Ordonnancement: signification, objectifs et composantes

Après avoir lu cet article, vous en apprendrez davantage sur la planification: 1. Signification de la planification 2. Objectifs de la planification 3. Facteurs affectant 4. Composants 5. Procédure.

Signification de la planification:

La planification est le processus consistant à prescrire «Quand» chaque opération d'un processus de production doit être exécutée. Selon Kimball et Kimball, la planification est «la détermination du temps requis pour effectuer chaque opération ainsi que du temps nécessaire pour effectuer toute la série d'opérations telles qu'elles sont routées».

Ainsi, la planification peut être appelée comme:

(i) Un détail indiquant quand et où chaque opération du processus de fabrication doit être effectuée ou exécutée.

(ii) Etablissement d'un tableau des temps d'activité indiquant à quelle heure commencer et / ou terminer chaque événement ou opération comprenant une procédure ou un processus.

Objectifs de la planification:

L’objectif fondamental de la planification est d’organiser les activités de fabrication de manière à minimiser les coûts de production et à livrer les biens produits aux dates prévues.

En général, les horaires répondent aux objectifs suivants:

(i) Afin de respecter les dates de livraison, la séquence des opérations est correctement planifiée.

(ii) Avoir un temps total de production minimum en optimisant l'utilisation des ressources.

(iii) Pour utiliser au maximum les capacités et réduire les coûts de main-d'œuvre en réduisant au minimum le jeu des machines et de la main-d'œuvre.

(iv) Pour éviter une répartition déséquilibrée du travail entre les divers départements et postes de travail.

Facteurs influant sur la planification:

L'ordonnancement finalise la phase de planification du CCP Les facteurs suivants affectent l'ordonnancement de la production et doivent être pris en compte avant de finaliser le plan d'ordonnancement.

Facteurs externes:

Ce sont des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle de la direction de l'organisation. Ils sont dictés par les forces extérieures auxquelles la direction s'adapte.

Ces facteurs importants sont les suivants:

(i) Demande du client:

Cette demande est estimée par le service de prévision des ventes. La planification est basée sur les prévisions des ventes prévues de produits spécifiques dans la production continue. La prévision est faite sur la base du volume d’affaires prévu en cas de production intermittente.

(ii) Dates de livraison du client:

Dans une production continue ou en série avec une demande saisonnière, le calendrier doit être décidé de manière à ce que la production soit équilibrée tout au long de l’année, réduisant le stock de stocks à un niveau de production constant. En cas de production intermittente avec la demande saisonnière, elle peut être ajustée en donnant la livraison à des dates de livraison agréables aux commandes du consommateur.

iii) Stock de marchandises se trouvant déjà chez les revendeurs et les détaillants:

Cette situation se produit en cas de production continue de biens standardisés. Habituellement, les revendeurs et les détaillants maintiennent certains niveaux de stock avec eux. La planification devrait être basée sur la position des stocks chez les détaillants et les concessionnaires.

Facteurs internes:

Les facteurs sous le contrôle de la direction doivent être manipulés de manière à ce que les objectifs de la fonction de production puissent être atteints de la manière la plus efficace et la plus économique.

Certains de ces facteurs importants sont les suivants:

1. Stock de produits finis avec l'entreprise:

Lorsque la production est fabriquée sur stock, la programmation doit être ajustée au stock de produits finis avec les revendeurs. La nouvelle prévision des ventes devrait être faite et la planification devrait être faite à la lumière des fluctuations du stock.

2. Intervalle de temps pour traiter les produits finis à partir de matière première:

C'est le temps nécessaire pour traiter chaque sous-ensemble et le produit fini à partir des matières premières.

3. Disponibilité des machines et des équipements:

Les différentes machines et équipements ont des capacités de production variables. De plus, leur planification d'occupation peut être préparée à l'aide de tableaux de charge de la machine.

4. Disponibilité de la main-d'œuvre:

La planification devrait être faite en fonction de la disponibilité de la main-d'œuvre. L'augmentation de la production doit être adaptée aux heures supplémentaires ou à l'embauche de la main-d'œuvre temporaire.

