Approche comportementale du leadership (avec diagramme)

Cet article fournit une vue d'ensemble de l'approche comportementale du leadership.

Introduction:

Les faiblesses de la théorie des traits ont conduit à un changement significatif de l'accent mis sur l'approche du leadership. Ce changement d'emphase a commencé à attirer l'attention sur le comportement et les actions réels des dirigeants par opposition aux qualités personnelles ou aux traits de caractère des dirigeants. Selon cette approche, le leadership implique une relation interpersonnelle entre un chef et ses subordonnés, le comportement du chef envers ses subordonnés constituant l’élément le plus critique. Le bon comportement du chef élève le moral, renforce la confiance et l’esprit parmi les membres de l’équipe et un manque de bonne conduite l’abandonnera en tant que chef.

L'approche comportementale diffère de l'approche des traits en ce que:

(i) L'approche des traits met l'accent sur un trait particulier que doit posséder le leader alors que cette théorie met l'accent sur un comportement particulier de celui-ci.

(ii) Le but de la théorie des traits était de séparer les leaders des non-leaders sur la base des traits, alors que le but de la théorie comportementale était de déterminer comment divers types de comportements spécifiques affectaient les performances et la satisfaction des subordonnés.

Critique de l'approche comportementale:

(i) Cette approche ne prend pas en compte les variables de la situation. Un style de leadership particulier peut être efficace dans une situation, mais il peut ne pas être aussi efficace ou inefficace dans une autre situation. En fait, la situation détermine l'efficacité d'un style de leadership particulier.

(ii) Cette approche ne prend pas également en compte le facteur temps. Un comportement ou une action particulière du dirigeant peut être efficace à un moment donné, tandis que le même comportement peut être inefficace à un autre moment. Plusieurs théories ont été développées au cours des années 1950 et 1960 qui abordaient le leadership du point de vue du comportement réel des dirigeants.

Deux théories comportementales importantes sont:

(i) études du Michigan et

ii) Études de leadership de l’Université d’État d’Ohio

Études du Michigan:

Ces études empiriques ont été menées un peu après la Seconde Guerre mondiale par l'Institute of Social Research de l'Université du Michigan. Le but de ces études était d'identifier les styles de comportement de leadership qui entraînent de meilleures performances et la satisfaction d'un groupe.

Ces études distinguent deux styles de leadership distincts:

1. Leadership centré sur la production:

Ce leadership est également appelé leadership orienté tâche.

La direction orientée production insiste sur certains points:

i) Normes, procédures et règles de travail rigides

ii) Supervision étroite des subordonnés

(iii) Aspect technique du travail

(iv) Les employés ne devaient pas être considérés comme des êtres humains mais comme des outils permettant d'atteindre les objectifs des organisations.

2. Leadership centré sur les employés:

Ce style est également appelé leadership orienté relationnel car il met l’accent sur les relations humaines.

Les principales parties qui sont concentrées dans cette approche sont:

(i) traiter les subordonnés comme des êtres humains.

(ii) Se préoccuper des besoins des employés, de leur bien-être, de leur avancement, etc.

(iii) Encourager les employés à participer à l'établissement d'objectifs et à d'autres décisions liées au travail.

(iv) Contribuer à garantir de hautes performances en inspirant le respect et la confiance.

Les conclusions des études menées au Michigan étaient les suivantes:

(i) Ces études ont révélé que les deux styles de leadership ont entraîné une augmentation de la production, mais que c'était légèrement plus dans le cas d'un style axé sur la production.

(ii) D'autre part, le style axé sur la production a entraîné une baisse de la satisfaction et une augmentation du chiffre d'affaires et de l'absentéisme.

(iii) L'approche centrée sur les employés a permis d'améliorer les procédures de flux de travail et de renforcer la cohésion des interactions, ce qui a entraîné une augmentation de la satisfaction et une diminution du roulement du personnel et de l'absentéisme.

