14 pièges courants de la réingénierie des processus métier

Les pièges courants de la réingénierie des processus métiers sont les suivants:

La réingénierie des processus apporte des changements radicaux dans la structure organisationnelle, les méthodes de travail, les procédures, les processus, les performances, les systèmes d'évaluation, le comportement et l'altitude des employés et, par conséquent, la mise en œuvre réussie de BPRE est assez difficile. Étant donné que les organisations ont des cultures et des caractéristiques très différentes et que leurs employés ont des comportements différents, il est difficile d'identifier les pièges que la direction devrait éviter lors de la mise en œuvre de BPRE.

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BPRE peut être facilement introduit dans des organisations dont le personnel est réceptif aux nouvelles idées et désireux d’accepter un changement dans leurs façons de faire dans l’intérêt de l’organisation. Les employés de ces organisations comprennent les inconvénients de certains des processus existants et sont ouverts d'esprit et prêts à contribuer de manière significative à la mise en œuvre d'améliorations radicales pour la survie et la croissance de leurs organisations dans un marché concurrentiel.

Les employés des organisations TQM sont disposés à apprendre et à acquérir de nouvelles compétences et à utiliser leurs connaissances et leurs compétences pour restructurer les processus afin d’améliorer les performances de l’organisation et la qualité de la vie au travail.

Sur le pays, si les employés d’une organisation sont pessimistes, sceptiques, défensifs et ont l’esprit complaisant, il est difficile de mettre en œuvre la technologie BPRE dans de telles organisations. Même si la direction peut prendre des initiatives et essayer de convaincre les employés de la nécessité de se reconfigurer, ils hésitent à changer d’optique pour le meilleur. Ils se sentent assez à l'aise dans leur méthode actuelle de travail et craignent l'inconnu lorsqu'on leur demande de changer leurs façons de faire. Ils essaient même de justifier leur façon de faire les choses aussi bien et estiment qu’ils n’ont pas besoin d’être changés.

La résistance au BPRE se manifeste généralement aux niveaux de gestion junior et intermédiaire. Ils souffrent du sentiment d'insécurité lorsqu'on leur demande d'examiner leurs tâches dans un but d'amélioration. Ils craignent sans fondement que leur réflexion axée sur les processus leur fasse perdre leur pouvoir, leur contrôle et leur autorité. Dans certaines organisations, même les cadres supérieurs font preuve de résistance au changement et ne soutiennent pas BPRE.

De nombreux problèmes survenant dans BPRE sont dus aux limitations de BPRE et aux pièges de BPRE. Les limitations sont:

(i) BPRE n'est pas une panacée pour obtenir un avantage concurrentiel instantané.

(ii) BPRE n’est ni simple ni facile à mettre en œuvre. En outre, il peut ne pas être approprié pour tous les processus pour toutes les organisations.

(iii) De nombreuses organisations peuvent ne pas être en mesure d'investir le temps et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre une approche radicale et propre.

(iv) Une amélioration significative des processus nécessite l'utilisation de la technologie de l'information.

(v) Une amélioration dans chaque domaine fonctionnel est nécessaire en plus d'une amélioration des processus interfonctionnels de l'entreprise.

(vi) Les personnes qui effectuent le travail chaque jour, ont la meilleure compréhension des processus qu’elles utilisent et savent également comment les améliorer, plutôt que des équipes interfonctionnelles ou des cadres supérieurs.

(vii) Les processus métier centraux sont conçus pour répondre à un besoin particulier du client «de la meilleure manière» possible. La plupart des efforts de BPRE ne semblent pas envisager ce qui se passera si ce client a besoin de changements.

Certains des pièges courants de BPRE sont:

i) Mauvaise connaissance de la réingénierie.

(ii) Réingénierie d'un trop grand nombre de processus aux étapes initiales.

(iii) Manque de formation pour les propriétaires de processus et les membres de l'équipe.

(iv) Surveillance inappropriée d'un processus repensé.

(v) perte de temps due à une analyse détaillée du processus.

(vi) Peur de l'échec.

(vii) Environnement organisationnel défavorable.

(viii) Retard dans l'obtention des résultats.

