7 étapes de séquence de percée universelle pour une organisation

Les étapes de la séquence de percée universelle pour une organisation sont les suivantes:

Il est impératif de prendre l’habitude d’améliorer chaque année la qualité et de réduire les coûts de la qualité chaque année, sans perdre de terrain face aux concurrents qui l’ont déjà. Ce qu'il faut, c'est un effort continu pour parvenir à une avancée décisive.

La percée est une création organisée de changement bénéfique.

Les principaux ingrédients de ce programme sont:

je. Accepter la responsabilité d'apporter des améliorations.

ii. Comprendre la séquence universelle des événements pour apporter les améliorations.

iii. Familiarisez-vous avec les concepts et techniques clés à la base de la percée universelle.

iv Appliquer la séquence universelle aux problèmes réels de l'entreprise.

La séquence de percée universelle est une feuille de route du succès et elle suit les étapes suivantes dans un ordre particulier:

je. Preuve du besoin,

ii. Identification du projet,

iii. Organisation pour l'amélioration,

iv. Le parcours de diagnostic,

v. action corrective,

vi Percée dans la résistance culturelle au changement et

vii. Tenir les gains - contrôle au nouveau niveau.

Ces étapes sont décrites brièvement dans les paragraphes suivants.

(i) Preuve du besoin:

Les cadres moyens seront ceux qui prouveront à la direction que l’amélioration de la qualité est nécessaire à la survie. La preuve de ce besoin est facilement fournie par la quantification du gaspillage chronique dans le langage de l'argent gaspillé. Une estimation approximative des coûts de la qualité peut indiquer le domaine à améliorer et accroître la prise de conscience des possibilités de réduction des coûts.

(ii) Identification du projet:

La prise de conscience générale des opportunités doit être convertie en projets d'action spécifiques. Un projet convenu constitue un moyen de réaliser une avancée décisive. Il aide à sécuriser les budgets, les installations, l'autorisation de réaliser des expériences, les outils et techniques nécessaires et le personnel adéquat. Les projets prioritaires peuvent être décidés en utilisant le «principe de Pareto». Les projets prioritaires seront ceux dont le rendement financier sur les efforts investis, la quantité d’amélioration potentielle de la qualité et de la capacité de vente des produits, leur facilité d’utilisation des technologies et le niveau d’acceptation de la part des employés et du personnel sont élevés.

(iii) Organisation pour l'amélioration:

Les responsabilités sont établies pour trois niveaux d'activités:

(a) Diriger ou orienter le programme global d'amélioration.

(b) Diriger ou guider chaque projet individuellement.

(c) Diagnostiquer ou analyser chaque projet.

Un vaste comité ou une équipe de cadres supérieurs doit être créée pour orienter le programme global d’amélioration et engager les fonds, le personnel et les installations.

Plusieurs sous-comités ou groupes de travail doivent être mis en place pour guider les projets individuels. Le choix des membres du sous-comité devrait dépendre de la compétence et de la capacité d’apporter une contribution utile.

Une fois l’organisation améliorée, le processus de diagnostic est prêt à commencer. C'est le voyage des symptômes à la cause et de la cause au remède.

(iv) Le parcours de diagnostic:

Le passage du symptôme à la cause est une étape essentielle de la séquence de rupture.

Les compétences en matière de diagnostic sont la capacité de concevoir des expériences ou des schémas d'échantillonnage de données, de collecter les données appropriées sans biais, d'interpréter les résultats et de tester scientifiquement toute théorie ou proposition proposée.

Les deux types de défauts sont:

je. Opérateur - défauts contrôlables et

ii. Défauts contrôlables par la gestion.

Les défauts contrôlables par la gestion représentent 80 à 94% du total. Les opérateurs sont dits "en état de maîtrise de soi" et disposent de tous les moyens nécessaires pour contrôler tout défaut résultant lorsque:

(i) Ils savent ce qu'on attend d'eux.

(ii) Ils savent quelle est leur performance réelle et

(iii) Ils ont les moyens de réglementer.

Le diagnostic des erreurs contrôlables de gestion nécessite une étude des pratiques de gestion actuelles et de la technologie actuelle.

Un diagnostic réussi peut avoir lieu en effectuant les tâches suivantes:

(i) Une analyse des symptômes (pour mesurer et examiner les défauts).

(ii) Une formulation systématique des théories sur les causes des symptômes (à travers le brain storming)

(iii) Test approfondi des théories en analysant les données internes, en étudiant le fonctionnement et les processus en cours et en menant des expériences hors ligne.

Les erreurs sont classées comme suit:

a) Erreurs involontaires - erreurs non intentionnelles et imprévisibles, survenant de manière aléatoire, que l'opérateur n'a pas conscience de commettre.

(b) Erreurs de technique - erreurs qui résultent d'un manque de connaissance d'une nouvelle technique essentielle. Ils sont involontaires, spécifiques et cohérents.

