Gestion de l'atelier: 4 fonctions principales
La gestion de l'atelier se préoccupe de la planification préalable, de la planification, de la dotation en personnel, de la direction, du suivi et du contrôle des activités qui améliorent l'efficacité et l'analyse de l'atelier. L’activité Production / Opération signifie le processus de transformation des matières (intrants) en sortie souhaitée (produit / services).
La production constitue une série d'opérations séquentielles destinées à produire un produit souhaitable, acceptable pour les clients, mais également à satisfaire les exigences des clients en termes de quantité et de fonction prévue. La planification et le contrôle de la production constituent un outil puissant qui permet d’atteindre les objectifs.
La gestion de l'atelier peut être catégorisée en fonctions générales, qui sont représentées à la fig (1.6):
1. Activités de planification
2. Activités de planification
3. Fonction de dotation
4. fonction de direction
5. Activités de surveillance et de contrôle
1. Fonction de pré-planification:
La pré-planification est une planification au niveau macro (niveau stratégique) qui traite de l'analyse des données à la fois du retour d'expérience généré par les opérations et des données de l'environnement externe, telles que les informations sur la concurrence. La planification préalable concerne la prise de décision en ce qui concerne les méthodes, les machines, la disposition des installations (configuration) en ce qui concerne la disponibilité, la portée et la capacité. La planification préalable traite des grandes lignes des politiques de production en fonction de la demande prévue.
1. La prévision de la demande, c’est-à-dire l’estimation des ventes de la période future, devient un aperçu de la planification et de la conception du système de production.
2. La prévision de la demande joue un rôle essentiel dans l'élaboration de plans pour l'avenir. Il est essentiel que les organisations sachent pour quel niveau d'activités on planifie avant d'investir dans des intrants, c'est-à-dire des hommes, des machines et du matériel.
La prévision de la demande permet de répondre aux questions suivantes:
1. Quelle devrait être la taille ou le montant du capital requis?
2. Quelle devrait être la taille de la main-d'œuvre?
3. Quelle devrait être la taille de la commande et le niveau du stock de sécurité?
4. Quelle devrait être la capacité de l'usine?
Les réponses aux questions ci-dessus dépendent des prévisions pour le niveau futur des opérations. Les activités de production modernes deviennent de plus en plus complexes sur le plan technologique, les intrants de base deviennent coûteux et de nombreuses restrictions et contraintes sont imposées aux matériaux et aux ressources utilisés pour le processus de production. La prévision constitue la base de la planification et permet à l'organisation de réagir plus rapidement et avec plus de précision aux changements du marché.
La prévision est définie comme «une estimation des ventes en unités physiques (ou en valeur monétaire) pour une période future spécifiée dans le plan ou le programme de marketing proposé et selon l'ensemble supposé de forces économiques et autres en dehors de l'organisation pour lesquelles la prévision doit être faite» . C'est une inférence basée sur un grand volume de données. Les prévisions constituent donc un élément important de la planification stratégique et opérationnelle. Il est essentiel pour la planification, la planification et le contrôle de faciliter une production efficace et rentable sous forme de produits et de services.
La conception des produits:
La conception du produit est la traduction des besoins du client (la voix du client) en spécifications techniques. Le résultat de la conception est exprimé en termes de dessins d'assemblage et de composants, de nomenclatures et d'exigences de performances, ainsi que de spécifications techniques. L'aspect de la conception du produit, qui concerne la production, est plus pertinent pour la planification de la production.
Le concept de «conception pour la fabrication et l'assemblage» (DFMA) révèle le fait que le département de conception doit travailler en coordination avec le département de production, ce qui entraîne des processus de production économiques avec un gain de temps, de main-d'œuvre et d'amélioration de la qualité du produit.
Ainsi, la conception et la fabrication doivent être interdépendantes et ne doivent jamais être considérées comme une discipline ou des activités distinctes. Chaque pièce ou composant de produit doit être conçu de manière à non seulement répondre aux exigences et aux spécifications de conception, mais également à pouvoir être fabriqué de manière économique et relativement facile. Cette approche améliore la productivité et améliore la compétitivité des producteurs.