(ix) Système d'évaluation insatisfaisant.

(x) Incapacité à améliorer la quantité.

(xi) Complaisance de la direction.

xii) Non-disponibilité de ressources adéquates.

(xiii) Sensibilisation limitée des employés et

(xiv) Interruption du traitement BPRE après avoir atteint le repère.

Ces pièges sont discutés dans les paragraphes suivants.

1. Mauvaise connaissance de la réingénierie:

Amélioration continue ou Kaizen est concerné par de petites améliorations incrémentielles dans les processus d’entreprise. Par exemple, si un processus d'exécution d'une commande qui prend habituellement deux semaines est réduit d'un ou deux jours, l'amélioration est assez faible. Ce type d’améliorations mineures ne doit pas être considéré comme une réingénierie (ie BPRE). Dans BPRE, par exemple, un processus peut être radicalement modifié et le temps nécessaire à son exécution peut être considérablement réduit, par exemple de deux semaines à deux semaines.

Si une entreprise est incapable de générer des idées de rupture ou d'innovation pour changer la façon dont les tâches sont actuellement exécutées et apporter une amélioration spectaculaire du processus, les efforts de la firme pour réorganiser le processus ont échoué. Même si l'entreprise réalise des améliorations mineures, un tel processus peut être mis en œuvre, mais cela ne doit pas être considéré comme une réingénierie.

Un autre exemple d’amélioration peut être l’introduction d’ordinateurs dans divers départements d’une organisation pour réduire le travail de bureau par des personnes. De plus, les ordinateurs effectuent la tâche avec plus de rapidité et de précision. Mais une telle amélioration ne peut être traitée comme une réingénierie des processus métiers.

2. Réingénierie de trop de processus aux étapes initiales:

La direction d'une entreprise peut être très enthousiaste à propos de BPRE et peut initier la réingénierie de trop de processus simultanément. Une entreprise peut être emportée par les réussites de ses concurrents et essayer de les rattraper le plus tôt possible. Cela peut les inciter à entreprendre de nombreux projets de réingénierie à la fois. Même si de telles initiatives peuvent être appréciables, elles ne sont pas praticables, car l'entreprise risque de rencontrer trop de problèmes imprévus qu'il peut être difficile de résoudre lorsque trop de processus sont utilisés pour une réingénierie.

Le responsable de l'équipe de réingénierie peut ne pas être en mesure de consacrer suffisamment de temps pour guider de nombreux propriétaires de processus et suivre leurs activités. De plus, les installations informatiques risquent de ne pas être suffisantes pour gérer un trop grand nombre de processus informatiques. Par conséquent, dans les étapes initiales, seuls quelques processus clés devraient être réorganisés. Les avantages sont:

(i) Le responsable sera en mesure de passer suffisamment de temps pour interagir avec les responsables du processus et proposer ses suggestions d'amélioration.

(ii) Les membres de l'équipe acquièrent une expérience approfondie du traitement de peu de processus, ce qui sera utile pour l'exécution d'autres processus à l'avenir.

(iii) Le chef d'équipe et les membres peuvent détecter les attitudes et les comportements des personnes à l'égard de BPRE dès les premières étapes de l'introduction de BPRE et peuvent prendre les mesures nécessaires pour motiver les gens vers BPRE et créer un environnement propice à BPRE.

3. Manque de formation pour les propriétaires de processus et les membres de l'équipe:

La firme qui envisage d’introduire BPRE devrait organiser des programmes de formation à l’intention des membres de l’équipe de réingénierie afin de fournir les compétences techniques nécessaires à la réingénierie d’un processus. De plus, le programme de formation devrait insister sur la transformation de l’esprit des stagiaires axé sur les tâches en une pensée axée sur les processus. De nombreux projets BPRE échoueront à cause d'une formation insuffisante. Par conséquent, la direction devrait accorder l’attention voulue à la formation des responsables de processus et des membres de l’équipe BPRE pour assurer le succès de BPRE.

Les formateurs doivent avoir une connaissance assez claire du fonctionnement de l'entreprise et de l'attitude de ses employés à l'égard du changement. La formation devrait être axée sur le changement d'attitude des employés à l'égard de BPRE et du changement.

