3 phases de sélection d'une équipe de réingénierie des processus métiers (en 8 étapes)

Les facteurs à prendre en compte lors de la conception d’une équipe et de la sélection des membres sont les suivants:

Un effort de réingénierie de processus commence par la formation d'une équipe de personnes qui dirigent l'effort de réingénierie.

(i) Devrait-il y avoir une équipe intérimaire chargée d’examiner la nécessité d’une réingénierie?

Courtoisie d'image: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) L’équipe doit-elle gérer les efforts de restructuration du processus du début à la fin?

(iii) Les membres de l'équipe doivent-ils être affectés à l'équipe à temps plein ou à temps partiel?

(iv) Les membres de l'équipe doivent-ils être sélectionnés pour leur connaissance directe du processus en cours de restructuration, leur niveau d'autorité ou pour d'autres raisons?

(v) L'équipe devrait-elle être composée d'un petit groupe central ou d'un groupe important de personnes pouvant contribuer au groupe?

(vi) Quelle autonomie doit avoir l'équipe?

Les réponses à ces questions dépendent de l’ampleur du processus en cours de restructuration, de l’effort requis et du besoin de participation. La décision concernant la taille et la structure de l'équipe est prise à ce stade.

Les deux options générales en ce qui concerne la taille de l’équipe sont (a) «équipe de base», (b) «équipe complète».

L '«équipe principale» est une petite équipe composée de trois ou quatre membres fortement engagés dans la réingénierie, qui consacrent tout leur temps ou presque à des efforts de réingénierie. Ces membres sont sélectionnés en fonction de leur capacité à se gérer. D'autres peuvent être ajoutés à l'équipe principale en fonction des besoins. L '«équipe complète» est une équipe plus grande composée de huit à douze membres, voire plus. Il comprend les personnes impliquées dans le processus, ainsi que les fournisseurs et les clients. La participation des membres se fait généralement à temps partiel (environ 10 à 25% de leur temps est consacré aux efforts de réingénierie).

Les membres sont sélectionnés pour leur capacité à apporter une contribution spécifique à l’équipe et restent au sein de l’équipe tout au long du processus de réingénierie.

Les phases et les étapes impliquées dans le modèle de réingénierie des processus sont brièvement décrites dans la section suivante.

Première étape - Étape 1: Déterminer les «nouvelles» exigences du processus:

Les activités suivantes sont impliquées dans cette étape.

a) Planification de la réingénierie:

Étant donné que la réingénierie d'un processus doit générer des avantages pour l'organisation et que le changement améliorera ses performances, il est nécessaire de planifier, concevoir et mettre en œuvre de manière approfondie ce processus de reconfiguration. Cette phase est essentielle car elle peut révéler que la réingénierie d’un processus donné n’apportera pas de valeur ajoutée, qu’elle ne répond pas aux besoins des clients ou que les ressources requises ne sont peut-être pas disponibles.

Déterminer les «nouvelles» exigences du processus implique de découvrir ce que les clients et le marché exigent de ce processus et de se concentrer sur les propres besoins de l'organisation.

(b) Savoir ce que veulent les clients:

Les projets de réingénierie réussis réalignent les processus pour satisfaire les demandes des clients. Les organisations qui se lancent dans une réingénierie de processus croient au credo standard du «client avant tout».

(c) Identifier les clients:

Avant de déterminer ce que veulent les clients, il est nécessaire de savoir qui sont les clients du processus. Les clients comprennent à la fois les clients externes et les clients internes de l'entreprise. Il faut répondre à deux questions clés lors de l’identification des clients:

(i) Qui est concerné par ce processus?

(ii) Qui dépend de ce processus pour des informations, des produits ou des services?

d) Concentration sur les préoccupations des clients:

Une fois les clients identifiés, il est nécessaire de se concentrer sur ce qui les concerne. Les domaines d’exigence client du processus à réorganiser sont déterminés par un brainstorming avec les membres de l’équipe. Par exemple, certains des «domaines d’exigence» des clients peuvent être: opportunité, coût, précision, fonctionnalité, réactivité, quantité, dimension, rendement, prix, disponibilité, etc.

e) Sollicitation des commentaires des clients:

Les questions d'entrevue ou d'enquête sont élaborées pour solliciter les commentaires des clients, une fois que ceux-ci ont été identifiés et que leurs domaines de préoccupation ont été ciblés. Les questions relatives aux domaines de préoccupation des clients sont conçues. Les informations clés qui faciliteront le processus de réingénierie des processus sont collectées auprès des clients à l'aide d'une méthode d'interview ou d'un sondage.