(c) Erreurs volontaires - erreurs que l'opérateur commet intentionnellement et de manière persistante et qu'il est conscient de commettre.

v) Action corrective:

Le parcours correctif pour les erreurs contrôlables par la gestion comporte les phases suivantes:

a) Choix d'alternatives:

Le choix parmi de nombreux remèdes alternatifs peut être fait en quantifiant pour chaque alternative l’impact des coûts sur la société. Une optimisation des coûts de l'entreprise et des clients est le critère de choix du meilleur remède alternatif. L'impact de différents facteurs de coûts tels que l'utilisation des matériaux, la productivité, la consommation d'énergie et les dépenses d'études de marché doit être pris en compte.

b) Maintenance préventive:

Les gestionnaires essaient généralement de rectifier ce qui ne va pas, d'essayer de corriger le travail défectueux, qui sont des activités inutiles et perturbatrices. Au lieu de lutter contre les incendies, les gestionnaires devraient recourir à des activités à valeur ajoutée telles que la maintenance préventive des machines, des outils, des instruments, des ordinateurs et des équipements de processus automatisés.

c) Communications:

Une communication et un retour d'information adéquats et ouverts entre divers départements sont essentiels. Les procédures, instructions, politiques internes et objectifs doivent être documentés de manière adéquate et claire. Une communication et des commentaires incomplets peuvent entraîner des erreurs.

d) Répartition des responsabilités:

Des responsabilités claires pour les décisions et les actions axées sur la qualité sont nécessaires et les personnes disponibles pour prendre des décisions et prendre des mesures doivent être identifiées.

e) Inspection et test:

L’inspection est un mal nécessaire qui, jusqu’au moment où nous pouvons nous en passer, est dans un besoin d’amélioration disparate. Il n'en reste pas moins que l'inspection de masse et les coûts qui en découlent ne peuvent être réduits que si le taux de défauts chroniques est réduit en contrôlant la qualité des processus de production à l'aide d'outils SPC et d'autres techniques de diagnostic.

f) Séparation des problèmes:

Le principe de Pareto est appliqué aux problèmes diagnostiqués pour séparer les quelques problèmes vitaux des plus insignifiants. Les personnes les plus vitales sont la minorité des problèmes à l'origine de la plupart des défauts et doivent être traitées en premier. Les nombreux problèmes insignifiants qui représentent un nombre relativement faible de défauts et de coûts doivent être traités individuellement ou collectivement, en fonction du type de problèmes.

(vi) Résistance au changement:

L'application bénéfique de solutions pour remédier à une mauvaise qualité peut être entravée par un obstacle: la «résistance au changement». Cela peut prendre la forme de tactiques dilatoires ou d'un rejet catégorique du recours par les membres de la direction, les superviseurs, les syndicats et les travailleurs.

La résistance au changement technologique est due à des facteurs sociaux et culturels. Le modèle culturel de l'entreprise - un système serré de croyances, d'habitudes, de pratiques traditionnelles, etc. peut empêcher la mise en œuvre de tout changement considéré comme une menace.

Certaines mesures à prendre pour lutter contre la résistance culturelle sont les suivantes:

(a) assurer la participation:

La participation de toutes les personnes concernées, tant dans la planification que dans l'exécution des changements, sera utile pour surmonter la résistance culturelle. Chaque participant doit être traité avec dignité, de sorte qu'un climat social favorable, s'il est développé, puisse rendre le changement plus acceptable.

(b) Donnez assez de temps:

Il faut prévoir suffisamment de temps pour que le changement soit accepté car il faut du temps pour évaluer et prendre en compte le bien-fondé ou les menaces d'un changement.

(vii) Maintien des gains:

Cela nécessite que les forces d’exploitation prennent le contrôle, ce qui consiste à évaluer les performances actuelles, à comparer ces performances à celles souhaitées et à prendre les mesures qui s’imposent lorsque la comparaison fait apparaître une différence importante indiquant une situation hors de contrôle.

La direction peut aider les opérations à atteindre un état de maîtrise de soi en fournissant les éléments suivants:

(a) un processus capable de retenir les gains,

b) nouvelles normes établies,

c) formation et

d) Système de contrôle établi.

Lorsqu'une percée dans de nouveaux niveaux de performance a été atteinte et que les gains qui en résultent ont été conservés et établis en tant que nouvelle norme, la séquence d'événements révolutionnaire universelle est prête à recommencer.

Réorganiser, c'est changer radicalement la façon de penser et, par conséquent, de faire les choses. Cela implique une évolution des processus, des structures organisationnelles, du style et du comportement de gestion, des systèmes de rémunération et de récompense, ainsi que des relations avec les actionnaires, les clients, les fournisseurs et d’autres partenaires externes. La réingénierie est synonyme d'innovation. C'est repenser la façon dont les choses ont toujours été faites. C'est différent de l'amélioration continue et cela va au-delà de l'amélioration continue, qui est considérée comme progressive et progressive et qui permet simplement de faire mieux que ce qui est déjà fait.

Selon Masaaki Imai, l'amélioration peut être définie comme le kaizen et l'innovation-innovation appelle des améliorations radicales résultant d'investissements importants dans la technologie et / ou les équipements.

En réalité, de plus en plus de praticiens de la qualité totale insistent maintenant pour dire que l'amélioration continue inclut l'innovation, la réingénierie ou l'inspiration. Par conséquent, le terme «amélioration continue» désigne à la fois des améliorations progressives et des améliorations directes.