8 modèles de processus de changement organisationnel - discuté!

Le processus de changement organisationnel suit le schéma suivant: 1. Nature du changement, 2. Processus de changement, 3. Taux de changement, 4. Résistance au changement, 5. Engagement à changer, 6. Culture et changement, 7. Synergie et changement et 8. Résilience et changement.

BPRE est considéré comme une initiative de changement majeure. Les employés des organisations qui introduisent des modifications dans le cadre de BPRE considèrent ces modifications comme ambiguës et menaçantes.

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Ils ne sont pas clairs quant à leur rôle dans le processus de changement et ils craignent les conséquences du changement. Ils ont peur de perdre leur pouvoir et leur contrôle, leurs positions et même leurs emplois à la suite de changements radicaux qui seront apportés par l'introduction de BPRE. Il est donc nécessaire que la direction élimine cette perception erronée des employés et dissipe leur crainte des conséquences néfastes de BPRE pour leur carrière.

Tout comme différentes personnes ont des perceptions différentes de BPRE, différentes organisations peuvent également avoir des points de vue différents sur BPRE. Une organisation peut considérer BPRE comme un défi majeur à relever, à intérioriser, à institutionnaliser et à exploiter pour suivre le rythme des demandes changeantes du marché et pour offrir des opportunités de croissance de carrière aux employés.

Une autre organisation peut ne pas être en mesure de résister à la pression du changement provoquée par BPRE. Il ne sera peut-être pas en mesure de changer sa structure traditionnelle en une structure efficace axée sur les processus et les équipes. Ce qu’il faut aux organisations, c’est la capacité de faire preuve de résilience ou de souplesse pour s’adapter aux changements qui deviennent nécessaires.

1. Nature du changement:

Lorsqu'un employé individuel d'une organisation a la capacité et la volonté d'utiliser ses capacités pour faire face à un changement, il peut prédire le résultat d'un tel changement et le changement ne crée aucune crainte chez l'employé. Au contraire, un employé qui n'a pas la capacité ou la volonté de répondre aux exigences rendues nécessaires par le changement, se sent insécurisé et menacé par le changement.

L'attitude d'une personne à l'égard du changement dépend de la nature du changement ainsi que de sa perception de la mesure dans laquelle ses capacités peuvent déterminer le résultat du changement. Une personne développe une attitude positive à l'égard du changement lorsqu'elle considère le changement comme positif et est capable de contrôler le résultat de ce changement. D'autre part, une personne peut avoir une attitude négative à l'égard du changement lorsqu'elle considère le changement comme négatif, incapable de prédire le résultat et ne le contrôlant pas.

Ceux qui considèrent BPRE comme une initiative visant à apporter leurs idées créatives pour améliorer les processus de manière significative et à saisir les opportunités de développement de carrière développeront une attitude positive à l’égard de BPRE et du changement. En revanche, ceux qui considèrent BPRE comme une menace pour leurs méthodes de travail traditionnelles et comme un obstacle à leur carrière développeront une attitude négative à l’égard de BPRE et changeront.

Différentes personnes ont des capacités différentes, des perceptions différentes et des altitudes différentes.

Des changements peuvent se produire à trois niveaux, à savoir

(a) niveau macro,

b) Niveau organisationnel et

c) Niveau micro.

Les changements de macro ont des implications globales et ont peu d'impact sur le comportement comportemental d'un individu. Les changements organisationnels concernent le lieu de travail et l'organisation dans laquelle une personne est employée. Les micro-changements sont vécus par un individu au niveau personnel.

Les changements organisationnels causés par BPRE affectent l'attitude et le comportement d'un individu lorsqu'il est appelé à faire des changements radicaux dans la manière dont il effectue son travail. Même si la manière de travailler actuelle d'un employé n'est pas affectée au cours des étapes initiales de l'introduction de BPRE, il peut être amené à développer sa capacité à anticiper les changements à venir.

2. Processus de changement:

BPRE est une initiative de changement majeure qui doit être considérée comme un processus continu dynamique plutôt que comme un événement isolé et ponctuel. La direction décide d'introduire BPRE après avoir examiné

a) Le mode de fonctionnement actuel de l'organisation.

(b) le prix qu’il paie en termes d’insatisfaction de la clientèle et de perte d’opportunités commerciales du fait du maintien du statu quo et de

Le processus de changement implique ses phases.

(i) Phase 1 - Etat actuel,

(ii) Phase 2 - Etat de transition et

(iii) Phase 3 - Etat souhaité.

La phase 1 ou l’état actuel se rapporte au statu quo dans lequel une organisation exerce actuellement ses activités. Ce statu quo est perturbé par l'introduction de BPRE en raison de facteurs externes tels que les exigences des clients, les pratiques commerciales des concurrents, etc.

Avant d'introduire l'approche d'équipe axée sur les processus envisagée dans BPRE, la culture organisationnelle traditionnelle, axée sur les fonctions, doit passer par l'état de transition dans lequel les employés apprennent à modifier leurs méthodes de travail, de l'orientation fonctionnelle à l'orientation processus.

Pour atteindre l'état souhaité grâce à l'introduction de BPRE, deux choses doivent se produire. (i) l'acceptation par les employés du traumatisme inévitable de l'état de transition avec courage et souplesse et (ii) l'insatisfaction à l'égard de l'état actuel.

Outre la bonne gestion de l'état de transition, il est nécessaire d'exécuter le processus de changement au bon moment avec une utilisation appropriée et économique des ressources techniques et humaines.