Il est utile de connaître les besoins des clients pour réorganiser correctement le processus. Après tout, la réingénierie n’est pas entreprise simplement parce que le PDG de la société le souhaite ou si un concurrent majeur réorganise un processus, mais parce que le désir des clients doit être satisfait.

(f) Que fournit le marché?

Une entreprise doit comparer sa position sur le marché avec celle de son concurrent. L’entreprise devrait examiner de près les offres de ses concurrents. Si les clients ont constaté des divergences dans les offres de l'entreprise et que ceux-ci préfèrent les offres de leurs concurrents, l'entreprise peut opter pour une réingénierie des processus afin de pouvoir offrir certains avantages à ses clients sous forme de produits ou de services de qualité supérieure. Même si les clients sont tout à fait satisfaits du processus envisagé par la firme pour une réingénierie, ils ne le resteront pas longtemps car les concurrents vont mieux.

Le développement de nouveaux produits est un processus qui se prête bien à la réingénierie. Si les concurrents d'une entreprise proposent continuellement de nouveaux produits beaucoup plus rapidement que l'entreprise, l'entreprise doit alors commencer à envisager la réingénierie des processus.

Pour rester au fait des offres du marché, une entreprise doit:

(i) Sachez ce qui se passe sur le marché.

(ii) Surveiller de près ses concurrents.

(iii) Soyez ouvert aux nouvelles idées, services et / ou produits.

(g) Utilisation de l'analyse comparative:

Il ne suffit pas qu’une entreprise sache qu’une autre entreprise réussit mieux qu’elle, elle doit également savoir quelle est l’autre entreprise qui fait mieux. La création de bancs peut fournir aux entreprises les informations privilégiées nécessaires à la reconfiguration d'un processus. L'analyse comparative consiste à apprendre et à découvrir comment d'autres groupes de travail au sein d'une entreprise appliquent des processus communs et comment fonctionnent d'autres entreprises concurrentielles ou de classe mondiale. L'entreprise doit choisir des opérations réussies et essayer d'adapter les processus des entreprises «meilleures de leur catégorie» à ses propres processus.

L'analyse comparative est essentielle à tout effort de réingénierie de processus, car elle fournit des objectifs à atteindre et aide à aider une entreprise à envisager et à concevoir son nouveau processus.

(h) Quelles sont les exigences opérationnelles de l'entreprise?

Lorsqu'une entreprise sait ce que veulent ses clients et a identifié ce que le marché offre, elle est prête à examiner ce qu’elle doit réaliser pour répondre aux désirs et aux demandes de ceux qui sont à la base de son effort de réingénierie. Les questions posées sont:

(i) L'entreprise doit-elle réduire ses coûts pour pouvoir proposer des réductions de prix à ses clients?

(ii) Faut-il utiliser davantage la technologie pour pouvoir améliorer ses processus?

(iii) Qu'est-ce que l'entreprise attend du processus de reconfiguration?

(iv) Combien de coûts seront réduits?

(v) Quels nouveaux équipements ou machines ou matériel informatique et logiciels doivent être achetés?

Déterminer les nouvelles exigences en matière de processus implique de rechercher ce que les clients d’une entreprise veulent et ce que le marché offre, et de déterminer quelles exigences opérationnelles il est nécessaire de définir pour que le nouveau processus réponde à ces exigences. L'achèvement de cette étape de la phase de planification devrait permettre de mieux comprendre les forces à l'origine des efforts déployés par l'entreprise et de la préparer à aller de l'avant.

Phase 1 - Étape 2: Découvrez les opportunités «révolutionnaires»:

Cette étape de la phase de planification permet à l'entreprise de déterminer la possibilité d'améliorer considérablement ses performances si la réingénierie des processus était prise en charge par l'entreprise. La société examinera son processus actuel pour déterminer ce qu’elle accomplit, créer une vision de ce que devrait être le «nouveau processus» et comprendre la différence entre les deux.

