Évaluation du rendement des employés

Cet article met en lumière les six principales méthodes d'évaluation des performances des employés. Les méthodes sont les suivantes: 1. Centre d’évaluation 2. Comptabilité des ressources humaines 3. Échelle d’évaluation par ancrage comportemental (BARS) 4. Gestion par objectifs (MBO) 5. Évaluation de la performance à 360 degrés 6. Évaluation de la performance informatisée et basée sur le Web.

Méthode moderne n ° 1. Centre d'évaluation:

Mis au point aux États-Unis et au Royaume-Uni en 1943, le centre d’évaluation gagne en popularité dans notre pays. Crompton Greaves, Eicher et Hindustan Lever Limited utilisent cette technique avec des résultats très positifs. Auparavant, le centre d’évaluation était utilisé pour l’embauche de cadres, mais de nos jours, il est utilisé pour évaluer le potentiel des cadres ou des superviseurs.

Un centre d’évaluation est un lieu central où les gestionnaires peuvent se réunir pour participer à des exercices liés à l’emploi évalués par des observateurs qualifiés. L'idée principale est d'évaluer les gestionnaires sur une période donnée, en observant et en évaluant ultérieurement leur comportement au cours d'une série d'exercices ou d'échantillons de travail sélectionnés.

Les gestionnaires sont invités à participer à des exercices en groupe, à des groupes de travail (sans dirigeants), à des stimulations informatiques, à des jeux de rôle et à d'autres activités similaires, qui requièrent les mêmes caractéristiques pour réussir dans l'exercice de leurs fonctions.

Après avoir enregistré leurs observations, les évaluateurs se rencontrent pour discuter de ces observations. La décision concernant la performance de chaque manager est basée sur la discussion des observations. L'autoévaluation et l'évaluation par les pairs sont également utilisées pour l'évaluation finale.

Un centre d’évaluation mesure généralement les aptitudes interpersonnelles, les aptitudes à la communication, la capacité de planifier et d’organiser les activités, la confiance en soi, la résistance au stress, la vigilance mentale, etc.

Les centres d’évaluation ne sont pas seulement une méthode d’évaluation, ils aident également à déterminer les besoins en formation et en perfectionnement des employés et fournissent des données pour la planification des ressources humaines. Cette méthode est également utilisée pour sélectionner des candidats aux postes de premier échelon. Tous les candidats ont la même chance de prouver leur mérite. Ils sont évalués par une équipe d’évaluateurs formés dans des conditions similaires. Le parti pris personnel de l'évaluateur est réduit.

Centre d'évaluation est une méthode fastidieuse et coûteuse. Les évaluations de cette méthode seraient fortement influencées par les compétences interpersonnelles du participant. Les juges ont tendance à évaluer la qualité des compétences sociales de l'individu plutôt que la qualité des décisions elles-mêmes. En outre, l'organisation et les capacités de prise de décision sont mesurées par des exercices en groupe, la capacité verbale et les traits personnels.

Ainsi, les tests au papier et au crayon relativement peu coûteux pour mesurer le potentiel peuvent être aussi précis que le centre d’évaluation des contraintes élevées et à coût élevé. Un autre inconvénient de cette méthode est que les candidats qui reçoivent un rapport négatif du centre d’évaluation peuvent se sentir démoralisés.

Parmi les autres problèmes, on peut citer le sentiment de concurrence intense et malsain entre les employés, la difficulté à effectuer les tests fréquemment et la possibilité de trop insister sur les performances du test.

Pour que cette méthode soit efficace, il est nécessaire d’énoncer clairement les objectifs, d’obtenir l’appui de la direction, d’analyser les emplois, de former les évaluateurs et d’évaluer et de réviser périodiquement le programme d’évaluation.

Méthode moderne n ° 2. Comptabilité des ressources humaines:

Les ressources humaines sont un atout précieux pour toute organisation. Cet actif peut être évalué en termes d'argent. La méthode de comptabilité des ressources humaines associe des valeurs monétaires à la valeur des ressources humaines internes d'une entreprise et à la bonne volonté de ses clients externes. Lorsque des employés compétents et bien formés quittent une organisation, les ressources humaines sont réduites et inversement.

Selon cette méthode, la performance est évaluée en termes de coûts et de contributions des employés. Les coûts des ressources humaines comprennent les dépenses relatives à la planification des ressources humaines, au recrutement, à la sélection, à l'intégration, à la formation, à la rémunération, etc.

La contribution des ressources humaines correspond à la valeur monétaire de la productivité du travail ou à la valeur ajoutée par les ressources humaines. La différence entre le coût et la contribution reflétera la performance des employés.

Cette méthode est encore balbutiante et n’est donc pas très populaire à l’heure actuelle.

Méthode moderne n ° 3. Échelle d'évaluation comportementale ancrée (BARS):

Une échelle d'évaluation à comportement ancré combine les avantages d'incidents critiques et d'échelles d'évaluation graphique en ancrant une échelle à des exemples comportementaux spécifiques de performances bonnes ou mauvaises. Ses partisans affirment qu'il fournit des évaluations meilleures et plus équitables que les autres outils évoqués précédemment.