Le matériel de formation devrait aider les participants à relier les intrants des programmes de formation à leur environnement organisationnel et au type de travail qu’ils accomplissent. Le programme de formation doit inclure une discussion détaillée sur des problèmes de comportement tels que le travail en équipe, la créativité, le leadership, la motivation, la culture organisationnelle, la communication, etc.

Au début du programme de formation, les plans d'action provisoires pour la réingénierie d'un processus métier choisi doivent être préparés. Dans cet exercice de planification d’action, tous les participants doivent être activement impliqués. Pour cela, les participants peuvent être divisés en petits groupes et chaque groupe peut être invité à préparer son plan d'action. Le plan d'action doit inclure les éléments suivants:

(a) Ligne d'action (quoi):

Quelle action à prendre? c'est-à-dire, quelles sont les tâches à effectuer pour la réingénierie d'un processus?

(b) Heure (quand):

Quand achever chacune des tâches impliquées dans la ligne d'action? Cela donne un horizon temporel pour le plan d'action.

c) Organisme concerné (qui):

Qui devrait effectuer quelles tâches? Cela spécifie que la personne, le groupe ou le département à qui on confie la responsabilité de mener à bien les tâches spécifiées dans les délais impartis.

d) Mode d'action (comment):

Comment effectuer les tâches nécessaires à la réingénierie du processus?

Ceci stipule la manière dont les tâches doivent être effectuées.

Chaque groupe prépare le plan selon le format ci-dessus et chaque groupe présente son plan d'action. Une fois que tous les groupes impliqués ont terminé leurs présentations, un plan d’action global est préparé. Dans cet exercice de préparation du plan d'ensemble, les formateurs et tous les stagiaires doivent être impliqués. Le plan d'action global est ensuite soumis au responsable de l'équipe BPRE pour approbation.

Le responsable peut faire des suggestions utiles pour changer et améliorer le plan. Le responsable consulte les personnes qui participent à la préparation du plan d'action global avant d'intégrer les changements ou les modifications. Cette approche participative garantit l’engagement de toutes les parties concernées (c’est-à-dire le chef d’équipe et les membres de l’équipe, les propriétaires de processus et les autres employés participant à la refonte du processus) à la réussite de la mise en œuvre du processus de refonte. La pièce 8.1 illustre le processus de planification des actions dans le projet de réingénierie des processus opérationnels.

L’exécution du programme de formation ne doit pas nécessairement être confiée à des organismes de formation externes. En revanche, quelques groupes de base de personnes ayant déjà été formés aux programmes de formation organisés par la direction en utilisant des agences de formation externes ou des experts en formation peuvent être chargés de: agir en tant que facilitateurs pour les programmes de formation menés à l'échelle de l'entreprise. Ces personnes du groupe central (personnes-ressources ou groupes) n’ont pas besoin de mener de programmes de formation officiels. Au lieu de cela, ils peuvent agir en tant que consultants et interagir avec d'autres employés pour:

(a) Soulignez les limites des processus existants et leurs effets néfastes sur les performances de l'entreprise.

(b) Expliquez les objectifs de BPRE et les avantages que l'on peut obtenir en réorganisant les processus problématiques.

c) Clarifier les doutes et les questions des personnes touchées par l’introduction de la réingénierie.

4. Surveillance incorrecte des processus repensés:

La réingénierie d'un processus nécessite des idées innovantes ou novatrices sur lesquelles baser le projet de réingénierie. Même si un processus ou un système peut être considérablement amélioré au départ, il a tendance à se détériorer si des efforts suffisants ne sont pas déployés pour maintenir et améliorer le processus (c’est-à-dire qu’une amélioration progressive continue doit permettre de progresser de manière décisive). Cela nécessite un suivi approprié de la mise en œuvre d'un processus repensé. Sinon, le processus de reconfiguration aurait un impact négatif et les avantages pourraient ne pas être importants.

Dans les entreprises japonaises, les progrès réalisés par BPRE seront suivis de kaizen (améliorations progressives continues), non seulement pour maintenir le haut niveau de performance, mais également pour améliorer encore les performances.