Pour découvrir des opportunités de rupture, l'entreprise devra procéder comme suit.

(i) Analyser la capacité «telle quelle»

(ii) envisager l'état souhaité et

(iii) Identifier les «écarts» de performance des processus

Celles-ci sont discutées dans les paragraphes suivants.

(a) Analyser la capacité «telle quelle»:

À moins que l'équipe de réingénierie ne sache comment se déroule actuellement le processus, elle ne peut pas savoir avec certitude si la réingénierie bénéficiera à l'entreprise. Dans le processus de réingénierie, tous les aspects principaux d’un processus doivent être définis puis mesurés afin de réaliser les plus grandes avancées.

Pour commencer, le processus «tel quel» est documenté. Toutes les tâches du processus sélectionné pour la réingénierie sont définies et cartographiées afin d’avoir une vision claire et réaliste du processus. Cela fournira les informations qui aideront l’équipe de réingénierie au début de la phase de conception.

La documentation d'un processus comporte deux étapes de base:

(i) Énumérer les tâches principales du processus et les décisions nécessaires pour traduire les intrants en extrants.

(ii) Créez un diagramme de processus qui montre comment le processus fonctionne actuellement. Ce document doit être utilisé comme document de travail en cours.

Ces deux étapes sont discutées ci-dessous.

(i) Énumérer les tâches principales du processus:

Tout d'abord, l'équipe de réingénierie détermine les entrées et les sorties impliquées dans le processus. Tout ce qui se situe entre l'entrée et la sortie correspond aux tâches impliquées dans le processus. Ensuite, les tâches principales et leurs points de décision sont répertoriés. Une fois les tâches principales identifiées, l’équipe doit déterminer quelles sous-tâches et décisions plus petites lient les tâches principales. Il faut répondre aux questions suivantes pour analyser la capacité «telle quelle».

(a) Qu'est-ce qui se passe réellement ensuite?

(b) Quelqu'un a-t-il besoin de prendre une décision avant cette tâche?

(d) Reste-t-il quelque chose qui manque à ces tâches?

(ii) Créer un organigramme de processus:

Le diagramme de processus aide à voir visuellement ce qui se passe à chaque étape du processus. Les détails dans l'organigramme sont limités. Certains des symboles courants utilisés dans les organigrammes sont illustrés à la pièce 6.4.

Une fois le processus documenté, il convient de le mesurer. La collecte de données sur les performances indiquera les domaines dans lesquels une amélioration est nécessaire ou que le processus n’est pas déficitaire comme on le pensait à l’origine.

La mesure efface toutes les divergences et offre une possibilité de comparaison après la mise en œuvre du processus technique. Les données sont rassemblées pour chaque tâche ou section nécessaire du processus. Les données collectées dépendent de ce qui doit être mesuré - que ce soit le coût de l’ensemble du processus ou le temps que chaque tâche prend, ou la précision avec laquelle certaines tâches sont exécutées.

Il est nécessaire de mesurer la capacité «telle quelle» du processus actuel afin de comparer les performances réelles du processus aux «nouvelles» exigences du processus. La pièce 6.5 illustre un organigramme du processus d'exécution des commandes.

(b) Envisagez l'état souhaité :

Cela signifie oublier le processus actuel et se concentrer sur ce que le nouveau processus pourrait être et ce qu'il pourrait accomplir. L'équipe doit regarder au-delà du nouveau processus et déterminer à quoi devrait ressembler l'environnement du processus.

L’équipe doit répondre aux questions suivantes.

(i) Comment le nouveau processus aidera-t-il le client?

(ii) Comment cela aidera-t-il l'entreprise?

(iii) Comment l'environnement de l'entreprise va-t-il changer?

Il peut être utile que l’équipe établisse une «liste des limitations actuelles» qui détaille tous les facteurs qui limitent le processus en cours. Certains de ces facteurs sont: la structure organisationnelle, la technologie, les réglementations, etc. Les facteurs susceptibles de limiter le potentiel du processus sont examinés par les membres de l’équipe, qui commenceront alors à envisager que leur nouveau processus n’aura aucune limitation.