La conception pour la fabrication est une approche globale de la production de biens et intègre la conception à tous les processus en aval des méthodes de fabrication, d'assemblage, de test et d'assurance qualité, etc. La mise en œuvre efficace de la conception pour la fabrication nécessite que les concepteurs possèdent une compréhension fondamentale des caractéristiques, des capacités et les limites des matériaux, des procédés de fabrication et des opérations connexes, des machines et du matériel.
Cela inclut une compréhension claire et la connaissance de caractéristiques telles que la variabilité des performances de la machine, la précision dimensionnelle et l'état de surface, les capacités de traitement, les temps de traitement et l'effet du traitement sur la qualité.
Processus de conception:
Au niveau stratégique, les principales décisions concernant la production et les opérations sont celles qui concernent la conception de processus physiques pour la production de biens et de services. Ces décisions englobent la sélection d'un processus, le choix de la technologie, l'analyse des flux de processus et la configuration des installations.
La conception du processus prend en compte deux décisions majeures:
1. Analyse du flux de travail pour la conversion des matières premières en produits finis (analyse et conception du flux).
2. Sélection du poste de travail pour chaque processus inclus dans le flux de travail.
Conception de flux:
La conception du flux est axée sur les processus spécifiques suivis par les matières premières, les pièces et les sous-ensembles lors de leur déplacement dans l'usine. La conception des flux de processus et la conception des installations (conception de la disposition) sont les décisions de conception de processus au niveau macro. L'analyse du flux de matières entre les différents départements (ou postes de travail) détermine le type de fabrication, qu'il s'agisse d'un ordre de travail, intermittent, en masse ou en flux, de la production. Les modèles de flux pour les matériaux, le type de disposition et les systèmes de manutention sont spécifiés à ce stade.
Conception du poste de travail :
Il s’agit d’une conception de processus à micro-niveau qui concerne la conception des tâches ou des postes de travail. Le choix du type de machines et leur quantité sont décidés à ce stade. L’accent est mis ici sur divers aspects tels que l’équilibrage de la chaîne de production, les étapes de traitement incluses dans chaque poste de travail, l’analyse de la variabilité et de l’efficacité des opérateurs, les normes de travail et de temps, les spécifications des tâches et l’agrandissement des tâches.
2. Planification de la production:
La planification de la production est une activité de pré-production. C'est la détermination préalable des exigences de fabrication telles que la main-d'œuvre, les matériaux, les machines et les processus de fabrication. Ray wild définit «La planification de la production est la détermination, l’acquisition et la disposition de toutes les installations nécessaires à la production future de produits.
Il représente la conception du système de production. Outre la planification des ressources, il va organiser la production. Sur la base de la demande estimée pour les produits de la société, celle-ci va établir le programme de production pour atteindre les objectifs fixés en utilisant les différentes ressources.
Contrôle de production:
Malgré une planification minutieuse, mais toujours (la plupart du temps), il n’est pas possible d’obtenir une production à 100% comme prévu. Il peut y avoir d'innombrables facteurs qui affectent le système de production et pour lesquels il existe un écart par rapport au plan réel.
Certains des facteurs qui affectent sont:
1. Non-disponibilité des matériaux (pour cause de pénurie, etc.)
2. Panne d’usines, d’équipements et de machines.
3. Evolution de la demande et des commandes urgentes.
4. Absentéisme des travailleurs.
5. Manque de coordination et de communication entre les différents secteurs d'activité de l'entreprise.
Ainsi, s’il existe un écart entre la production réelle et la production planifiée, la fonction de contrôle entre en action.
Le contrôle de la production par le mécanisme de contrôle tente de prendre des mesures correctives pour correspondre à la production prévue et réelle. Ainsi, le contrôle de la production examine l'avancement des travaux et prend des mesures correctives afin de garantir l'exécution de la production programmée.