La pièce 8.2 illustre le modèle idéal de mise en œuvre d'un processus de reconfiguration.

Dans la pratique actuelle, il a été observé que les processus ou les systèmes, s’ils ne sont pas surveillés après une réingénierie, ont tendance à se détériorer en temps supplémentaire. Par conséquent, une surveillance continue est nécessaire pour maintenir le niveau souhaité de performance du processus. Cela garantira le maintien du niveau de performance souhaité et des efforts adéquats sont déployés pour améliorer le processus par le biais d'idées créatives et de suggestions.

Parce que les gens ont tendance à être habitués aux vieilles façons de faire, il est essentiel qu'un suivi régulier du processus de reconfiguration soit indispensable. Les gens doivent désapprendre bon nombre de leurs anciennes pratiques et s’adapter aux nouvelles façons d’exécuter leurs tâches. La réingénierie exige de nouvelles façons de penser et de travailler.

5. Perte de temps due à une analyse de processus détaillée:

Pour que les propriétaires de processus et les membres de l'équipe comprennent le processus avant de le réorganiser, une analyse détaillée du processus n'est pas nécessaire. Une analyse détaillée du processus prend beaucoup de temps. Mais cela ne signifie pas que les membres de l'équipe de réingénierie essaient de réorganiser un processus avec une connaissance superficielle du processus.

Ce qu'ils doivent comprendre, c'est la connaissance globale des tâches et leur pertinence pour le processus dans son ensemble. Une connaissance détaillée des tâches peut conditionner la pensée des membres de l’équipe et ceux-ci peuvent penser que toutes les tâches sont nécessaires à la réalisation du processus et qu’aucune de ces tâches ne peut donc être modifiée ou éliminée. Ce type de réflexion est néfaste pour générer des idées créatives et innovantes.

Certains responsables qui s’opposent à BPRE insistent sur le fait que l’équipe BPRE doit procéder à une analyse détaillée du processus sélectionné pour la réingénierie avant d’essayer de le modifier. Mais si l’équipe BPRE entreprend une analyse détaillée, elle sera empêtrée dans cette tâche et ne sera pas en mesure de réorganiser le processus.

Ce qui est important pour les membres de l'équipe est de comprendre pourquoi certaines tâches sont exécutées dans un processus existant et si ces tâches sont jugées nécessaires ou pertinentes, que faire pour améliorer leur exécution de manière drastique. Une connaissance détaillée de la manière dont ces tâches sont effectuées n'est pas nécessaire pour réorganiser le processus.

6. Peur de l'échec:

Dans BPRE, l’échec n’est pas condamné, mais célébré parce que l’échec est le tremplin du succès. La peur de l'échec freine la créativité et l'innovation. Tout changement radical est toujours associé à un certain degré de risque d’échec. Rien ne garantit que tout fonctionnera correctement lors de la mise en œuvre d'un processus de reconfiguration.

Il y a beaucoup d'incertitudes dans BPRE. Il y a un manque d'expérience dans le passé lorsqu'un processus est repensé. De plus, rien ne garantit que chaque personne impliquée dans le processus apportera son soutien à l'équipe et coopérera avec elle. De plus, les ressources nécessaires peuvent ne pas être disponibles à temps. Le projet BPRE ne peut pas être planifié bien à l’avance comme d’autres projets classiques.

Par peur de l'échec, l'équipe BPRE peut essayer de jouer prudemment et au lieu de rechercher la meilleure solution, elle choisit souvent une solution sous-optimale, ce qui peut être satisfaisant. Cela affectera la qualité du résultat des efforts de réingénierie.

Le chef d’équipe de BPRE a la responsabilité d’éliminer la peur de l’échec chez les membres de l’équipe. En outre, le responsable doit encourager les membres de l'équipe même s'ils échouent dans leur projet de réingénierie. Il ou elle devrait demander aux membres d’enquêter sur la cause de l’échec au lieu de les interroger. Cependant, le responsable peut conseiller aux membres de l'équipe d'apprendre des échecs et de prendre les mesures nécessaires pour éviter les échecs à l'avenir.