Ainsi, le style orienté des employés était considéré comme supérieur. Les concepts des études du Michigan ont été élaborés par Tannenbaum et Schmidt, qui ont identifié l’éventail des comportements de leadership possibles pour un responsable. Ils ont identifié deux autres styles de leadership sur la base de l'autorité utilisée par le patron et du degré de liberté disponible des subordonnés.

Ces styles étaient:

(i) Leadership centré sur le patron:

Un manager qui exerce un haut degré de contrôle est réputé exercer un leadership centré sur le chef.

(ii) Leadership centré sur les employés:

Un responsable qui laisse un degré de liberté élevé aux subordonnés est connu sous le nom de Leadership centré sur les employés.

Ces styles de leadership sont expliqués à l'aide de la figure suivante:

Cependant, ces deux types extrêmes de leadership se rencontrent rarement dans la pratique. Chaque gestionnaire a les deux orientations à des degrés divers, comme le montre le type de comportement de leadership présenté dans la figure suivante. Ce schéma a ensuite été révisé par Tannenbaum et Schmidt. Ils ont estimé que cela était dû aux changements du système social et de l'environnement organisationnel. Il y aurait beaucoup de facteurs dans les variables situationnelles rattachées au modèle de leadership. Ainsi, le nouveau continuum ou gamme de modèles de leadership est plus complexe. Un leader qui réussit est un homme qui connaît parfaitement les forces qui sont plus pertinentes pour son comportement à un moment donné.

Critique des études du Michigan:

Ces études comportementales ont été critiquées pour les motifs suivants:

(i) Ces études n'ont pas permis de déterminer si le comportement de leadership était une cause ou un effet. Le leadership centré sur les employés rend le groupe productif ou la productivité du groupe incite le gestionnaire à être centré sur les employés.

(ii) Ces études ignorent les caractéristiques personnelles des subordonnés, les caractéristiques du groupe et les autres variables de la situation.

(iii) Le style de leadership suggéré par ces études est extrême. Un leader est censé suivre l'un ou l'autre style.

Mais dans la pratique, ces deux extrêmes ne peuvent être suivis de manière rigide, car les dirigeants ne peuvent se limiter à un style particulier. Ils adoptent les deux styles à des degrés divers pour s'adapter à la situation particulière.

Études sur le leadership à la Ohio State University:

Le Bureau of Research de l’Ohio State University a mené ces études. L'objectif principal de ces études était d'identifier les principales dimensions du leadership et d'étudier l'effet du comportement du leader sur le comportement et la satisfaction des employés.

En fin de compte, ces études ont réduit la description du comportement du leader à deux dimensions:

(i) Structure initiatrice

ii) Considération

Structure d'initiation:

Il fait référence au comportement du leader dans la définition et l'organisation de la relation entre lui-même et les membres du groupe.

Le but de la structure initiatrice est de:

(a) Établissez des modèles d'organisation bien définis.

(b) Développer des canaux de communication et des méthodes ou procédures.

c) Superviser les activités des employés.

Considération:

La considération se réfère au comportement qui peut être caractérisé par:

a) convivialité

b) Confiance mutuelle

c) le respect

d) Soutien

e) Ouverture

f) Préoccupation pour le bien-être des employés

La caractéristique fondamentale de cette théorie est que le comportement de leadership est tracé sur deux axes plutôt que sur un seul continuum.

Ceci est expliqué ci-dessous à l'aide d'une figure.

Ainsi, le leader peut être haut sur les deux dimensions, bas sur les dimensions ou haut sur l'un et bas sur l'autre.

Les conclusions de ces études sont:

(i) Il existe une relation positive entre la considération et la régularité des employés et le faible nombre de griefs. Mais la considération est négativement liée à la performance.

(ii) Il existe une relation positive entre la structure initiatrice et les performances des employés. Mais la structure initiatrice est également associée à l’absentéisme et aux griefs.

(iii) Lorsque ces deux dimensions sont élevées, la performance et la satisfaction ont tendance à être élevées. Mais dans certains cas, une productivité élevée était accompagnée d'absentéisme et de griefs.