Environnement marketing général et concurrentiel

Le principe de base du marketing stratégique est qu'un gestionnaire doit ajuster sa stratégie de marketing pour refléter l'environnement de marketing dans lequel une entreprise évolue. Les recherches sur les sujets ont à plusieurs reprises révélé des liens étroits entre la performance de l'entreprise et l'alignement entre l'environnement de l'entreprise et sa stratégie.

Une étude récente de marketing a analysé les données de 1 638 entreprises réparties dans huit environnements différents sur deux périodes différentes et a révélé que le lien environnement-stratégie était systématiquement un facteur important pour expliquer les différences de performances financières des entreprises aux États-Unis. Des conclusions similaires sont issues de recherches sur des entreprises à différents stades de développement, telles que des start-ups, et sur des entreprises de différentes régions du monde.

Le rôle de l'analyse environnementale est de détecter, surveiller et analyser les tendances et les événements actuels et potentiels qui créeront des opportunités ou des menaces pour l'entreprise. L'analyse environnementale peut être divisée en cinq domaines présentés dans le tableau 2.3: technologique, gouvernemental, économique, culturel et démographique.

Les avis d'experts sont souvent utiles pour les prévisions environnementales. Il est généralement intéressant d’examiner les effets croisés d’un développement environnemental sur d’autres. L'analyse de scénario fournit une description détaillée des environnements futurs et, en tant que telle, peut constituer un outil de prévision utile.

L'analyse de scénario implique la création de deux à quatre scénarios futurs possibles, l'élaboration d'une stratégie appropriée à chacun, l'évaluation des probabilités de scénarios et l'évaluation des stratégies résultantes dans tous les scénarios. Une analyse d'impact peut aider à identifier et à hiérarchiser les domaines ayant besoin d'informations. L’approche consiste à évaluer systématiquement l’impact et l’immédiateté des tendances et des événements qui sous-tendent chaque domaine de besoin d’information.

L'environnement externe influence la stratégie de différentes manières, telles que:

1. Fournir des opportunités et menacer les menaces:

L'environnement externe est la source de nombreuses opportunités et menaces que de bonnes stratégies sont censées capitaliser, ainsi que la source des menaces qu'elles sont censées éviter.

2. Définir les "règles" de la concurrence des entreprises d'un secteur donné:

Comme vous le constaterez, la structure du secteur dans lequel une entreprise est en concurrence peut avoir un impact profond sur la nature de la concurrence à laquelle elle est confrontée.

3. Influencer la disponibilité des ressources critiques:

Par exemple, les tendances démographiques peuvent influer sur la disponibilité d'employés appropriés ou de clients intéressés.

4. Affecter les rendements probables des investissements alternatifs:

En fin de compte, une entreprise n'existe pas dans un vide dans lequel elle peut seule déterminer son destin. Au lieu de cela, les organisations existent parmi une combinaison d'opportunités et de menaces auxquelles une entreprise doit répondre, et cette réponse aide à déterminer ses rendements financiers.

La conclusion est inévitable: pour commencer à comprendre ce qui fait une entreprise prospère, il faut d'abord examiner l'environnement dans lequel l'entreprise évolue et l'alignement de la stratégie de cette entreprise sur cet environnement. Pour être pratique, en tant que manager, il faut concentrer son attention sur les éléments de l'environnement qui affecteront le plus son activité.

A. L'environnement général:

Six grandes dimensions apparaissent les plus pertinentes: démographique, socioculturelle, politique / juridique, technologique, macro-économique et mondiale.

Par exemple, le développement de la télévision haute définition (technologique) par des sociétés japonaises et européennes (mondiale) a obligé le gouvernement américain à réévaluer les dispositions des lois antitrust (politiques / juridiques) empêchant les sociétés américaines de mener des activités collectives de recherche et développement. . L’analyse systématique des facteurs qui composent l’environnement général permet d’identifier les principales tendances dans divers secteurs de l’industrie. Regardez l’analyse PEST de Coca-Cola India Limited.

L'assouplissement de la réglementation sur les investissements directs étrangers (IDE) dans le commerce de détail organisé a suscité la fureur du public alors que des intérêts acquis (des intermédiaires) ont souligné le fait que près d'un demi-million de colporteurs risquent de perdre leur emploi et leur seul moyen de subsistance. Le gouvernement indien est en train de revoir sa politique afin de permettre l'entrée des multinationales au commerce de détail.