Développer une BARS nécessite généralement cinq étapes:

(i) Générer des incidents critiques:

Les personnes qui connaissent le travail évalué (titulaires de postes et / ou superviseurs) sont invitées à décrire des exemples spécifiques (incidents critiques) de performances efficaces et inefficaces.

(ii) Développer des dimensions de performance:

Ces personnes regroupent ensuite les incidents en un ensemble plus petit de dimensions de performances (par exemple 5 ou 10). Chaque groupe (dimension) tel que la "conscience" est ainsi défini.

(ii) réaffecter des incidents:

Un autre groupe de personnes qui connaissent également le travail réaffecte ensuite les incidents critiques initiaux. Ils reçoivent les définitions du cluster et les incidents critiques et sont invités à réaffecter chaque incident au cluster qui leur convient le mieux. En règle générale, un incident critique est conservé si un pourcentage (généralement entre 50% et 80%) de ce second groupe l'assigne au même groupe que le groupe de l'étape (ii).

(iv) Échelle des incidents:

Le deuxième groupe est généralement invité à évaluer le comportement décrit dans l’incident en fonction de son efficacité ou de son inefficacité à représenter la performance sur la dimension appropriée (des échelles de sept ou neuf points sont typiques).

(v) Développer l'instrument final:

Un sous-ensemble d'incidents (généralement six ou sept par groupe) est utilisé comme ancre comportementale pour chaque dimension.

BARS présente certains avantages importants, à savoir:

(i) Les personnes qui connaissent le travail et ses exigences mieux que quiconque développent les BARS. Le résultat devrait donc être un bon et précis indicateur de performance au travail.

(ii) Les incidents critiques le long de l'échelle aident à clarifier ce que l'on entend par performance extrêmement bonne, performance moyenne, etc.

(iii) Les incidents critiques peuvent être plus utiles pour fournir un retour d'information aux personnes évaluées que les informer simplement de leur évaluation de performance et ne pas fournir d'exemples comportementaux spécifiques.

(iv) Le regroupement systématique des incidents critiques en 5 ou 6 dimensions de performance contribue à rendre les dimensions plus indépendantes les unes des autres.

(v) Les évaluations de BARS semblent être relativement cohérentes et fiables dans la mesure où les évaluations de la même personne par différents évaluateurs ont tendance à être similaires. La technique n'est pas biaisée par l'expérience et l'évaluation de l'évaluateur.

Cependant, BARS est une méthode coûteuse en temps et en argent. Deuxièmement, les comportements utilisés sont davantage axés sur l’activité que sur les résultats. Plusieurs formulaires d’évaluation sont nécessaires pour intégrer différents types d’emplois dans une organisation. Malgré son attrait initial, cette méthode n’est pas nécessairement supérieure aux méthodes traditionnelles d’évaluation.

Méthode moderne n ° 4. Gestion par objectifs (MBO):

Sous sa forme de base, la gestion par objectifs nécessite que les gestionnaires définissent des objectifs mesurables spécifiques avec chaque employé, puis discutent périodiquement de ses progrès par rapport à ces objectifs. MBO peut être modeste, avec des subordonnés et des supérieurs se fixant des objectifs communs et fournissant périodiquement des informations en retour.

Cependant, le terme MBO fait presque toujours référence à un programme complet et judicieux d'établissement d'objectifs et d'évaluation, comprenant les étapes suivantes:

(i) Fixer les objectifs de l'organisation:

Établissez un plan organisationnel pour l’année prochaine et fixez des objectifs.

ii) Fixer les objectifs du ministère:

Au cours de cette étape, les chefs de département et leurs supérieurs se fixent des objectifs communs.

(iii) Discuter des objectifs du ministère:

Les chefs de service discutent des objectifs du service avec tous ses subordonnés et leur demandent de définir leurs propres objectifs. En d'autres termes, chaque employé indiquera comment il peut contribuer à la réalisation des objectifs du service.

(iv) Définir les résultats attendus (définir des objectifs individuels):

Au cours de cette étape, les chefs de département et leurs subordonnés fixent des objectifs de performance à court terme.

(v) Évaluations du rendement:

Mesurer les résultats. Les chefs de département comparent la performance de chaque employé avec les résultats attendus.

(vi) Fournir un retour d'information:

Les chefs de département tiennent des réunions périodiques d’évaluation du rendement avec leurs subordonnés afin de discuter et d’évaluer les progrès accomplis par ce dernier dans la réalisation des résultats attendus.

L’approche MBO a mis fin au rôle de jugement des supérieurs dans l’évaluation de leurs subordonnés. Cela conduit à une plus grande satisfaction, à un meilleur accord, à un plus grand confort et à moins de tensions et d'hostilité entre les travailleurs et la direction.

Cette approche est considérablement supérieure à l’approche traditionnelle de l’évaluation des performances. Il met l'accent sur la formation et le développement des individus. C'est une approche de résolution de problèmes. Cette approche comporte également un dispositif intégré d’autoévaluation par les subordonnés, car ils connaissent leurs objectifs et les normes selon lesquelles leur performance sera mesurée.