7. Environnement organisationnel défavorable:

Bien que le chef d’équipe BPRE, les propriétaires de processus et les membres de l’équipe de réingénierie s’engagent pour le succès des projets BPRE qu’ils entreprennent, si la majorité des employés de la société est sceptique et craintive quant au succès des projets BPRE, il est très difficile pour BPRE pour réussir dans de telles entreprises.

Avant de présenter BPRE, la direction doit informer tous les employés à tous les niveaux de l’organisation de sa détermination à améliorer radicalement nombre de ses processus d’activités existants. Les cadres supérieurs doivent informer les employés des insuffisances et des insuffisances du processus en cours afin d’assurer leur soutien à la réingénierie. La direction devrait également communiquer les avantages quantitatifs de BPRE aux employés.

Il est très important que les cadres supérieurs convainquent les cadres moyens et subalternes de la nécessité de réorganiser certains processus métiers, car ces personnes sont directement concernées par BPRE. Ils craignent que BPRE n'engendre des changements radicaux tels que l'orientation vers les processus et la culture organisationnelle basée sur le travail en équipe, ce qui entraînerait une perte de pouvoir et de contrôle.

De nombreux cadres moyens et subalternes ont atteint leur position actuelle dans la gestion en effectuant leur travail de la manière traditionnelle et non par l’orientation processus. Par conséquent, ils peuvent s'opposer secrètement à la réingénierie. Ils ne peuvent pas remplacer leur personnel hautement performant pour devenir membre des équipes de BPRE. Le soutien inconditionnel des gestionnaires à tous les niveaux étant essentiel au succès de BPRE, il faut leur dire de changer d'attitude et d'accepter et de soutenir les nouvelles initiatives. Il faut leur demander soit de changer et de s’adapter à la nouvelle culture, soit de cesser de fumer.

Une fois que l'idée de réingénierie est acceptée par les cadres moyens et subalternes, il faut leur demander de convaincre les superviseurs et les employés des niveaux inférieurs. Cela créera un climat organisationnel favorable, propice à l'introduction et à la mise en œuvre de BPRE.

8. Retard dans l'obtention des résultats:

S'il y a un retard indu dans la réalisation d'améliorations significatives en termes concrets (c.-à-d. Des améliorations mesurables), les initiatives de réingénierie en seront affectées. Dans de tels cas, les gens commenceront à douter des capacités et des avantages de la réingénierie et le considéreront comme une lubie. Si la réingénierie met très longtemps à produire les résultats escomptés ou souhaités, même la direction peut être déçue et perdre tout intérêt à la réingénierie.

Par conséquent, pour surmonter ce problème, il est conseillé de se concentrer sur les processus clés qui peuvent être réorganisés avec un investissement minime et dans un court délai. Selon Hammer et Stanton, depuis le début de la réflexion sur un processus à réorganiser jusqu'à ce que des avantages concrets soient obtenus, cela ne devrait pas prendre plus de douze mois.

Toutefois, cela ne signifie pas que l'ensemble du nouveau processus sera installé et deviendra pleinement opérationnel dans les douze mois. D'autre part, cela ne signifie pas que la réingénierie peut s'étirer à jamais. Ce qui est important, c’est que la majorité des tâches du processus de reconfiguration opèrent à haut niveau de performance sur une période d’un an, de sorte qu’il existe suffisamment de preuves du bon fonctionnement du processus nouvellement conçu.

9. Système d'évaluation insatisfaisant:

Les responsables de processus et les membres de l'équipe BPRE travaillent sans relâche pour réorganiser un processus et en faire un succès pour répondre aux attentes du chef d'équipe. Ils devraient veiller à ce que le processus de reconfiguration apporte des améliorations considérables au processus existant. Pour ce faire, ils doivent travailler très fort et même faire des heures supplémentaires au bureau. Lorsque le processus de reconfiguration est mis en œuvre avec succès et que les résultats et les avantages sont spectaculaires, il est tout à fait naturel qu'ils s'attendent à recevoir des récompenses proportionnelles aux efforts déployés et aux gains de l'organisation résultant de la reconfiguration.