Les étapes essentielles de l’activité de contrôle sont les suivantes:
1. Lancement de la production.
2. Progresser.
3. Action corrective basée sur le retour d'information et le compte rendu à la planification de la production.
3. Planification de la main-d'œuvre:
La planification de la main-d'œuvre implique la prévision des besoins en ressources humaines dans les organisations et la conception d'un plan d'action approprié, tel que le recrutement, la formation et le développement de carrière, en fonction de ces besoins. La planification des ressources humaines est une responsabilité de gestion majeure dans l'économie industrielle actuelle.
La planification des ressources humaines devient importante lorsque les exigences du poste spécifient des compétences et des capacités rares. Les personnes qualifiées et qualifiées sont devenues rares et la planification des ressources humaines est devenue une nécessité pour la survie à long terme de l'économie industrielle.
Définition:
La «planification de la main-d’œuvre» est un processus par lequel la direction détermine la manière dont l’organisation doit passer de sa position actuelle à la position souhaitée. Par le biais de la planification de la main-d’œuvre, la direction s’efforce d’avoir le bon nombre de personnes et le bon type de personnes au bon endroit au bon moment pour faire des choses qui apportent des avantages à long terme aux organisations.
Selon Geisler:
La «planification de la main-d’œuvre» est le processus qui comprend l’établissement et le contrôle des prévisions, grâce auquel l’entreprise s’assure qu’elle dispose du bon type de personnes, en nombre et au bon endroit, qui effectuent un travail qui leur convient le mieux du point de vue économique.
Raisons de la planification de la main-d'œuvre:
1. Les tâches et les exigences changent plus rapidement que par le passé, en raison du rythme des technologies, de la manière dont les biens et les services sont produits.
2. La structure professionnelle de la main-d'œuvre dans les économies industrialisées s'est modifiée pour s'adapter à l'évolution de l'emploi.
3. Dans les professions existantes, les exigences croissantes imposent de conserver les employés actuels.
4. Les préoccupations nationales concernant les niveaux d'emploi et la syndicalisation effective des ressources humaines ont abouti à des programmes nationaux de main-d'œuvre.
5. La pénurie de main-d'œuvre qualifiée est devenue le principal problème du progrès vers l'industrialisation des pays moins développés.
6. La mobilité accrue des ressources humaines a aidé à la fois les organisations et les pays à satisfaire les nouvelles exigences des postes et à compliquer les efforts de maintien en poste des employés qualifiés.
7. L'intérêt et les activités croissants suscités par l'ensemble du processus de planification de la gestion ont attiré l'attention sur la nécessité de planifier les ressources humaines.
La définition de la planification de la main-d'œuvre devrait inclure les fonctions et processus de:
1. Utilisation efficace
2. Prévoir les besoins.
3. Développer des politiques et des programmes appropriés pour répondre aux exigences.
4. Réviser et contrôler le processus total.
Objectifs de la planification de la main-d'œuvre :
1. Utilité en tant que technique de planification et de contrôle:
Un plan de main-d’œuvre parce qu’il est systématiquement réalisé permet au responsable de prévoir les besoins en main-d’œuvre, de contrôler le déploiement de la main-d’œuvre, de faire correspondre plus précisément les besoins en main-d’œuvre aux plans d’entreprise de la société.
2. Planification de la main-d'œuvre:
Il est nécessaire que la direction obtienne des informations sur la manière dont le personnel existant est déployé, les types de compétences requises pour les différentes catégories d’emplois et les besoins en main-d’œuvre sur une période spécifiée par rapport aux objectifs de l’organisation.
Processus de planification de la main-d'œuvre
Les différentes étapes de la planification de la main d’œuvre:
1. Prévision de la demande de main-d'œuvre :
La prévision de la demande de main-d’œuvre au niveau micro (niveau organisationnel) peut être réalisée de deux manières.
En vérifiant le total des besoins en personnel pour l'ensemble de l'organisation pour une période donnée, puis en estimant les besoins de chaque unité, division ou service. OU
Déterminez d’abord les besoins en main-d’œuvre de chaque service, puis réalisez une projection totale.
De nombreuses méthodes de prévision sont disponibles, telles que les modèles de régression simples et multiples. Il convient de préciser clairement jusqu'à quelle période future les prévisions sont effectuées.
