Remarques succinctes sur le modèle de Fiedler en matière de contingence pour le leadership

Le premier modèle de contingence complet pour le leadership a été mis au point par Fred Fiedler et ses collaborateurs. Le leader positif, participatif et attentionné n'est pas toujours le meilleur leader. Parfois, il y a des exceptions. Le modèle de leadership contingent (situationnel) de Fiedler tente d'expliquer ces exceptions.

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Ce modèle montre que le style de leadership le plus approprié dépend de la situation dans laquelle le leader travaille. Le meilleur style de leadership dépend du fait que la situation est favorable, défavorable ou à un stade intermédiaire de favorabilité pour le leader. Comme la situation varie, les exigences en matière de leadership varient également.

Fiedler montre que l'efficacité d'un dirigeant est déterminée par l'interaction de l'orientation des employés et de trois variables supplémentaires relatives aux suiveurs, à la tâche et à l'organisation. Ce sont les relations leader-membre, la structure des tâches et le pouvoir de la position de leader.

i) Relations leader-membre

Les relations leader-membre sont déterminées par la manière dont le leader est accepté par le groupe. Par exemple, s'il y a des frictions entre le groupe et le leader, le rejet du leader et le respect peu scrupuleux des ordres, les relations entre le leader et les membres sont faibles.

Ce paramètre est crucial pour déterminer si une situation est favorable ou défavorable, les deux autres pouvant être sous le contrôle de l’entreprise dans son ensemble.

ii) Structure de la tâche

La structure des tâches indique dans quelle mesure une méthode spécifique est requise pour effectuer le travail. En d'autres termes, cela signifie à quel point les tâches assignées sont structurées ou non.

Cela comprend notamment la facilité avec laquelle les procédures permettant d'accomplir une tâche peuvent être spécifiées, la clarté avec laquelle la décision finale peut être jugée correcte ou incorrecte et les résultats évalués.

Lorsque les tâches sont structurées, la situation est favorable et le chef peut contrôler plus facilement les performances de ses subordonnés. Lorsque la tâche elle-même n’est pas claire, il lui est difficile de les tenir pour responsables des mauvais résultats.

iii) puissance de positionnement

Le pouvoir de la position de leader décrit le pouvoir organisationnel qui va de pair avec la position occupée par le leader. En d'autres termes, il fait référence à son pouvoir formel d'exécuter des ordonnances, d'offrir des récompenses ou d'imposer des sanctions. Des exemples sont le pouvoir d'embaucher et de licencier, le pouvoir de donner des augmentations de salaire et des promotions.

Les situations sont favorables au chef si les trois dimensions ci-dessus sont élevées. Si le leader est généralement accepté par les adeptes (haute première dimension), si la tâche est très structurée (haute seconde dimension) et si une grande partie de l'autorité et du pouvoir est officiellement attribuée à la position du leader (haute troisième dimension), la situation est très favorable.

Si le contraire existe, c'est-à-dire si les trois dimensions sont faibles, la situation sera très défavorable pour le leader.

La capacité de prédiction du modèle dans plusieurs catégories signifie que Fiedler a une idée du leadership. Dans le même temps, le modèle présente un certain nombre de faiblesses. Premièrement, les variables de contingence sont complexes et difficiles à évaluer. En pratique, il est difficile de déterminer la qualité des relations entre le dirigeant, les membres, la structure de la tâche et le niveau de pouvoir du dirigeant.

Deuxièmement, le modèle accorde peu d’attention aux caractéristiques des subordonnés. Troisièmement, peu d'attention a été accordée aux compétences techniques variées du dirigeant ou de ses subordonnés.

Il a été irréaliste de penser que le chef et ses subordonnés possèdent des compétences techniques suffisantes. Enfin, les corrélations avancées par Fiedler pour la défense du modèle sont relativement faibles. Bien que généralement dans la bonne direction, ils sont souvent faibles et statistiquement insignifiants.

En dépit de ces critiques, le modèle de Fiedler est un élément dominant dans le développement d’une explication contingente de l’efficacité du leadership.

Le travail de Fiedler est un tournant dans le développement de la théorie du leadership. Il souligne non seulement qu'un leadership efficace dépend de la situation, mais fournit également des indications sur le style le plus approprié dans une situation donnée.

Même ses critiques admettraient que Fiedler avait fourni l'une des percées majeures en matière de théorie et de pratique du leadership. Il a créé un précédent important pour l'élaboration de modèles de contingence, non seulement pour le leadership, mais également pour d'autres concepts et techniques de gestion.