Réingénierie des processus: plan en 6 étapes pour la réingénierie des processus

L'ingénierie des processus est un processus innovant pour lequel une approche disciplinée de l'effort est essentielle. Cela implique un plan en six étapes.

Ces étapes sont:

Étape 1:

Énoncer un cas d'action.

Étape 2:

Identifier le processus de réingénierie.

Étape 3:

Évaluer les facilitateurs pour la réingénierie

Étape 4:

Comprendre le processus actuel.

Étape 5:

Créer une nouvelle conception de processus et

Étape 6:

Implémentez le processus de réingénierie.

Ces étapes sont expliquées ci-dessous:

(i) Énoncer un cas d'action:

Le besoin de changement devrait être efficacement communiqué aux employés de l'organisation par le biais de campagnes d'éducation et de communication.

Les deux messages clés à articuler sont:

(i) Un besoin d'action et

(ii) Un énoncé de vision.

Les objectifs de la réingénierie doivent être sous la forme d'un énoncé de vision qualitatif et quantitatif. Ces objectifs comprennent des objectifs de réduction des coûts, de délai de mise sur le marché, de qualité et de satisfaction du client, ainsi que des indicateurs financiers. Par exemple, la déclaration de vision de Federal Express (une entreprise de messagerie américaine) à ses débuts était la suivante: «Nous allons livrer le colis avant 10 h 30 le lendemain matin».

Mesures prises par les fabricants lors de la réorganisation:

Le PDG de la société est chargé de communiquer l'énoncé de vision à la direction, puis au reste de la société. Un comité directeur composé de membres de la haute direction, comprenant le directeur général, défend généralement le processus de changement, définit les objectifs, attribue les ressources et accélère les progrès.

(ii) Identifier le processus:

Tous les processus majeurs de l'entreprise doivent être identifiés au départ et peu de processus doivent être sélectionnés pour une réingénierie.

Les questions suivantes définissent les critères de sélection des processus de réingénierie:

je. Quels processus sont actuellement plus problématiques?

ii Quels processus sont essentiels à la réalisation de la stratégie de l'entreprise et ont le plus grand impact sur le client de l'entreprise?

iii. Quels processus sont les plus susceptibles d'être redessinés avec succès?

iv Quelle est la portée du projet de réingénierie et quels en sont les coûts?

v. Quelle est la force de l'équipe de réingénierie et l'engagement des propriétaires de processus et des sponsors?

vi. L'amélioration continue peut-elle apporter les améliorations requises?

vii. Le processus est-il obsolète ou la technologie utilisée est-elle obsolète?

Les réponses à ces questions peuvent être pondérées en fonction des besoins d'amélioration de l'entreprise. Le processus sélectionné doit avoir une portée de projet de réingénierie gérable avec des limites de processus bien définies.

(iii) évaluer les facilitateurs:

La technologie de l’information et les problèmes humains / organisationnels jouent un rôle moteur dans le processus de réingénierie. L'évaluation des technologies est devenue une compétence essentielle requise de toutes les entreprises. Les entreprises doivent développer leur capacité à évaluer les technologies de l'information actuelles et émergentes et à identifier les applications créatives permettant de redéfinir leurs processus existants.

La culture organisationnelle actuelle devrait également être évaluée à la lumière des changements imminents que la réingénierie devrait apporter. Les cultures participatives et axées sur le client, nées de la révolution de la qualité, offrent un environnement propice au changement. Mais l'ampleur du changement créé par la refonte du processus fait de la gestion du changement une nécessité. Les questions de mesure et de rémunération, les cheminements de carrière, l'enrichissement du travail et la formation de nouvelles compétences devraient être abordés.

(iv) Comprendre le processus actuel:

Le processus actuel doit être compris à l'aide de techniques d'évaluation telles que les diagrammes de flux, les diagrammes en arête de poisson et le déploiement de fonctions qualité. Le but est de créer un nouveau processus radicalement meilleur. Le processus en cours doit être étudié pour comprendre les activités essentielles à l’achèvement.

Toutes les activités peuvent être classées en trois types:

(a) Travail à valeur ajoutée - travail pour lequel le client est prêt à payer.

(b) Travail sans valeur ajoutée - travail qui ne crée aucune valeur pour le client mais qui est nécessaire pour que le travail qui ajoute de la valeur soit effectué.

(c) Déchets - travail qui n'ajoute ni ne crée de valeur.

Le travail à valeur ajoutée comprend toutes les activités qui créent les biens et services souhaités par les clients. Par exemple, si la commande d'un client doit être exécutée, les activités à valeur ajoutée comprennent l'allocation des stocks, la préparation de commandes, l'emballage, la planification de l'itinéraire et l'expédition. Le travail des déchets est un travail dont l'absence ne serait pas remarquée par le client. Le travail perdu doit être éliminé.

Le travail sans valeur ajoutée est le ciment qui lie le travail qui ajoute de la valeur dans les processus conventionnels. Il s’agit principalement des frais généraux administratifs - la production de rapports, la vérification, la supervision, le contrôle, la révision et la coordination. Michael Hammer fait valoir qu'il est nécessaire de concevoir un travail sans valeur ajoutée en réorganisant les tâches à valeur ajoutée dans un nouveau processus plus efficace.

(v) Créer une nouvelle conception de processus:

La refonte du processus nécessite de commencer par une table rase. Les réingénieurs devraient suspendre les règles, procédures et valeurs actuelles afin de créer une nouvelle conception de processus. Ils doivent également utiliser les principes de la réingénierie. La première étape dans la réingénierie d'un processus consiste à éliminer tout travail de gaspillage. Ensuite, l’accent est mis sur l’élimination du travail sans valeur ajoutée. Hammer a constaté que moins de 10% des activités d'un processus sont des activités à valeur ajoutée.

(vi) Mettre en œuvre le processus de reconfiguration:

Le leadership est essentiel au processus de mise en œuvre ainsi qu’à l’ensemble des efforts de réingénierie. Les équipes d'ingénierie de processus sont généralement responsables de la mise en œuvre des nouvelles conceptions. Cependant, le soutien et l’adhésion des responsables hiérarchiques sont essentiels au succès. Il est également essentiel de former les employés aux compétences supplémentaires nécessaires pour évoluer dans le nouvel environnement.