2. Prévisions de l'offre de main-d'œuvre:
L'offre de main-d'œuvre devrait inclure à la fois:
1. Fourniture interne (effectuée par promotion et transfert)
2. Offre externe (étude du marché du travail)
Il existe de nombreuses activités qui fournissent des informations significatives sur lesquelles le planificateur de main-d’œuvre construit son plan.
1. Le stock de main-d'œuvre définit ce que l'entreprise a en stock ou peut espérer avoir en stock à l'avenir. La comparaison de ces données avec les exigences donne une image immédiate de la baisse.
2. L’évaluation du niveau de performance existant nous indique le niveau actuel d’utilisation de la main-d’œuvre.
3. L’évaluation de la situation du marché du travail nous indique la disponibilité de la main-d’œuvre requise à partir de laquelle le planificateur peut souhaiter s’approvisionner en besoins.
3. inventaire de la main-d'œuvre :
Si la planification de la main-d’œuvre est réaliste, elle devrait alors reposer sur des bases solides d’informations factuelles. Ainsi, le planificateur doit avoir une image aussi claire que possible du personnel existant. Un inventaire de la main-d'œuvre fournit des informations sur la main-d'œuvre existante. L'inventaire des effectifs fournit des informations sur les employés existants en termes de nombre, de compétences, de groupe d'âge et de nombreux autres détails.
4. Audit des effectifs :
L’audit de la main-d’œuvre nécessite une analyse systématique des données et décrit les données collectées ainsi que leur analyse.
Manpower Audit répond aux questions suivantes:
a) Quelle est la position des départs et des terminaisons?
b) Quelle est la position de l'absentéisme?
c) Quel type de travail est difficile à recruter?
d) Salaire et répartition par âge.
e) Tendances du marché du travail en ce qui concerne les compétences requises?
f) Raisons du roulement de personnel?
g) D'où viennent nos recrues?
5. Évaluation de la situation de l'offre sur le marché
6. Estimation de l'offre de main-d'œuvre :
L'offre de main-d'œuvre peut provenir à la fois de sources internes et de sources externes.
L'offre de main-d'œuvre provenant de sources internes dépend de deux facteurs:
(a) La mesure dans laquelle les employés actuels survivent dans l'organisation.
(b) Le taux de rotation interne (c'est-à-dire les transferts et les promotions) de plantes pérennes dans l'organisation.
7. Analyser les mouvements internes
8. Fourniture de main-d'œuvre provenant de sources externes
Les quatre déterminants du plan de main-d’œuvre final sont:
1. Utilisation de la main-d'œuvre
2. Offre de main-d'œuvre.
3. Formation et développement.
4. Politique du personnel.
Affiche le processus de planification de la main-d'œuvre.
Avantages de la planification de la main-d'œuvre:
1. En prévoyant le besoin de divers types de compétences et de niveaux de personnel, bien à l'avance, le personnel pourra planifier suffisamment de temps pour le recrutement, la sélection et la formation de ces personnes.
2. Un plan de main-d'œuvre pourrait donner une image globale permettant d'identifier le surplus ou la pénurie de personnel.
3. Un contrôle efficace des coûts de main-d'œuvre et le développement de la main-d'œuvre.
4. En l'absence de disponibilité des compétences requises sur le marché du travail, des mesures sont prises pour promouvoir le personnel interne avec une formation.
5. L'inventaire des ressources humaines peut fournir des informations à la direction pour la succession interne du personnel de direction en cas de rotation imprévue.
6. La planification de la main-d'œuvre aidera les gestionnaires à préciser leurs attentes à long terme en matière d'offre et de demande.
Montre le processus de planification de la main-d'œuvre :
4. Contrôle de la production:
Le contrôle de la production fournit la base sur laquelle reposent la plupart des autres contrôles. Le contrôle est décrit comme le fait de contraindre les activités à suivre les plans.
