Stratégies de marketing à suivre pour gagner des parts de marché

Stratégies de marketing à suivre pour gagner des parts de marché!

Les entreprises en concurrence sur les marchés mondiaux doivent prendre en compte le fait que ses concurrents opèrent sur plusieurs marchés et catégories de produits, avec plusieurs marques dans chaque catégorie. Les stratégies d'un marché ou d'un produit affectent les stratégies d'un autre marché ou d'une catégorie de produits.

Les entreprises multinationales sont en concurrence sur plusieurs marchés avec plusieurs produits. Unilever est en concurrence dans trois principales catégories de produits: aliments, soins personnels et soins des tissus. Elle est présente dans trois grandes zones géographiques mondiales: l’Europe, les Amériques et la région Asie-Pacifique. Mais ce sont des descriptions très larges des affaires de la compagnie.

Il est possible de ventiler chacune des catégories en produits de la catégorie spécifique, en marques de la société dans des produits spécifiques. Par conséquent, la catégorie des soins personnels comprend les soins bucco-dentaires, le toilettage, l'hygiène des nourrissons, l'hygiène féminine et l'hygiène des seniors. Et il y a des marques individuelles dans chacun des produits.

De la même manière, les zones géographiques peuvent être subdivisées en pays, états, villes et zones encore plus petites, le cas échéant. Il est possible de créer une table avec les produits sur un axe et les marchés sur l'autre axe pour avoir une idée de la répartition des activités de l'entreprise. Des tableaux similaires peuvent être créés pour les concurrents de la société ou les produits des sociétés rivales peuvent être affichés sur le même tableau.

Chaque bloc du tableau représentera un espace concurrentiel associant un produit et un marché géographique. Mais les blocs ne sont pas insulaires. Ce qui se passe entre les concurrents d’un bloc aura une incidence sur ce qui se passe dans les autres blocs. En fait, des guerres peuvent être menées dans des blocs particuliers pour obtenir des avantages dans d'autres blocs. Par exemple, la bataille des prix que Philip Morris a menée avec RJ Reynolds aux États-Unis ne visait pas à gagner des parts de marché sur le marché américain de la cigarette, mais à détourner les ressources de RJ Reynolds et son attention des opportunités que Philip Morris exploitait en Europe de l'Est.

Une entreprise devra se situer par rapport à ses principaux concurrents dans chaque domaine. Et cela en analysant les trois facteurs suivants:

1. Comment le concurrent réagira-t-il lorsque la société augmentera la pression dans une arène? Réactivité.

2. A quel point l'arène est-elle attrayante pour l'entreprise? Attrait

3. Comment la force de l’entreprise se compare-t-elle à celle de la concurrence?

Le concurrent réagira fortement à la décision de la société si elle est suffisamment incitée à le faire. Il s'agit de la part de marché du concurrent, de la rentabilité de l'arène et de son attachement émotionnel à l'arène. Une arène est attrayante pour l’entreprise si elle détient une part de marché importante, si sa rentabilité est élevée et si son attachement à l’arène est émotionnel. L'influence relative mesure la capacité à lancer un mouvement stratégique dans l'arène ou à défendre le mouvement stratégique d'un concurrent dans l'arène. L'influence relative est déterminée par la part de marché, l'intensité de la distribution et les technologies de produits sous-jacentes de la société et de ses concurrents.

À ce stade, l’entreprise peut choisir entre les stratégies suivantes:

1. Assaut:

Il s’agit d’une attaque directe dont le but est de prendre une part de marché importante dans une arène cible et d’obliger le concurrent à battre en retraite. Les tactiques employées dans cette campagne comprennent la réduction des prix, de lourdes dépenses de marketing, de publicité et de promotion, ainsi que des tentatives de perturber ou même de remplacer un système de distribution existant. L'engagement massif de ressources est un élément essentiel de cette stratégie.

Plus l'engagement est important, plus le concurrent est susceptible de voir l'attaque comme: crédible.

Les onslaughts sont chers, ils n'ont donc de sens que lorsque l'arène est extrêmement attrayante pour l'entreprise et un peu moins attrayante pour le concurrent. Le concurrent peut également avoir une faible réactivité et influence. L'entreprise ayant le plus d'influence ou les ressources à déployer est gagnante.