5. Disponibilité du matériel:

Parfois, des conditions de rupture de stock interrompent le flux de production. Des niveaux de stock appropriés doivent être maintenus pour faciliter la planification en production continue. En cas de rupture probable des stocks de biens stratégiques, des efforts supplémentaires devraient être consentis pour les acheter dans la mesure du possible et le stock limité en stock ne devrait être prévu que pour les opérations critiques.

6. Installations de fabrication:

Les installations de fabrication en termes de besoins en énergie, de services de manutention, de stockage et autres doivent être fournies en quantités exactes, de manière à ne pas nuire au bon déroulement de la production et à faciliter la planification.

7. Faisabilité des cycles de production économique:

Dans le cadre de la production économique d'un lot, les deux coûts, à savoir le coût d'installation et le coût de revient, sont assimilés.

8. Types de fabrication d'un produit:

Cela détermine la procédure de planification appropriée.

La différence est la suivante:

a) Fabrication de lots:

Dans ce cas, le produit est fabriqué par lots ou sur commande. Il peut être divisé comme suit:

(i) Fabrication sur commande:

Chaque fois que les commandes passent par les magasins pour des pièces séparées, en une ou plusieurs pièces, chaque pièce doit passer par de nombreux processus. L'assemblage dépendra de toutes les pièces prêtes en même temps. par exemple, les pièces moulées et les pièces embouties (finies et non finies) nécessitant un assemblage.

(ii) Fabrication au stock:

Ceci est différent du précédent principalement en ce qu’il implique un très grand nombre de pièces. Il est donc plus pratique de produire de grandes quantités et de les mettre en stock pour les utiliser à des fins d’assemblage. Les pièces sont produites par lots séparés à des intervalles prédéterminés sur une période donnée. Dans ce cas, l'assemblage est une opération indépendante et peut s'exécuter tant que les pièces sont disponibles en stock.

b) Fabrication en continu / en masse:

Le boîtier peut être destiné à une fabrication continue d'un produit unique, d'un produit multiple ou d'un produit d'assemblage. Dans un seul produit, il passe par une série de processus sans assemblage. La production est généralement calculée en semaines ou en mois au lieu de par des commandes. Le seul changement peut être une augmentation ou une diminution de la production en fonction de la demande.

Dans la fabrication de produits d'assemblage ou d'assemblage multiples, des pièces plutôt importantes sont produites en continu, chaque opération produisant un rendement journalier donné, toutes augmentant ou diminuant proportionnellement en fonction de la demande.

En ce qui concerne la planification, cela équivaut à plusieurs flux de sous-assemblage, d'assemblage et de produits finis de fabrication continue qui augmentent ou diminuent avec la sortie des pièces / composants.

Composants de la planification:

À partir des commandes du client jusqu'à la livraison des produits finis, le cycle de planification peut être divisé en étapes suivantes. Chaque étape nécessite un certain temps qui peut varier d’une commande à l’autre. Ces étapes interviendront au début dans le cas des processus de production normalisés, mais pourront être modifiées chaque fois que la conception, la transformation, le traitement ou le volume des ventes seront modifiés.

(i) Préliminaires à la fabrication:

a) Période de vérification du crédit:

C'est très peu pour les clients bien établis et les entreprises bien connues.

(b) Délai de préparation de l'ordre de fabrication par le service commercial:

Cela consiste à exprimer et à réécrire les ordres en ordres de fabrication avec un numéro d'identification, une date d'expédition et à autoriser le service de fabrication à procéder à la production.

(c) Temps pour le département d'ingénierie:

Le département de fabrication et le département d'ingénierie recevront simultanément une copie de l'ordre de fabrication et procéderont, si nécessaire, à la conception, à la rédaction, aux spécifications, à la nomenclature, etc.

ii) Temps consacré à la planification de la production:

Le service de contrôle de la production doit déterminer la date d'expédition en ajustant les travaux au calendrier de fabrication actuel de l'usine. Les horaires trop libéraux ou serrés doivent être évités. En pratique, il est difficile de prévoir le cours réel des événements, mais une bonne approximation aidera à établir diverses indemnités.