«Le contrôle de la production est la fonction de la direction qui planifie, dirige et contrôle les activités d'approvisionnement et de traitement d'une entreprise, de sorte que les produits spécifiés soient fabriqués selon des méthodes spécifiées afin de respecter un programme de vente approuvé. ces activités étant menées de manière à tirer le meilleur parti de la main-d'œuvre, des installations et des capitaux disponibles. ”
Le contrôle de la production spécifie trois niveaux:
1. la programmation,
2. Commande et
3. Envoi.
1. La programmation planifie la production des produits.
2. La commande planifie la sortie des composants des fournisseurs et des départements, ce qui est nécessaire pour répondre au programme.
3. L’expédition considère chaque service à son tour et planifie les sorties des machines et des centres de travail nécessaires à l’exécution des commandes.
Aperçu du contrôle de la production :
1. Chargement et planification:
Le service des ventes émettra un ordre de travail, qui autorisera la fabrication d'un produit ou d'un groupe de produits. Cette commande constitue le point de départ de toutes les activités du service de contrôle de la production concerné par la fabrication des produits.
Le calendrier de production principal (MPS) est préparé et comprend l’évaluation de la main-d’œuvre, des besoins en matériaux et de leur disponibilité, ainsi que la détermination des dates auxquelles les principales fonctions doivent être exécutées. Le chargement des différents centres de travail est effectué. Une copie du calendrier principal sera transmise au contrôle des matières, qui vérifiera la disponibilité des matières.
2. Contrôle matériel:
La section du contrôle de la production du contrôle de la production a pour fonction d'évaluer le besoin en matériel, puis de prendre les mesures appropriées pour répondre à ces exigences.
3. Expédition et progrès:
Une fabrication est effectivement lancée à un moment approprié, qui rassemble tous les documents pertinents, vérifie la disponibilité de chacun des facteurs de production et autorise le démarrage des activités de production par la délivrance de documents d'autorisation. La section des progrès surveillera les performances et vérifiera que les exigences du calendrier principal sont remplies. Tout écart par rapport à cet horaire est porté à la connaissance des personnes concernées et des actions correctives sont conçues pour maintenir l'écart au minimum.
La structure des fonctions de contrôle de la production est indiquée à la fig. 1.8:
Chargement, séquencement et planification :
Les plans de production spécifient quand les produits sont nécessaires, mais ces spécifications doivent être transformées en termes opérationnels pour être mises en œuvre dans l'atelier. Le système de planification des opérations est illustré à la fig. 1.9.
Chargement:
Chaque travail peut avoir une spécification de produit unique et un acheminement unique à travers différents centres de travail. Lorsque les ordres de travail sont validés, ils sont affectés aux centres de travail, ce qui détermine la quantité de charge que chaque centre de travail doit transporter pendant la période planifiée spécifique. Cette affectation est appelée chargement. La charge est le travail assigné à une machine ou à un opérateur et la capacité est le volume de sortie pouvant être produit dans n'importe quelle période de temps convenable.
Le chargement est l'étude de la relation entre la charge et la capacité dans les centres de travail.
Les graphiques de charge de Gantt, les profils de charge visuels sont utiles pour évaluer le chargement actuel.
Séquençage prioritaire:
Lorsque des emplois se font concurrence pour la capacité des centres de travail, quel travail doit être effectué ensuite? Les règles de séquence de priorité sont appliquées à tous les travaux en attente dans la file d'attente. Ensuite, lorsque le poste de travail devient ouvert pour le travail, celui qui a la priorité la plus élevée est affecté.
Le «séquencement des priorités» est une procédure systématique pour attribuer des priorités aux tâches en attente, déterminant ainsi la séquence dans laquelle les tâches seront exécutées.
Choix des critères de séquençage:
1. Coût d'installation.
2. Inventaire en cours.
3. Temps d'inactivité.
4. Temps moyen pour terminer les travaux.
5. Nombre moyen de travaux en attente dans la file d'attente.
6. Durée moyenne des travaux en retard.
Les critères tels que le coût de configuration, le coût des stocks et les temps d'inactivité concernent principalement l'installation interne, l'efficacité et d'autres critères reflètent à la fois le service client et l'efficacité interne.