La vision des membres de l’équipe peut offrir certains avantages ou certaines valeurs qui vont au-delà des attentes des clients. À ce stade, toutes les mesures ou tous les facteurs identifiés lors de l'analyse comparative comme caractéristiques positives sont inclus dans le nouveau processus. Les membres de l’équipe et les employés des départements qui seront touchés par l’effort de réingénierie des processus sont inclus dans le brainstorming afin que leurs idées servent à élargir le tableau de l’état souhaité. Le brainstorming peut aborder des fonctions du nouveau processus qui n’avaient même pas été considérées par l’équipe.

(c) Identifiez les «écarts» de performance de processus:

Cette étape aide à décider si le processus est celui qui doit être repensé ou non. Les données recueillies permettent de mesurer le processus en cours et de le comparer au processus idéal. La différence entre les deux est appelée «écart» de performance de processus. Si l'écart est faible, il n'est pas nécessaire de repenser l'ingénierie, mais une amélioration continue peut être envisagée. Mais si l'écart est grand, un effort majeur est nécessaire sous la forme d'une réingénierie.

Certaines tâches du processus actuel peuvent très bien fonctionner et répondre aux besoins identifiés des nouveaux clients. Ces tâches ne doivent pas être modifiées et peuvent être incluses "telles quelles" dans le processus de reconfiguration. Les autres tâches préjudiciables à l'entreprise sont rejetées et ne font pas partie du nouveau processus.

La découverte d'opportunités révolutionnaires est une tâche ardue. Si l'équipe réussit dans cette phase et est plus que jamais convaincue que la réingénierie des processus fonctionnera pour le cabinet, elle devra alors se diriger vers la phase de conception.

Phase 2 - Étape 3: Définissez le processus «idéal»:

Cette étape de la phase de conception implique la cartographie du processus «idéal». Pour mapper le processus idéal, les sous-étapes suivantes doivent être suivies:

(i) Terminer les travaux préliminaires

(ii) Fixer de nouveaux objectifs et établir de nouvelles mesures et

(iii) Créez un nouvel organigramme de processus. Ces étapes sont brièvement décrites ci-dessous:

(i) Terminer les travaux préliminaires:

Les écarts de performance de processus identifiés par l'équipe à l'étape précédente doivent être comblés et l'équipe doit décider comment les combler avant de dresser une carte réelle du nouveau processus. Ce qui suit doit être considéré.

(a) Pouvons-nous simplifier le processus?

(b) Demandons-nous des rapports ou des données inutiles?

c) La technologie peut-elle aider?

(d) Un nouveau matériel informatique ou logiciel est-il nécessaire pour la réingénierie?

(e) Pouvons-nous réduire le temps et / ou les coûts?

Ces considérations s'appliquent à la plupart des entreprises cherchant à améliorer leurs processus. L'équipe ne doit pas tenter de réorganiser un processus à moins de se rendre compte de l'existence et de l'étendue des faiblesses du processus actuel. De plus, les membres de l'équipe doivent partager leurs idées et / ou leurs conclusions avec les employés qui seront affectés par l'effort de réingénierie.

(ii) Fixer de nouveaux objectifs et établir de nouvelles mesures:

Les efforts visant à combler les lacunes seront utiles pour fixer de nouveaux objectifs et établir de nouvelles mesures de processus. L'équipe doit définir des objectifs et définir des mesures dignes d'un effort de réingénierie, mais doit également être réaliste. Les objectifs et les mesures mis en place doivent au moins répondre aux exigences du client. À partir de là, l’équipe doit essayer de rencontrer ou de battre ce que les concurrents fournissent.

(iii) Créer un nouvel organigramme:

En commençant par une table rase, l’équipe devrait travailler à la conception d’un organigramme pour le nouveau processus. Réorganiser le processus devrait impliquer quelque chose de nouveau, pas seulement réduire l'ancien. Après avoir préparé l’organigramme, chaque section du processus doit être vérifiée avec les employés travaillant directement avec le processus.