Le temps pris par le service de planification pour le traitement et la transmission ultérieure de la commande au service de production est appelé temps de planification de la production. En chevauchant les activités de divers départements, vous économiserez beaucoup de temps.

(iii) Durée du cycle d'approvisionnement:

La durée du cycle d’achat est le temps consacré à la réception et à l’inspection de diverses matières premières et de pièces détachées achetées. Les activités de commande, de matières premières ou de pièces, leur inspection et leurs livraisons peuvent être simultanées, seule la période la plus longue parmi celles-ci doit être prise en compte.

(iv) Délai de stockage des matières premières:

Le délai entre la réception de la matière première et sa livraison à des fins de production est appelé temps de stockage de la matière première.

(v) Temps d'outillage:

Les dates de livraison peuvent être retardées en raison de la non-disponibilité d'outillages tels que gabarits, fixations et autres outils. Celles-ci doivent donc être planifiées longtemps à l’avance par le département d’ingénierie des méthodes. Lorsque l'achat de matériaux ou de pièces commence, la conception et la fabrication ou l'achat de matériaux doivent également commencer. La disponibilité des outils doit être vérifiée avant leur utilisation.

vi) Durée du cycle de traitement en usine:

Le traitement en usine nécessite une planification et une programmation qui donnent le temps de cycle le plus court, proportionnel à la charge existante et à l'utilisation la plus économique possible de la capacité disponible des équipements.

La plupart des processus sont de nature à se chevaucher car ils sont planifiés selon (i) la capacité disponible et ouverte de la machine (ii) le moment où les matériaux peuvent être obtenus (iii) la séquence dans laquelle les pièces sont requises et (iv) la coordination du sous-assemblage et programme de montage.

Le calendrier indiquera le temps de traitement global net, de la première à la dernière étape. Ainsi, le temps net d’usine peut être déterminé en soustrayant le temps de chevauchement, le cas échéant.

(vii) Délai de stockage des composants / pièces:

Cela ne sera pris en compte que si les pièces sont fabriquées à l'avance et doivent attendre leur tour pour être assemblées ou assemblées dans le magasin.

viii) temps de transit:

Le temps passé à déplacer le travail entre les différents départements. Il faut en tenir compte dans la planification.

(ix) Temps de sous-assemblage:

Dans la plupart des cas, les processus d’usine sont dépassés.

(x) Temps final d'assemblage, d'essai et d'expédition:

Le temps de test final de l'assemblage peut être calculé en faisant le total du temps pris par chaque unité de produit testée. La plupart du temps, les unités sont inspectées par groupes. Le temps net du début à la fin est le temps à inclure dans le programme. En cas d'emballage et d'expédition d'une unité, le temps consommé à cet effet doit être pris en compte.

Procédure de planification:

La planification commence normalement par la forme typique du programme principal, c.-à-d. Que le programme principal d'une fraiseuse est présenté dans la figure suivante, comme décrit dans l'exemple.

Un horaire principal ressemble à un bureau de contrôle qui complète les informations concernant toutes les commandes en cours. Le calendrier principal est une répartition hebdomadaire des exigences de production. La capacité totale de chaque semaine peut être calculée.

Au fur et à mesure de la réception des commandes, celles-ci sont enregistrées dans le calendrier principal en fonction de leurs dates de livraison. Lorsque la capacité de magasin est pleine pour la semaine concernée, les commandes nouvellement acquises sont reportées à la semaine suivante et ainsi de suite. Ainsi, une planification principale est mise à jour en permanence, elle indique que le total cumulé de la planification principale constitue la base des techniques de planification ultérieures.

Procédure de planification pour différents types de production:

La procédure de planification varie d'une usine à l'autre et selon le type de production.

Les cas suivants sont différents:

1. Pour la production intermittente: Cela implique ce qui suit:

(a) Ordonnancement dans l'ordre:

Il est essentiel de déterminer les dates relatives auxquelles chaque processus de chaque composant ou lot doit être démarré ou terminé afin de l’adapter à d’autres commandes.

b) Programmation d'une commande par rapport à d'autres commandes:

La fabrication en stock dépendra des dates relatives auxquelles chaque composant doit être complété pour le stock, alors que dans le cas de la production du client. Cela dépendra de la date de livraison de la commande. L'ordre d'ordre à assigner à chaque machine peut être déterminé.