Règles de séquencement prioritaires:
1. Premier arrivé, premier servi (FCFS) :
Donne la priorité au travail en attente qui est arrivé le plus tôt dans le système de production.
2. Date d'échéance la plus proche (EDD):
Donne la priorité absolue au travail en attente dont la date d'échéance est la plus rapprochée.
3. Délai de traitement le plus court (SPT) :
Donne la priorité absolue au travail en attente dont le temps d’opération au centre de travail est le plus court.
4. Moins mou (LS):
Le temps de latence correspond à la différence de temps restant jusqu'à la fin du travail et de la durée de son travail.
5. Temps de traitement le plus long (LPT)
6. Commande de client privilégié (PCO)
Illustration (règle SPT):
Cinq travaux doivent être traités dans l’atelier de traitement de la tôle du centre de travail.
Les délais de traitement sont indiqués ci-dessous:
Déterminez le séquencement à l'aide de la règle SPT.
Les données résultant de la règle SPT sont présentées dans le tableau ci-dessous:
Séquencement des données pour la priorité de temps de traitement la plus courte
Performance utilisant la séquence SPT:
Planification:
La planification peut être définie comme «prescrivant quand et où chaque opération nécessaire à la fabrication du produit doit être effectuée».
Il est également défini comme «établissement des moments auxquels commencer et terminer chaque événement ou opération comportant une procédure».
Le principal objectif de la planification est de planifier la séquence des travaux de sorte que la production puisse être systématiquement organisée vers la fin de l’achèvement de tous les produits à la date prévue.
Principes d'ordonnancement:
1. Le principe de la taille optimale de la tâche:
La planification tend à atteindre une efficacité maximale lorsque la taille des tâches est petite et que toutes les tâches sont du même ordre de grandeur.
2. Principe du plan de production optimal:
La planification doit être telle qu'elle impose une charge égale à toutes les usines.
3. Principe de séquence optimale:
La planification tend à atteindre le maximum d'efficacité lorsque le travail est planifié, de sorte que les heures de travail sont normalement utilisées dans le même ordre.
Entrées à la planification :
1. Normes de performance:
Les informations relatives aux normes de performance (heures standard d'exploitation) permettent de connaître la capacité afin d'attribuer les heures-machine requises à l'installation.
2. Unités dans lesquelles le chargement et la planification doivent être exprimés.
3. Capacité effective du centre de travail.
4. Modèle de demande et degré de flexibilité à prévoir pour les commandes urgentes.
5. Chevauchement des opérations.
6. Horaires de travail individuels.
Stratégies de planification:
Les stratégies de planification varient considérablement d'une entreprise à l'autre et vont de «l'absence de planification» à des approches très sophistiquées.
Les stratégies sont regroupées en quatre classes:
(i) Calendrier détaillé.
(ii) Cumulatif.
(iii) Cumulatif détaillé.
iv) Règles de décision de priorité.
1. La planification détaillée pour des travaux spécifiques provenant de clients est impraticable dans la situation de fabrication actuelle, les changements de commandes, les pannes d'équipement, les événements imprévus dévient des plans.
2. La planification cumulative de la charge de travail totale est particulièrement utile pour la planification à long terme des besoins en capacité. Cela risque de surcharger la période en cours et de surcharger les périodes futures. Il a les moyens de contrôler les travaux.
3. La combinaison détaillée cumulative est une approche réalisable et pratique. Si l'horaire principal a des portions fixes et flexibles.
Les capacités sont planifiées d’abord en termes de main-d’œuvre totale et d’heures-machines par semaine dans les principaux centres de travail. Au fil des semaines précédant la fabrication, l'ordinateur met à jour automatiquement les exigences en matière de matériel et de capacité. La capacité peut ensuite être affectée à des travaux spécifiques quelques jours avant le début du travail. L'unité de planification la plus courte pour l'atelier est un jour.
4. Les règles de décision de priorité sont des guides de planification utilisés indépendamment et en liaison avec l'une des stratégies ci-dessus. Par exemple, premier arrivé, premier servi. Celles-ci sont utiles pour réduire l'inventaire des travaux en cours (WIP).