Le défenseur qui fait face à une attaque crédible sera motivé à rechercher des opportunités ailleurs plutôt que d'exercer des représailles face à une attaque bien financée. Dans les années 1980, Intel était l'un des principaux fournisseurs de puces informatiques DRAM (Dynamic Random Access Memory). Au Japon, les fabricants de puces ont décidé de dominer le marché. Ils ont ainsi réduit les prix des principaux clients de 10% à chaque cycle de commande. Intel s'est complètement retiré de l'arène.

2. Concours:

Cette campagne est plus subtile et plus ciblée que l'attaque et est donc moins coûteuse. La société s’efforce de trouver des arènes très attrayantes dans lesquelles le défenseur a moins de poids. Ensuite, il attaque d’une manière que son concurrent ne peut égaler. Les DVD sont une source de revenus cruciale pour les studios de cinéma. Le marché de la location est énorme. Warner Brothers réduit le prix des DVD afin qu'il soit plus intéressant d'acheter les DVD que de les louer.

3. guérilla:

Cette campagne se concentre sur des arènes très attrayantes dans lesquelles le défenseur a beaucoup d'influence. La société maintient une orientation étroite, ciblant les segments mal desservis de ces arènes très attrayantes - des segments dans lesquels le défenseur a une réactivité inférieure à celle du segment dans son ensemble. Le potentiel de vente des segments est peut-être restreint, mais l'objectif est de créer un clivage sur le marché cible, exploitable lors de campagnes ultérieures.

Progressive Insurance propose une assurance auto aux adolescents, aux conducteurs ayant des antécédents d'accident et aux personnes ayant des antécédents d'infractions au code de la route. Ces clients pouvaient payer des prix élevés pour des services rapides mais étaient ignorés par d’autres sociétés d’assurance.

4. Feint:

Cette tactique est conçue pour détourner l'attention et les ressources du défenseur de l'arène cible de la société en lançant une attaque sur une arène considérée comme importante par le défenseur. Nike a compris qu'Adidas ne pouvait pas se permettre de céder un terrain sur le marché européen des chaussures de football. Nike a commencé à enchérir sur les prix des vedettes sur le marché européen et Adidas a dû s'aligner sur les dépenses de Nike sur son marché principal. En conséquence, elle a manqué d'argent pour rivaliser avec des célébrités sur d'autres marchés, laissant Nike pratiquement seul sur le marché des chaussures de sport en dehors de l'Europe.

5. Dans une variante de cette tactique, le défenseur attaque une arène où la réactivité de l'instigateur est élevée. L'instigateur et le défenseur maintiennent une pression élevée sur le marché principal de l'autre.

6. Gambit:

Cela se produit lorsque les concurrents ont un poids égal sur le marché, ce qui rend les attaques directes contre l'arène cible très coûteuses. Le défi de la société est alors d'inciter le défenseur à réduire ou à retirer volontairement ses avoirs de l'arène cible. Pour ce faire, la société sélectionne une arène de concentration dans laquelle le défenseur est très réactif et réduit visiblement son engagement dans ce domaine. Le retrait crée un vide du marché qui attire le défenseur.

Le retrait peut revêtir de nombreuses formes, notamment le retrait unilatéral complet d'un produit d'un stade, des augmentations de prix rendant un produit moins compétitif, une commercialisation, des ventes, une distribution et des services réduits d'un produit. Si la mise est réussie, le défenseur redirige ses actifs hors de l'arène cible pour se positionner dans l'arène focale, et la société augmente son engagement en matière de ressources pour l'arène cible. Gillette a annoncé en 1984 qu'elle se retirait du secteur des briquets, cédant l'ensemble du marché à Bic.

Bic a immédiatement réorienté ses ressources de rasoirs vers des briquets dans l'espoir de devenir irrévocables sur le marché des briquets jetables. Gillette était alors libre de se concentrer sur les rasoirs, utilisant ses ressources pour renforcer sa position sur le marché haut de gamme des rasoirs. Les entreprises peuvent combiner ces stratégies pour contrecarrer leurs concurrents et gagner des parts de marché.