Afin de motiver les personnes qui ont vraiment travaillé dur et effectué des changements spectaculaires, les améliorations apportées grâce à leurs efforts doivent être correctement évaluées par la direction. Leur performance ne devrait pas être récompensée de la manière habituelle en leur donnant des récompenses nominales qui pourraient ne pas répondre à leurs attentes. Cela les démotivera et il se peut qu'ils ne mettent pas tous leurs efforts dans les tâches de réingénierie ultérieures qui leur sont assignées.

Lorsque les employés hautement performants sont récompensés de manière adéquate, ils sont très motivés et d’autres manifestent également un vif intérêt pour participer à des projets de réingénierie. Par conséquent, une évaluation appropriée des performances et des récompenses appropriées, qui valent la peine d'être investies par les employés, créeront une altitude favorable parmi les employés, ce qui favorisera le succès de BPRE.

Les membres de l'équipe de réingénierie, les propriétaires de processus et les autres personnes qui contribuent de manière significative au succès de la réingénierie doivent non seulement être récompensés de manière substantielle, mais ils doivent également être reconnus et appréciés par la publication de leurs performances dans des magazines internes, des fonctions spéciales, etc. L’équipe BPRE doit être évaluée par le chef d’équipe BPRE et non par les responsables des départements dont ils sont issus.

Il est important que les membres de l'équipe qui ont réalisé des améliorations drastiques et un gain financier important pour l'organisation se voient récompenser d'un pourcentage de ce gain plutôt que de recevoir des augmentations supplémentaires de leur salaire ou une promotion en reconnaissance de leurs performances. La méthode traditionnelle de récompense pour une bonne performance peut ne pas être assez efficace.

10. Incapacité à quantifier l'amélioration:

L'amélioration résultant de la réingénierie doit être mesurée et présentée en termes quantitatifs afin de montrer son importance (par exemple, le montant d'argent économisé grâce à la réduction des coûts résultant de la modification d'un processus). Même dans ce cas, l’amélioration devrait être spectaculaire quantitativement. Alternativement, si la réingénierie aboutit à de meilleurs systèmes de communication, à de meilleures pratiques comptables ou à une meilleure culture organisationnelle, toutes ces améliorations ne peuvent être quantifiées, mais seulement exprimées de manière quantitative. Ces résultats sont interprétés subjectivement.

Toutefois, lorsque le processus de reconfiguration offre des avantages quantitatifs significatifs, il peut y avoir simultanément des améliorations qualitatives telles qu'une amélioration de la qualité de service entraînant une plus grande satisfaction de la clientèle ou une amélioration de la qualité de la vie au travail. Ces améliorations qualitatives sont également les bienvenues, en plus des améliorations quantitatives, qui sont les objectifs principaux des projets de réingénierie.

11. Complaisance de la direction:

Les dirigeants de certaines entreprises font preuve de laxisme quand les affaires marchent bien et ne se préoccupent pas de réorganiser leurs processus métiers clés. Mais tôt ou tard, ils peuvent ressentir la pression de la concurrence et s’ils réalisent le besoin de s’améliorer, il sera peut-être trop tard. Ainsi, certains visionnaires au plus haut niveau peuvent être amenés à prendre des initiatives pour entreprendre des projets de réingénierie ou un cadre subalterne peut jouer un rôle catalyseur et prendre des initiatives pour convaincre les cadres supérieurs de la nécessité de reprendre des projets de réingénierie.

Les cadres moyens et subalternes doivent déployer des efforts constants pour convaincre la direction générale de la nécessité de réorganiser certains des processus commerciaux clés existants qui sont inefficaces et non productifs. Cette approche est essentielle à toute organisation pour survivre et se développer face à une concurrence féroce. Il existe deux manières de convaincre la direction du besoin urgent de BPRE:

(i) Mettez en parallèle les processus clés de l'entreprise avec d'autres organisations qui sont les meilleures de leur catégorie.

(ii) Porter à la connaissance des membres de la direction le mécontentement croissant des clients dû à certains des processus opérationnels existants.

