des coûts d’opportunité.

De même, le propriétaire ou le responsable doit déduire des bénéfices de l’entreprise un montant équivalent au salaire que le propriétaire aurait gagné en travaillant dans une autre profession et à l’intérêt que son capital aurait gagné dans une entreprise alternative.

6. Frais remboursables:

Bien que les coûts imputés ne comportent pas de dépenses en espèces, les frais à la charge représentent le coût en espèces associé à une activité. Les coûts non monétaires, tels que l’amortissement, ne sont pas inclus dans les frais déboursés. Cette notion de coût est importante pour la direction, qui doit décider si un projet particulier remboursera au moins les dépenses en espèces associées au projet sélectionné par la direction.

De même, l'acceptation d'une commande spéciale de production peut nécessiter la prise en compte de frais non engagés qui ne doivent pas nécessairement être encourus si la proposition de commande spéciale n'est pas acceptée. L’amortissement des immobilisations corporelles n’a pas d’importance dans la prise de décision, car aucune trésorerie ne sort de l’entreprise.

7. Coûts fixes, variables et mixtes:

Les coûts fixes, variables et mixtes ont été expliqués dans les sections précédentes.

8. Coût direct et coût indirect:

Les coûts directs et indirects ont été expliqués dans les sections précédentes.

9. Coût d'arrêt:

Les coûts d'arrêt sont les coûts qui doivent être supportés dans toutes les situations dans le cas où la fabrication d'un produit est arrêtée ou la fermeture d'un département ou d'une division. Les coûts d'arrêt sont toujours des coûts fixes. Si la fabrication d'un produit est arrêtée, les coûts variables tels que les matériaux directs, la main-d'œuvre directe, les coûts directs, les frais généraux variables de l'usine ne seront pas engagés.

Toutefois, une partie des coûts fixes (sinon le total des coûts fixes) associés au produit sera supportée, tels que le loyer, le salaire du gardien, les taxes foncières, etc. Ces coûts fixes sont inévitables. Certains coûts fixes associés au produit deviennent évitables et ne doivent pas nécessairement être encourus en cas d'arrêt de la production, tels que le salaire du superviseur, le salaire du directeur de l'usine, l'éclairage, etc. faites donc référence aux coûts fixes minimaux qui sont encourus en cas de fermeture d’un département ou d’une division.