(c) Planification de la machine:

Avec la date d'achèvement requise pour une commande, la référence à un calendrier de dates de traitement relatives indique le moment où chaque processus doit être lancé. La référence aux enregistrements de charge de la machine indiquera la date de démarrage disponible la plus proche. Lorsque tous les processus de toutes les pièces ou de tous les lots ont été affectés à des machines, la planification est terminée.

Dans la production de commandes personnalisées, en l'absence de commandes urgentes, la planification est très facile. Dans de telles situations, la société doit disposer des données de charge exactes pour établir un calendrier détaillé et précis permettant de garder un contrôle strict de la production afin de respecter les engagements de livraison. De la production au stock, la fabrication est faite pour le stock et les problèmes de contrôle sont simples.

Les diagrammes de Gantt sont normalement utilisés pour donner une image détaillée de la charge et du calendrier des départements ou des usines.

2. Pour une production continue:

Dans ce cas, la planification est un problème simple, mais pour coordonner la production avec les ventes, les niveaux de stock, les achats, l’ingénierie et les opérations financières, une planification minutieuse est essentielle.

Dans le cas d'une production continue d'un seul produit, il est très facile d'obtenir des variations de production. En cas de production continue du produit d'assemblage, le problème de planification augmente. Dans la pratique, en raison de la limitation des effectifs et des matériaux, il est difficile de réaliser toutes les pièces lorsque cela est nécessaire. Cela peut être dû à des pannes, à un rejet excessif et à une imprécision des estimations.

Exemple:

Préparez le programme principal pour travailler sur une fraiseuse pendant un mois. D'après les données antérieures, il est connu que la machine fonctionne 20 heures par jour. Donc max nombre de M / C - heures par semaine = 20 x 6 = 120

Maintenant, la planification doit être faite de manière à ce que le nombre maximal de M / c - heures ne dépasse pas 120 par semaine et soit inférieur au nombre minimum de M / c - heures (par exemple 6 heures - machine).

Calendrier principal:

Pour une fraiseuse.

Max. Productions = 120 heures

Min. Production = 6 heures (dire)

Il ressort clairement de ce graphique que le M / C est engagé en première semaine de 100 heures, en deuxième semaine de 85 heures, en troisième semaine de 40 heures et en quatrième semaine sans charge sur le m / c. Maintenant, il y a un quatrième travail sur ce m / c.

Si le traitement de ce nouvel emploi nécessite moins de 20 heures, il peut être chargé directement au cours de la première semaine, de la deuxième semaine ou des 3e et 4e. Si le temps d'exécution est supérieur à 20 heures, le travail doit être chargé au cours de différentes semaines ou sans charge.

Les objectifs du calendrier principal:

(i) Il fournit un moyen de garder un total cumulé des besoins de fabrication.

(ii) Cela permet au responsable de la production de planifier à l'avance toute nécessité de passer d'un produit à un autre ou une éventuelle augmentation ou diminution globale des besoins de fabrication.

(iii) Il fournit les données nécessaires au calcul de l’arrière-plan de la charge de travail avant chaque machine.

(iv) À l'aide des schémas directeurs, le client peut recevoir une date de livraison probable ou parfois certaine après que sa commande a été placée dans le programme principal.

Avantages:

(i) Très simple et facile à comprendre

(ii) Il fournit une vue d'ensemble et le calendrier de production actuel

(iii) Peut être facilement entretenu par du personnel non technique

(iv) La fabrication et l’entretien de cette carte sont peu coûteux

(v) Compte tenu de la précipitation des commandes, un certain pourcentage de la capacité totale peut être réaffecté.

Désavantages:

(i) Fournit uniquement une vue d'ensemble et les opérations détaillées ne sont pas indiquées.

(ii) Il ne fournit pas d'informations détaillées, ce système est donc applicable aux petites installations.