Planification en aval et planification en amont :
La planification avancée (définie) est couramment utilisée dans les ateliers où les clients passent leurs commandes «au besoin dans les meilleurs délais». La planification en aval détermine les heures de début et de fin du travail prioritaire suivant en lui attribuant le premier intervalle de temps disponible et, à partir de ce moment, détermine le moment où le travail sera terminé dans ce poste de travail.
Étant donné que le travail et ses composants démarrent le plus tôt possible, ils seront généralement terminés avant leur échéance dans les centres de travail suivants du routage. La méthode set forward génère un inventaire en cours de traitement nécessaire aux centres de travail suivants, ainsi qu'un coût d'inventaire plus élevé. La planification en aval est simple à utiliser et permet d’achever les travaux dans des délais plus courts. Par rapport à la planification en arrière.
Programmation en arrière:
(Set backward) est souvent utilisé dans les industries de type assemblage et s’engage au préalable avec des dates de livraison précises. La planification des mots en retour détermine les heures de début et de fin des tâches en attente en les affectant au dernier créneau horaire disponible qui permettra à chaque tâche d'être terminée juste à son échéance, mais pas avant.
En affectant les travaux aussi tard que possible, la planification en amont minimise les inventaires, car un travail n'est pas terminé tant qu'il ne doit pas aller directement au centre de travail suivant pour son routage. Les estimations de nomenclature et les délais sont conservés pour tous les centres de travail, sinon le système tombe en panne et les dates d'échéance ne sont pas respectées.
Problème de planification simplifié :
Directives de planification et de chargement:
Un calendrier réaliste est essentiel pour faire le travail et maintenir la crédibilité du système. Les directives pour la planification et le chargement sont données dans le tableau (ci-dessous).
Expéditeur:
Le dispatching est la routine qui consiste à mettre en branle des activités productives par le biais de la validation des ordres et des instructions conformément aux heures et séquences planifiées dans les feuilles de route.
Les fonctions de dispatching :
1. La fonction principale de l'expédition consiste à préparer les ordres de fabrication, qui consistent en des ordres d'atelier, des ordres de déménagement, des ordres d'outils, etc. Ceux-ci doivent être émis au bon moment aux personnes concernées.
2. Libération des formulaires de commande et de production nécessaires pour que les opérations puissent être démarrées.
3. Retirez la quantité requise de matériau des magasins et livrez-la au centre de travail où la première opération doit être effectuée via l'ordre de sortie des magasins.
4. Issue des outils nécessaires à la production.
5. Transport interministériel (ordre de déménagement)
6. inspection par étape.
7. Coordination avec la planification.
8. Envoi des matériaux à l'expédition ou aux magasins de pièces finies.
Documents soulevés par le répartiteur :
une. Réquisitions matérielles
b. Cartes de travail:
Qui autorisent l'ouvrier à commencer les travaux sur certains matériaux, indiquent ce qu'il faut faire et sert également de moyen de progression de la production.
c. Cartes de travail:
Qui sont utilisés pour indiquer le temps de travail utilisé et la quantité de travail effectuée, ainsi que pour fournir les autres informations nécessaires à la préparation des rapports de production et des feuilles de paie.
ré. Déplacer des cartes:
Qui autorisent le déplacement des matériaux conformément aux exigences du travail et utilisés dans les rapports d'avancement de la production.
Fonctions d'un répartiteur :
1. La réception et le classement de toutes les commandes d'atelier et des documents associés.
2. Sélection des emplois à attribuer, dans l'ordre le plus favorable.
3. La délivrance de cartes de travail ou d'autres formes d'instructions aux opérations.
4. Publication d’instructions aux installateurs sur les machines à installer, pour quels travaux et à quel moment.
5. Publication d'instructions concernant le mouvement des matériaux entre les centres de travail.
6. Publication d'instructions concernant la délivrance et le retour en magasin d'outils spéciaux.
7. La tenue des registres de production.
En progression:
Les progrès sont la partie de la fonction de contrôle de la production qui est chargée de faire des comparaisons régulières entre les performances de production et les plans de production et de signaler les écarts exceptionnels au personnel hiérarchique afin qu’ils puissent être corrigés.