B. Environnement concurrentiel:

L'environnement concurrentiel fait référence à la situation à laquelle une organisation est confrontée dans son domaine d'activité spécifique. En ce qui concerne la concurrence, on considère naturellement les rivaux immédiats d’une entreprise, mais Michael Porter a développé le cadre des cinq forces, l’outil le plus connu pour analyser l’environnement concurrentiel, afin d’élargir votre réflexion sur la manière dont les forces de l’environnement concurrentiel façonnent les stratégies des entreprises. leurs arènes de compétition particulières.

Vous devez comprendre comment chacune de ces forces affecte l'environnement d'un secteur afin de pouvoir identifier la position stratégique la plus appropriée au sein de votre secteur. Maintenant, regardons de près chacune des forces.

1. Menace de nouveaux entrants:

Lorsqu'une entreprise démarre ses activités sur un nouveau marché, nous disons qu'elle est entrée sur ce marché. quand il cesse d'opérer sur un marché, on dit qu'il est sorti. Un nouvel entrant dans un secteur représente une menace concurrentielle pour les entreprises établies, parfois appelées les entreprises en place.

Le nouvel arrivant ajoute de nouvelles capacités de production et le potentiel d’érosion des parts de marché des opérateurs historiques. Le nouvel entrant peut également apporter des ressources substantielles (telles que des budgets publicitaires ou de recherche et développement importants) qui n’étaient pas nécessaires auparavant pour réussir dans l’industrie. Pour réduire ces menaces, les entreprises en place dépendent de ce que nous appelons une barrière à l’entrée pour décourager les nouveaux venus.

2. Économies d'échelle:

Celles-ci existent chaque fois que les grandes entreprises (plus souvent l'opérateur historique que les entreprises entrantes) ont des coûts de production nettement inférieurs à ceux des opérateurs de moindre volume. Cela décourage les nouvelles entreprises moins volumineuses et aux coûts de production plus élevés d'entrer sur le marché.

Par exemple, il est difficile pour une nouvelle entreprise d'entrer dans le secteur du papier car une production efficace requiert des volumes de production supérieurs à ceux qu'une jeune entreprise peut raisonnablement s'attendre à atteindre, ce qui oblige le nouvel opérateur à opérer avec un désavantage financier.

3. Effets d'apprentissage ou d'expérience:

Au fur et à mesure que les entreprises produisent, elles deviennent plus efficaces à mesure que l'expérience enseigne de meilleures façons de faire. Cela permet à leurs coûts unitaires de diminuer tout au long de la courbe d'expérience ou de la courbe d'apprentissage. Étant donné que les titulaires ont plus d’expérience que les nouveaux venus. Économiser sur les coûts de production peut conduire à une réduction des coûts de production et peut lutter contre la demande stagnante qui existait au début de 2009.

4. Désavantages liés aux coûts indépendamment de l’échelle:

Ces avantages ne sont pas liés à la taille de l'opération. Ils peuvent inclure des connaissances exclusives sur les produits, tels que les brevets; un accès favorable aux matières premières, tels que des emplacements favorables; et subventions gouvernementales. Dans l'environnement actuel, il peut ne pas être possible pour une entreprise de limiter ses activités à l'intérieur des frontières nationales ou régionales.

Les forces de la mondialisation balayent partout et la concurrence est universelle. Dans ce contexte, il est impératif de connaître l'environnement marketing mondial. Les implications pour l'analyse environnementale de ces différents types de conditions environnementales sont illustrées au tableau 2.4.

Diffenbach a identifié trois étapes distinctes dans l'évolution de l'analyse environnementale d'entreprise.

Ce sont, il suggère:

je. Une phase d’appréciation résultant généralement de l’émergence de livres et d’articles plaidant en faveur d’une vision au-delà du court terme et des conséquences plus larges des facteurs économiques, technologiques, sociaux et politiques qui composent l’environnement des entreprises.

ii. Une étape d'analyse qui consiste à «trouver des sources fiables de données environnementales, à les compiler et à les examiner pour discuter des tendances, des développements et des relations clés. Cela inclut également le suivi des développements et l'anticipation de l'avenir ». C'est l'émergence de cette pensée qui a conduit à la publication dans les années 1960 et 1970 de nombreux ouvrages sur l'analyse de l'environnement, l'analyse de Delphic et la prévision environnementale.

iii. La phase d’application au cours de laquelle des tentatives très réelles sont effectuées pour surveiller l’environnement, évaluer les implications pour le changement et incorporer les évaluations du personnel dans la stratégie et les plans.