La cartographie du processus «idéal» aboutit à une application pratique de l'effort de planification de l'équipe

Phase 2 - Étape 4: Redéfinissez les exigences de support du processus:

Après avoir cartographié le «nouveau» processus en créant un organigramme qui identifie les étapes du processus et en établissant de nouvelles mesures pour le processus, l'équipe doit décider de ce que le nouveau processus nécessite pour le prendre en charge. L'équipe doit décider de ce qui sera nécessaire pour que le processus de réingénierie fonctionne comme prévu.

Au sein d’une organisation, il est nécessaire de redéfinir trois domaines de soutien à chaque fois que le processus est repensé:

(i) les gens,

(ii) Technologie / outils de soutien et

(iii) finances.

L’élément humain ou humain est un élément important de la réingénierie des processus, car si celui-ci est achevé, les utilisateurs seront affectés par l’effort de réingénierie. La réingénierie peut impliquer une refonte de la façon dont les personnes effectuent une partie de leur travail, l’élimination de certaines de leurs tâches et même un changement total de ce qu’elles sont tenues de faire. Par conséquent, une «feuille de travail sur la transition des rôles» est préparée pour chaque poste et les responsabilités actuelles et futures de chaque poste au sein du cabinet y sont énumérées.

Le deuxième domaine de support concerne les outils de support technologique nécessaires au processus de réingénierie. La technologie requise peut être compliquée et coûteuse ou simple et peu coûteuse. L'outil technologique identifié pour prendre en charge le processus de reconfiguration doit être inclus dans la nouvelle conception du processus.

L'analyse comparative peut être utile à ce stade. Si d’autres entreprises utilisent certaines technologies pour répondre aux demandes de leurs clients, l’équipe peut décider de s’y lancer.

La technologie est souvent un ingrédient essentiel de la réingénierie des processus, mais il faut plus de soutien pour réussir. Si une technologie est indispensable pour le processus de reconfiguration, un type de technologie nécessaire à l'entreprise doit être choisi. D'autres outils de support, tels que les meubles, les télécopieurs, les téléphones, etc., peuvent également être nécessaires. Il peut être nécessaire d'engager davantage de personnes et un espace de travail supplémentaire peut être requis pour le processus de reconfiguration.

Le troisième domaine de soutien est la finance. Une analyse coûts / avantages du projet de réingénierie permet de déterminer s’il est souhaitable d’aller de l’avant. L'analyse coûts / avantages peut être décrite comme «une comparaison complète et réaliste des coûts et des avantages qui en résultent associés à la mise en œuvre d'une décision».

La redéfinition des exigences du processus permet de mieux comprendre en quoi consiste la réingénierie du processus. Si les avantages dépassent de manière appropriée les coûts, l'équipe peut alors poursuivre le plan de gestion du changement.

Phase 2 - Étape 5: Élaborer un plan de gestion du changement:

Cette étape consiste à élaborer un plan de gestion du changement qui aidera l'entreprise à effectuer un bond en avant vers une amélioration radicale, aussi sans faille que possible. Cette étape nécessite les activités suivantes.

(i) Conception du plan de gestion du changement:

Il s’agit du dernier segment de la phase de conception, c’est-à-dire de la phase deux, une fois que l’équipe de réingénierie a défini le processus «idéal», redéfini les exigences en matière de support de processus et analysé l’impact organisationnel. C'est fait par

(a) Identifier les exigences du plan de gestion du changement.

(b) Choisir un processus de planification, un format et

Celles-ci sont brièvement décrites dans la section suivante.

(ii) Identification des exigences du plan de gestion du changement:

Cela implique de décider ce qui sera nécessaire pour passer de l'ancien processus au nouveau processus et ce qu'il faudra: temps, argent, gestionnaires par intérim, consultants, nouveaux rôles, etc.

Des décisions doivent être prises concernant:

(a) Quelles seront les exigences du plan de gestion du changement?

b) Faudra-t-il embaucher du personnel pour former les employés?

d) Combien de temps faudra-t-il pour terminer chaque étape du plan?

e) Faudra-t-il former de nouvelles équipes pour choisir les machines ou le système informatique les mieux adaptés aux entreprises?