La méthode MBO souffre des limitations suivantes:

(i) Cette méthode ne peut être utilisée que lorsque la fixation d'objectifs est possible par les subordonnés. Les cols bleus sont souvent incapables de se fixer leurs propres objectifs.

(ii) Le programme MBO nécessite beaucoup de temps, d’énergie et de dépenses. Il est difficile à administrer, car une interaction continue entre les supérieurs et les subordonnés est nécessaire. Si l'étendue de la supervision est assez grande, il ne sera pas possible pour le supérieur de discuter avec chaque subordonné pour établir des objectifs convenus d'un commun accord.

(iii) Cette approche met principalement l'accent sur le conseil, la formation et le développement. Mais dans la pratique, il n’est pas possible de renoncer à l’aspect critique de l’évaluation des performances.

(iv) Cette approche est appropriée pour l'évaluation des cadres et du personnel de supervision qui peuvent la comprendre mieux.

(v) L'établissement d'objectifs avec les subordonnés est parfois synonyme de lutte acharnée, la direction préconisant des quotas plus élevés et les subordonnés préconisant des quotas inférieurs.

(vi) MBO peut être auto-destructeur s'il ne prend pas en compte les émotions les plus profondes des employés. L'évaluation de chaque employé sur la base d'objectifs spécifiques peut rendre difficile la comparaison des évaluations.

MBO peut être appliqué avec un grand succès si le programme d’évaluation des performances comprend les éléments suivants:

(i) Des descriptions de travail détaillées devraient être disponibles pour vous aider à fixer des objectifs pour différents postes.

(ii) Les supérieurs devraient avoir confiance en leurs subordonnés pour établir des objectifs raisonnables

(iii) L'accent devrait être mis sur la résolution de problèmes plutôt que sur la critique de la performance des subordonnés.

Méthode moderne n ° 5. Évaluation du rendement à 360 degrés:

La technique à 360 degrés est comprise comme une collecte systématique de données de performance sur un individu ou un groupe, dérivée d'un certain nombre de parties prenantes - les parties prenantes étant les superviseurs immédiats, les membres de l'équipe, les clients, les pairs et soi-même.

En fait, quiconque possède des informations utiles sur la manière dont un employé fait le travail peut être l'un des évaluateurs. L'évaluateur devrait être capable de déterminer ce qui est plus important et ce qui est relativement moins important. Il devrait évaluer la performance sans parti pris.

L'évaluation à 360 degrés offre une perspective plus large du rendement d'un employé. En outre, la technique facilite un plus grand développement de soi des employés. Cette évaluation fournit des liens de communication formalisés entre un employé et ses clients. De par sa conception, cette évaluation permet d’identifier et de mesurer efficacement les compétences interpersonnelles, la satisfaction de la clientèle et les capacités de constitution d’équipes.

Cependant, il y a quelques limitations de cette méthode. Recevoir des commentaires sur les performances de différentes sources peut être intimidant. De plus, les organisations qui utilisent cette technique mettent beaucoup de temps à sélectionner l’évaluateur, à concevoir des questionnaires et à analyser les données.

En outre, les évaluateurs multiples sont moins aptes à fournir une rétroaction équilibrée et objective que les superviseurs qui sont sollicités pour être remplacés. Les rapporteurs peuvent avoir d'énormes problèmes pour séparer les observations honnêtes des différences et des préjugés personnels.

Malgré les limitations, de plus en plus d'entreprises utilisent la technique des 360 degrés pour évaluer les performances de leurs employés.

Méthode moderne n ° 6. Évaluation du rendement sur ordinateur et sur le Web:

De nos jours, plusieurs logiciels d'évaluation des performances sont également disponibles sur le marché. Ces programmes permettent aux gestionnaires de prendre des notes sur leurs subordonnés pendant l’année, puis de les évaluer électroniquement sur une série de caractéristiques de performance. Un texte écrit est également généré pour appuyer chaque partie de l'évaluation.

La surveillance électronique des performances (EPM) est à certains égards l’ultime en matière d’évaluations informatisées.

Dans EPM, les superviseurs contrôlent électroniquement les données informatiques traitées quotidiennement par un employé et surveillent ainsi ses performances. De nos jours, les organisations utilisent des réseaux informatiques, des systèmes téléphoniques sophistiqués ainsi que des liaisons audio et vidéo sans fil pour surveiller et enregistrer les activités professionnelles de leurs employés.

Les employés réagissent à l’EPM de deux manières:

(i) Les employés ayant la capacité de retarder ou de mesurer en pourcentage le contrôle électronique de la performance indiquent un sentiment plus élevé de contrôle personnel et démontrent une performance supérieure à la tâche. Ce sont les employés qui veulent pouvoir contrôler comment et quand ils sont surveillés.

(ii) Les participants qui savent exactement à quel moment se déroule la surveillance expriment un sentiment de contrôle personnel inférieur à celui de ceux qui ne savent pas que la surveillance est active.