Discours: Satisfaire les clients mieux que les concurrents
Discours sur la satisfaction des clients mieux que les concurrents!
Satisfaire les clients peut ne pas garantir le succès. La vraie question est de savoir si une entreprise peut satisfaire ses clients mieux que ses concurrents. La préférence du client dépendra de la création de plus de valeur que de la concurrence. Cette valeur supplémentaire résulte de la création d’un avantage concurrentiel.
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La performance de l'entreprise dépend de la satisfaction du client et de sa capacité à créer une valeur supérieure à celle de la concurrence. Par conséquent, les entreprises doivent comprendre à la fois leurs clients et leurs concurrents. En comprenant les concurrents, une entreprise peut mieux prédire sa réaction à toute initiative de marketing susceptible de générer une entreprise et exploiter ses faiblesses.
L’essence de la stratégie consiste à sélectionner un ensemble unique d’activités à exécuter par une organisation et à atteindre une efficacité accrue dans l’exécution de ces activités.
Une entreprise peut obtenir de meilleurs résultats que ses concurrents si elle peut établir une différence puis la maintenir. Elle doit offrir une valeur ajoutée aux clients, une valeur comparable à un coût moindre ou une valeur supérieure à un coût moindre. Offrir une valeur supérieure permet à une entreprise d’appliquer un prix plus élevé et une plus grande efficacité pour réduire les coûts.
Les coûts sont générés par les activités en cours, et l’avantage en termes de coûts provient du fait d’exécuter des activités particulières plus efficacement que leurs concurrents. De même, la différenciation découle du choix des activités et de la manière dont elles sont effectuées.
Les activités sont les unités de base de l’avantage concurrentiel. L’avantage ou le désavantage global résulte de toutes les activités d’une entreprise. L’efficacité opérationnelle résulte de la réalisation d’activités similaires mieux que celles de la concurrence. Le positionnement stratégique résulte d'activités différentes de celles exercées par des concurrents ou d'activités différentes.
Une amélioration constante de l'efficacité opérationnelle grâce aux nouvelles technologies et à de meilleures pratiques est nécessaire pour atteindre une rentabilité élevée. Toutefois, un avantage concurrentiel en termes d’efficacité opérationnelle n’est pas durable, car les technologies et les meilleures pratiques se diffusent rapidement et que chaque entreprise en bénéficie après un certain temps.
Tous les acteurs d’une industrie deviennent plus efficaces et se font concurrence sur les mêmes paramètres qu’ils se comparent les uns aux autres. La rentabilité de l'industrie diminue à mesure que les entreprises réduisent leurs prix pour attirer les clients et dépensent de l'argent en nouvelles technologies et en analyses comparatifs. La valeur supplémentaire générée par l'amélioration de l'efficacité opérationnelle est capturée par les clients et les fournisseurs de technologies et d'équipements.
La stratégie nécessite un ensemble d’activités sur mesure. La stratégie est la création d'un poste unique et précieux, impliquant un ensemble d'activités différentes. L'essence de la stratégie consiste à choisir des activités différentes de celles de ses rivales. En choisissant l'ensemble des activités, une entreprise devra faire des compromis car certaines des activités qu'elle pourrait choisir sont incompatibles. Une compagnie aérienne peut choisir de servir des repas, mais le résultat sera des coûts plus élevés et un temps de réponse plus lent à la porte.
Différents postes nécessitent différentes configurations de produit, différents équipements, différents comportements des employés, différentes compétences et différents systèmes de gestion. La valeur est détruite lorsqu'une activité est trop conçue ou conçue pour son utilisation.
Si un vendeur donné était capable de fournir un niveau d'assistance élevé à un client et aucun à un autre, le talent du vendeur serait gaspillé pour le second client. De plus, la productivité peut être améliorée en limitant la variation d'une activité. En fournissant un niveau élevé d'assistance tout le temps, le vendeur peut réaliser des gains d'apprentissage et évoluer. En choisissant clairement de rivaliser d'une manière ou d'une autre, la direction énonce clairement les priorités organisationnelles et permet aux employés de prendre les décisions opérationnelles appropriées au quotidien. Faire des compromis aide également à fournir une image cohérente aux clients.
Les entreprises croient dangereusement qu’elles peuvent éviter de faire des compromis. Ils pensent pouvoir fournir des produits de haute qualité et de nombreux services associés à des clients à bas prix. Ils ne peuvent pas. L'essence de la stratégie consiste à choisir les activités, ce que l'entreprise ne fera pas. Une entreprise doit choisir de manière catégorique les activités qu’elle réalisera et celles qu’elle ne fera pas, en fonction de la stratégie choisie.
Les activités choisies doivent s’intégrer et se renforcer mutuellement. Chaque activité compte. Les délais rapides aux portes de Southwest sont le résultat d'équipes au sol bien payées et efficaces, sans repas, sans affectation de siège et sans transferts de bagages interlignes. Il sélectionne les itinéraires et les aéroports pour éviter les encombrements qui introduisent des retards. Ses limites strictes quant au type et à la longueur des itinéraires rendent possible l’achat d’avions normalisés. Chaque avion du sud-ouest est un Boeing 737.
Les activités de Southwest se complètent de manière à créer une valeur économique réelle. Le coût d'une activité est réduit en raison de la manière dont les autres activités sont effectuées. La valeur d'une activité pour les clients est renforcée par les autres activités d'une entreprise.
L'adéquation entre les activités procure un avantage concurrentiel durable. Il est plus difficile pour un concurrent de faire correspondre un éventail d'activités imbriquées que de simplement imiter une approche particulière de la force de vente, de faire correspondre une technologie de processus ou de reproduire un ensemble de fonctionnalités du produit. Les stratégies fondées sur des systèmes d’activités sont beaucoup plus durables que celles fondées sur des activités individuelles.
Plus la stratégie d’une entreprise repose sur des systèmes d’activités de deuxième et troisième ordre, plus son avantage sera durable. Il est difficile de démêler de tels systèmes de l'extérieur et donc difficile à imiter. Un concurrent cherchant à faire correspondre un système d'activité gagne peu en n'imitant que certaines activités et ne correspondant pas à l'ensemble. La performance peut même décliner.
La stratégie devrait avoir un horizon de dix ans ou plus. La continuité favorise l’amélioration des activités individuelles et l’adéquation de celles-ci, ce qui permet de créer des capacités uniques adaptées à sa stratégie. Les changements fréquents de stratégie sont coûteux. Une entreprise doit reconfigurer des activités individuelles et doit également réaligner des systèmes entiers.
Les compromis et les limites semblent limiter la croissance. Servir un groupe de clients et exclure les autres limite la croissance des revenus. Les stratégies mettant l'accent sur les prix bas entraînent une perte de ventes pour les clients sensibles aux fonctionnalités ou au service.
La différenciation perd les ventes au profit des clients sensibles au prix. Les entreprises sont constamment tentées de prendre des mesures progressives qui dépassent ces limites, tout en brouillant la stratégie de leur entreprise. Des pressions éventuelles pour se développer ou une saturation apparente du marché cible amènent les gestionnaires à élargir la stratégie en élargissant les gammes de produits, en ajoutant de nouvelles fonctionnalités, en imitant les concurrents, en faisant correspondre les processus et en faisant des acquisitions. Les compromis et les incohérences dans la poursuite de la croissance érodent l'avantage concurrentiel. Les entreprises ne font pas de choix en essayant de servir des groupes plus larges.
Les entreprises en croissance devraient créer des unités autonomes, chacune avec sa propre marque et ses activités sur mesure. Chaque unité aura une stratégie unique.