(iii) Choix d'un processus de planification et d'un format:

L’équipe de réingénierie devra élaborer un plan d’action à la fois détaillé et spécifique. Le plan d'action devrait inclure des calendriers de projet, des plans d'urgence, des systèmes de retour d'information et de communication.

(iv) Décider comment faire avancer le plan d'action:

Étant donné que le plan d'action aura un impact sur plusieurs employés de l'entreprise, il est nécessaire de les inclure dans le plan. L’équipe doit décider de la manière dont débuter les efforts de réingénierie, obtenir des mises à jour sur les progrès réalisés et maintenir les employés enthousiastes au sujet des changements.

L'élaboration d'un plan de gestion du changement pour le processus de reconfiguration achève la phase de conception. La prochaine phase est la phase de mise en œuvre.

Phase 3 - Étape 6: Mise en œuvre sur une base "d'essai":

La «phase d'essai» déterminera si l'équipe doit être autorisée à poursuivre ses efforts de réingénierie des processus. Même si la «phase d'essai» peut prendre jusqu'à six mois, il s'agit d'une étape essentielle dans la phase de mise en œuvre.

Cette étape implique deux activités:

(a) Réaliser un essai pilote pour s'assurer que les modifications proposées amélioreront considérablement le processus.

(b) Évaluer les résultats et apporter les ajustements nécessaires dans l'organigramme.

Phase 3 - Étape 7: Normaliser le processus de réingénierie:

La normalisation signifie que le nouveau processus devient un processus accepté et établi au sein de l'entreprise. Le nouveau processus peut être documenté et de nouvelles directives sont écrites. De plus, les descriptions de travail sont révisées pour refléter avec précision le nouveau processus et les copies des nouvelles descriptions de travail sont distribuées aux employés. Les employés sont encouragés à participer. Le client - les données de l’enquête sont partagées avec tous les employés et l’effort de réingénierie des processus reste concentré sur le client.

Phase 3 - Étape 8: Évaluer les performances du processus sur une base continue:

Au fur et à mesure que la mise en œuvre progresse, l'équipe doit collecter et évaluer les données. Les résultats de la mesure doivent indiquer une évolution vers les objectifs de l'équipe pour le nouveau processus. La performance du processus doit être évaluée sur une base continue pour déterminer l’étendue des progrès de l’équipe.

À cette étape de la phase de mise en œuvre, l’équipe doit organiser des réunions régulières et célébrer les progrès accomplis.

L'équipe de réingénierie des processus ne doit pas se dissoudre dès le début ou la fin de la mise en œuvre. Les réunions doivent se poursuivre car l’équipe doit évaluer les progrès et résoudre les problèmes éventuels.

Pour évaluer les progrès, l'équipe doit analyser les données de mesure. L’utilisation d’outils, tels que le «tableau chronologique», permettant de comparer les données d’une période à une autre, aide l’équipe à vérifier si le processus technique a amélioré les performances et, le cas échéant, de combien.

L’équipe doit utiliser les réunions pour discuter des problèmes. Les membres de l'équipe doivent être encouragés à discuter des problèmes avec les employés. En fonction des efforts de réingénierie du processus, l'équipe peut se réunir pendant un certain temps (deux ans, ce n'est pas rare). Après un certain temps, l'équipe peut avoir le sentiment que le processus peut être évalué et amélioré en permanence par les responsables du processus. Lorsque le nouveau processus est fermement établi, l’organisation a atteint ses objectifs en matière d’amélioration spectaculaire, l’équipe de réingénierie et son chef peuvent être déplacés ailleurs pour une utilisation plus efficace. Il est également essentiel de savoir à quel moment dissoudre le groupe pour que l'équipe de réingénierie des processus soit efficace.

Un effort réussi de réingénierie des processus mérite des éloges. Toutes les personnes qui ont participé à un bond en avant vers une amélioration radicale doivent être récompensées. Une célébration officielle ou une reconnaissance informelle des gagnants est souhaitée.

La phase de mise en œuvre est à la fois passionnante et épuisante. Cela prend du temps, mais cela peut donner une nouvelle vie à l’organisation, ce qui renforcera sa compétitivité.