La réingénierie ne doit pas être traitée comme un processus d'amélioration ponctuel. Après avoir considérablement amélioré certains des processus métiers clés, BPRE ne doit pas être interrompu. La société devrait plutôt approfondir les processus de reconfiguration, ainsi que tenter de restructurer autant de processus clés que possible et continuer à améliorer les processus déjà reconfigurés (c.-à-d., Amélioration progressive ou continue après amélioration décisive).

En fin de compte, l'organisation devrait créer une culture organisationnelle axée sur les processus, dans laquelle chaque employé devrait mettre l'accent sur l'ensemble du processus plutôt que sur sa tâche spécifique, qui fait partie intégrante du processus.

12. Non-disponibilité de ressources adéquates:

Même si une équipe BPRE peut suggérer une idée innovante pour réorganiser un processus, concevoir et évaluer le prototype de processus avec succès, au stade de la mise en œuvre du processus de reconfiguration si les ressources adéquates ne sont pas disponibles, l'organisation ne peut pas réaliser les avantages du processus de reconfiguration. . Cela réduirait l'enthousiasme des membres de l'équipe et les démotiverait dans leurs projets de réingénierie ultérieurs.

Lorsqu'un processus de reconfiguration n'a pas pu être mis en œuvre en raison d'un manque de fonds, ceux qui sont opposés à BPRE peuvent essayer de convaincre les autres qu'il est difficile pour l'entreprise de réaliser cet objectif car elle ne peut se le permettre financièrement. Dans de telles situations, le responsable BPRE doit s'assurer que les ressources adéquates nécessaires aux projets BPRE sont disponibles au fur et à mesure des besoins.

Les membres de l’équipe doivent évaluer les besoins en ressources pour la réingénierie en termes de technologie, de main-d’œuvre, etc. Les besoins en ressources doivent être soumis au responsable de BPRE pour approbation. Le projet de réingénierie doit être entrepris uniquement après que toutes les ressources nécessaires ont été mises à la disposition de l'équipe BPRE. Par exemple, si un expert d'un département doit être libéré pour travailler en tant que membre d'une équipe BPRE, le chef d'équipe doit veiller à ce que l'employé expert soit épargné par le chef de département concerné.

13. Sensibilisation limitée des employés:

La pensée orientée processus doit être institutionnalisée en communiquant le message de la nécessité de réorganiser les processus métiers à tous les employés de l'organisation. Les employés doivent comprendre que l’organisation doit mener ses activités sur la base des processus opérationnels et non des tâches. Ils devraient être capables de comprendre la différence entre une tâche et un processus. Ils doivent comprendre leurs rôles dans l'ensemble du processus, ainsi que leurs rôles dans la mise en œuvre du processus.

Les concepts de BPRE ne doivent pas être limités aux seuls niveaux de direction, les superviseurs et les travailleurs doivent également comprendre la même chose. Ils doivent savoir en quoi leurs tâches actuelles sont liées aux concepts de BPRE car leur implication active est nécessaire lors de la mise en œuvre de processus repensés.

Etant donné que le responsable BPRE ne peut pas rencontrer chaque employé individuellement ou en groupe pour le sensibiliser aux concepts et aux implications de la réingénierie, il peut effectuer la tâche de sensibiliser les directeurs de département à la réingénierie. À leur tour, ces responsables rencontrent leurs superviseurs et leurs employés et leur expliquent en détail ce qu’il faut entendre par réflexion et réingénierie orientées processus. Parfois, on peut faire appel à des experts externes pour mettre en place des programmes de réingénierie et de sensibilisation à l’intention de tous les employés de l’organisation, par lots.

14. Cessation de la réingénierie après avoir atteint le repère:

Pour commencer, dans BPRE, une entreprise peut comparer ses processus clés à ceux de ses concurrents ou d'autres sociétés de premier plan. Même s’il s’agit d’une approche correcte, c’est une grave erreur que la société cesse de procéder à une nouvelle ingénierie une fois qu’elle a atteint le point de référence. Le processus de réingénierie peut avoir la capacité de dépasser la référence et l'entreprise devrait explorer cette possibilité. Des efforts devraient être consentis pour atteindre un niveau supérieur à la référence actuelle. Pour y parvenir, le responsable de BPRE devrait jouer un rôle clé en motivant les membres de son équipe à augmenter le niveau du processus.