Étant donné que l’impact de BPRE sur la structure organisationnelle existante est perturbateur, il est conseillé de ne pas traiter trop de projets BPRE à la fois, en particulier lorsque BPRE est introduit pour la première fois dans une organisation. Cela réduirait l'impact perturbateur de BPRE et permettrait aux employés de subir l'état de transition avec moins de traumatismes et plus de flexibilité.

3. Rôles du changement:

Dans une gestion du changement, les différents individus et groupes jouent les quatre rôles distincts suivants: (i) les promoteurs du changement, (ii) les agents du changement, (iii) les objectifs du changement et (iv) les défenseurs du changement.

Ces rôles sont clairement visibles dans les organisations qui implémentent BPRE avec succès.

Les sponsors sont ceux qui sont habilités à apporter des changements. Dans BPRE, le chef d’équipe qui est le chef de l’exploitation de la société est le sponsor.

Un agent est une personne ou un groupe responsable du changement. Dans BPRE, les responsables de processus et les membres de l'équipe jouent le rôle de sponsors. Ils sont nommés par le sponsor. Les agents sont tenus de comprendre le processus actuel et de mettre au point des moyens d’améliorer considérablement le processus. Ils sont également responsables de la mise en œuvre des projets BPRE.

Les cibles du changement sont les personnes qui doivent changer leur façon de faire leur travail. Ils doivent changer leurs attitudes et leurs comportements pour accepter le changement comme une étape positive. Leur rôle est crucial pour la réussite de la mise en œuvre de BPRE.

Les partisans du changement représentent des individus ou des groupes désireux d’apporter des changements. Ils n'ont pas le pouvoir de mettre en œuvre le changement. Dans BPRE, le «catalyseur» joue le rôle d’avocat, qui peut être un gestionnaire de niveau moyen ou subalterne et qui est orienté vers le processus.

4. Résistance au changement:

La nature et la source de la résistance au changement et son intensité sont difficiles à prévoir. Les personnes considérées comme des fauteurs de troubles dans le système traditionnel ne résistent pas au changement introduit par BPRE et se félicitent de ce changement. Dans le même temps, des employés fidèles satisfaits du système traditionnel résistent au changement. Ils ne sont pas prêts à accepter les challengers de la réingénierie.

5. Engagement à changer:

L’engagement de la réingénierie à tous les niveaux de la direction est essentiel au succès du changement apporté par BPRE. Un engagement est requis non seulement des dirigeants, des propriétaires de processus, des membres de l’équipe BPRE et des catalyseurs, mais également de la cible, c’est-à-dire de ceux qui sont affectés par le processus de reconfiguration et de ceux qui sont supposés mettre en œuvre le processus de reconfiguration. Le manque d'initiatives entraînera l'échec d'initiatives de changement majeur, y compris BPRE.

Les différentes actions indiquant un engagement sont:

(i) Allocation de ressources adéquates,

(ii) Persistance face à une résistance dissimulée et manifeste,

(iii) éviter de tirer parti des avantages à court terme,

(iv) Concentration constante sur l'objectif ultime,

v) Encouragement et

(vi) Application d'idées novatrices pour atteindre les objectifs souhaités, etc.

6. Culture et changement:

La culture organisationnelle est définie comme un système de valeurs et de croyances partagées qui interagissent avec les personnes, la structure et les systèmes de contrôle d'une organisation pour produire des normes comportementales. C'est une force puissante qui détermine le comportement des individus et des groupes dans une organisation. Il représente un élément clé de l'environnement de travail dans lequel les employés effectuent leur travail.

L'introduction réussie d'une nouvelle culture adaptée aux besoins d'une initiative de changement majeure telle que BPRE nécessite le développement systématique d'un nouvel ensemble de valeurs, de croyances et de comportements en phase avec le changement. La direction a la responsabilité de développer et d'entretenir une nouvelle culture adaptée au changement.

7. Synergie et changement:

La synergie est l'action coopérative de deux personnes ou plus travaillant ensemble pour accomplir plus que ce qu'elles pourraient réaliser en travaillant séparément. La relation entre deux individus ou deux groupes qui interagissent peut être positive, mixte ou négative. Dans une relation positive ou synergique, les participants font preuve de confiance mutuelle, d’engagement, d’esprit d’équipe, de confiance, de compréhension et d’acceptation du changement et de respect pour le point de vue des autres.

Ils sont flexibles pour changer et s’adaptent sans trop de difficulté. Une organisation caractérisée par une relation positive entre ses employés est susceptible de réussir ses efforts pour mettre en œuvre et maintenir ses efforts pour mettre en œuvre et maintenir les processus de réingénierie.

Les deux facteurs qui déterminent le comportement synergique sont: la volonté et la capacité. Les employés doivent être disposés à accepter le besoin de dépendance mutuelle pour atteindre l'objectif organisationnel commun. En outre, ils doivent être en mesure de mettre tout en œuvre pour générer des idées créatives en vue du succès de leur entreprise commune.

8. Résilience et changement:

Étant donné que BPRE implique des changements majeurs, il est essentiel que les employés développent leur résilience (ou flexibilité) et comprennent le besoin de changement, ainsi que ses conséquences. Cette approche leur permettra de faire face au changement avec confiance et courage. Une fois que les employés ont compris les implications du changement et leurs rôles dans le processus de changement, ils pourraient surmonter leur résistance inhérente au changement et accueillir le changement. Il est peu probable qu'ils aient le sentiment d'être victimes du changement.