La progression dans le contrôle de la production achève la boucle et permet de prendre des mesures correctives pour retrouver le cap souhaité en signalant à l’avance que la production réelle s'écarte de la production prévue.
Le progrès peut être divisé en quatre tâches principales:
1. Enregistrement de la production réelle.
2. Comparaison de la production réelle avec la production prévue.
3. Mesure de la déviation.
4. Rapport de tous les écarts excessifs aux autorités responsables de l'exécution des plans.
Types de progrès :
1. Contrôle du programme:
Il s’agit de comparer la production réelle avec le programme de production et de signaler les écarts du plan à la hiérarchie pour prise en compte et correction. Il existe différentes manières d’enregistrer la sortie du produit et de la comparer à une commande de programme. Les diagrammes de Gantt, les enregistrements tabulés et les diagrammes «Z» sont utilisés pour l'enregistrement.
Le diagramme en Z est une méthode de contrôle de programme, qui montre les sorties réelles à la fin de chaque intervalle choisi, ainsi que les sorties cumulées depuis le début de l'exercice et les totaux annuels mobiles aux mêmes intervalles. Le graphique en Z peut être utilisé pour montrer à la fois le plan et savoir que l'écart entre deux courbes peut facilement indiquer la performance et la déviation par rapport au plan.
2. Commande en cours :
Il concerne le contrôle des commandes internes et des demandes d'achat.
Il existe quatre principaux systèmes de compte rendu de progrès utilisés à cette fin:
a) Date limite de dépôt :
C'est le plus simple de tous les systèmes de progression de commande. Cela implique le dépôt de copies de toutes les commandes dans un fichier de boîtes dans l'ordre chronologique. Les copies de commande sont supprimées du fichier uniquement lorsqu'elles sont terminées. Le retour d’information se fait bien que la liste des commandes en retard soit normalement préparée une fois par semaine et distribuée à tous les intéressés.
(b) Enregistrements de livraison des commandes :
L’enregistrement type des livraisons de commandes indique les livraisons et les exigences de calendrier pour la pièce achetée.
c) Rapports de progression des opérations:
Il s’agit d’un enregistrement relatif au type de commande normalement passé et livré en même temps qu’un seul lot complet. C'est un enregistrement utilisé pour montrer l'état d'avancement d'un lot.
Les avantages sont les suivants:
(i) Il montre la position de tous les travaux dans le magasin.
(ii) Il montre les opérations qui ont pris du retard.
(iii) Il montre combien de travail a été abandonné à chaque opération.
(d) Liste des progrès de la commande :
C’est un type de traitement de commande associé au contrôle de lot standard et parfois au contrôle de stock de base, au chargement de travail et au contrôle de lot périodique. Une mesure des progrès réalisés est donnée par le nombre d’articles de la liste qui restent à compléter. Pour un contrôle total des commandes, il est nécessaire de conserver des enregistrements indiquant les articles qui doivent encore être finalisés.
3. Poursuite de la chasse :
C'est le travail de comparer la disponibilité réelle des matériaux et des pièces avec les quantités requises pour la production et de signaler toute pénurie afin qu'elles puissent être produites rapidement.
4. Plan quotidien progressant :
C’est le contrôle utilisé au troisième niveau de contrôle de la production pour vérifier que les plans quotidiens établis lors de l’expédition sont réalisés.
La méthode la plus efficace et la plus générale consiste à organiser une réunion ministérielle tous les matins pour examiner les progrès accomplis la veille. Un rapport hebdomadaire du responsable du département à son supérieur suffit généralement à maintenir l'efficacité des progrès.
5. Contrôle du progrès ministériel:
Il s'agit d'une méthode utilisée pour évaluer l'efficacité des différents départements de production d'une usine en enregistrant le nombre de défaillances des commandes dans les délais impartis dans chaque département et en comparant ces quantités aux limites de performance prescrites. Le système de retour détermine l’efficacité des systèmes de contrôle.
