Modèles de liaison composés dans les organisations (avec diagramme)
La plupart des modèles d'organisation dans les organisations réelles ne sont probablement pas des modèles purs, mais sont composés d'une combinaison de ces systèmes de base. Ces systèmes plus complexes sont appelés systèmes de liaison composés, et certains d’entre eux sont suffisamment importants pour être brièvement mentionnés.
Série radiale:
La figure 16.2 illustre une combinaison d'un système radial et d'un système série. Le nombre de liaisons dans ce système ayant une unité série et n unités à focale radiale est égal à;
L = R (UR) + (S-1)
Où L = Nombre de liens
R = Nombre d'unités de focalisation radiale
S = Nombre d'unités en série
U = nombre total d'unités
mais puisque U = R + S
alors UR = S
et L = RS + (S-1)
= S (R + 1) - 1
Comme le souligne Dubin (1959), un excellent exemple de système vertical-radial est le cas où une unité sert de coordinateur pour plusieurs autres unités en série, comme dans le cas d'un service de comptabilité analytique lié à plusieurs départements de production liés en série.
Radial-Circulaire:
Un deuxième motif composé est la combinaison du radial pur et du circulaire pur, comme illustré à la figure 16.2. Le nombre de liens dans ce type de système est;
L = R (U - R) + C (C - 1) / 2
Où L = Nombre de liens
R = Nombre d'unités de focalisation radiale
C = Nombre d'unités en système circulaire
U = nombre total d'unités
encore une fois, puisque U = R + C
alors UR = C
et donc L = RC + C (C - 1) / 2
= 2RC + C (C-1) / 2
= C (2R + C- 1) / 2
Cette dernière formule donne donc le nombre de liaisons entre les unités de focalisation radiale et un système circulaire. Un exemple d'un tel système composé serait les membres du conseil consultatif agissant sous l'autorité d'un président de conseil consultatif.
Série-Radial-Série:
Une structure très typique est la liaison d'une série horizontale et d'une série verticale par une radiale, comme illustré à la figure 16.2. Le nombre de liens dans ce type de système est;
L = S 1 + S 2 (R + 1) - 1
Où L = Nombre de liens
S 1 = Nombre d'unités en première série
S 2 = Nombre d'unités en seconde série
R = Nombre d'unités de mise au point en série
Ce type de structure est typique du type d’organisation hiérarchique habituel.
Pertinence des analyses de couplage:
Dubin (1959) a suggéré que, dans la conception d'organisations offrant une stabilité maximale, la structure (structure de liaison) revêt une importance extrême. En d’autres termes, étant donné qu’un ensemble fixe d’unités est nécessaire dans une organisation, le nombre de liaisons variera considérablement en fonction du type de système de liaison utilisé. Dubin suggère en outre que moins le nombre de liens entre les unités est important, plus le système sera stable (et donc meilleur).
Qu'en est-il de l'hypothèse selon laquelle la réduction du nombre de liens entre les unités organisationnelles contribue à la stabilité du système? Nous pourrions faire valoir un principe de parcimonie et accepter ce principe comme une preuve suffisante que notre loi établit un lien entre la stabilité et le nombre de liens. Il existe cependant un certain soutien théorique et empirique à la loi. Par exemple, Dubin (1959, p. 227) écrit:
Étant donné le problème des stimuli simultanés reçus par une unité organisationnelle ou une personne (ordres, plans, demandes d'informations, services, contrôles, etc.), comment les stimuli sont-ils triés par le destinataire afin de fournir une base de réponse? Existe-t-il une potentialité de «saturation en stimuli», de sorte qu'avec un nombre suffisamment grand de stimuli simultanés, il devienne difficile voire impossible de répondre à tous (soit parce que les signaux stimulants deviennent confus, soit parce que le temps disponible pour répondre est insuffisant toutes les réponses requises)?
En bref, peut-il y avoir trop de liens entre une unité organisationnelle et d’autres afin que l’activation simultanée de ces canaux de liaison rende impossible l’évocation de réponses efficaces, légitimes ou opportunes? Les réponses à ces questions éclairent le «problème des liens» pour les organisations.
