Rapport de projet sur la gestion par objectifs (MBO)
Rapport de projet sur la gestion par objectifs (MBO). Ce rapport vous aidera à mieux comprendre les points suivants : - 1. Introduction à la gestion par objectifs (MBO) 2. Caractéristiques de MBO 3. Éléments 4. Objectifs 5. Processus 6. Approches 7. Fond 8. Limites 9. Directives.
Contenu:
- Rapport de projet sur l'introduction à la gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les caractéristiques de la gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les éléments de gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les objectifs de gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur le processus de gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les approches de gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les mérites de la gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les limites de la gestion par objectifs (MBO)
- Rapport de projet sur les lignes directrices pour faire de MBO un programme efficace
Rapport de projet n ° 1. Introduction à la gestion par objectifs (MBO):
La gestion est axée sur les objectifs. Les objectifs orientent les activités de gestion. Les gestionnaires qui confondent les activités de routine avec leurs réalisations perdent le fil de la bonne voie. L'objectif doit être bien défini. Selon Terry et Franklin, «un objectif de gestion est l'objectif visé, qui prescrit une portée précise et suggère une direction aux efforts de planification d'un gestionnaire».
Le terme "objectif" met l'accent sur quatre aspects:
1. Objectif:
Le succès de l’organisation dépend de ses objectifs. L'objectif donne des orientations pour la planification, l'organisation et d'autres activités de gestion. C'est l'objectif que les gestionnaires visent à atteindre.
2. Caractère définitif:
L'objectif doit être défini, c'est-à-dire clair et précis. Cela ne devrait pas être interprété différemment par différentes personnes. Si toutes les activités de l’organisation atteignent le même objectif, l’efficacité de la gestion peut être améliorée.
3. Portée:
Il définit la zone d'opérations; les limites dans lesquelles les activités organisationnelles sont effectuées.
4. Direction:
Toutes les activités organisationnelles sont orientées vers les objectifs déclarés. Il est donc essentiel que les objectifs soient rationnellement cadrés dans les limites des ressources organisationnelles. Il existe une hiérarchie d'objectifs, l'organisation définissant ses objectifs avec l'objectif général de responsabilités sociales envers la société et définissant enfin des objectifs pour chaque individu de l'organisation.
La hiérarchie des objectifs a le modèle suivant:
Les objectifs sociaux peuvent offrir des opportunités d’emploi à la société; suivi de la mission de l’organisation de produire des biens et des services de qualité à faible coût; les objectifs organisationnels globaux sont les objectifs à long terme, qui consistent à utiliser les meilleures technologies et à adopter les stratégies de marketing permettant de vendre des biens au juste prix; Les objectifs organisationnels spécifiques sont des objectifs pour les domaines d’activité clés ou spécifiques, par exemple, l’objectif d’améliorer la compétitivité de l’entreprise et d’accroître sa part de marché; les objectifs des divisions et des départements sont définis pour chaque division, comme la production, le marketing, etc. suivi des objectifs de chaque unité de département et des individus qui réalisent réellement les activités.
Cette hiérarchie d'objectifs implique des gestionnaires à tous les niveaux. Les objectifs sociaux, les objectifs, les objectifs généraux et les objectifs organisationnels spécifiques sont définis par les responsables de haut niveau. les gestionnaires de niveau intermédiaire veillent sur les objectifs des départements et les objectifs individuels sont définis au niveau inférieur.
L’établissement de buts ou d’objectifs est devenu si important dans le monde des affaires que le concept de gestion par objectifs (MBO) proposé par Peter F. Drucker est apparu sous les feux de la rampe en 1954. Il est également appelé «gestion des résultats; Gestion des objectifs; Gestion par résultats ou gestion par mission. Le principe de base de la théorie de MBO est le style de gestion participatif. Il vise à fixer des objectifs grâce à la participation des supérieurs et des subordonnés.
Il intègre les objectifs organisationnels aux activités de gestion. Il commence par fixer des objectifs et se termine par une évaluation de la performance. Si les objectifs ne sont pas clairs, «l'accomplissement risque de ne pas être à la hauteur de son objectif», car la portée et l'orientation vers lesquelles les activités doivent être dirigées seront définies de manière étroite.
Ceux qui définissent les objectifs et ceux qui s’emploient à les atteindre devraient formuler ensemble des objectifs spécifiques, compréhensibles, mesurables, concis, réalistes, flexibles et acceptables pour tous. La définition d'objectifs collectifs par les gestionnaires et les subordonnés est l'essence même de MBO.
Drucker a estimé que les organisations devraient fournir la possibilité d'assumer leurs responsabilités, d'établir un travail d'équipe et d'harmoniser leurs objectifs individuels avec ceux de l'organisation. Des objectifs sont nécessaires dans tous les domaines où la performance et les résultats ont une incidence sur la survie de l'entreprise. Cela nécessite une gestion par objectifs. MBO est un système qui intègre le besoin de la société d'atteindre ses objectifs de survie et de croissance avec le besoin des subordonnés de se développer en tant qu'individus responsables.
Les objectifs à chaque niveau doivent contribuer aux objectifs des niveaux supérieurs et enfin aux objectifs de l’organisation dans son ensemble. (Les gestionnaires à tous les niveaux participent au processus d'établissement des objectifs pour les niveaux supérieurs). L'intégration d'objectifs à chaque niveau augmente l'efficacité de l'organisation, car les gestionnaires comprennent les objectifs généraux et la manière dont leurs objectifs spécifiques contribuent aux objectifs généraux de l'organisation. Le concept de MBO n'impose pas d'objectifs prédéterminés aux gestionnaires des niveaux inférieurs.
Dale Mc Conkey utilise le terme «gestion par résultats» et le définit comme une approche dans laquelle des objectifs sont fixés pour une période spécifique, généralement une fois par an, et les résultats sont mesurés par rapport à ces objectifs à la fin de la période.
Les gestionnaires et les subordonnés se rencontrent après une période déterminée (généralement une fois par an), examinent les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs fixés dans le cycle de MBO, discutent des problèmes rencontrés dans leurs réalisations et trouvent des solutions à ces problèmes. Cette évaluation de la performance sert de base à la fixation d’objectifs pour le prochain cycle MBO.
MBO est «un système de gestion complet qui intègre de nombreuses activités de gestion clés de manière systématique et qui est consciemment orienté vers la réalisation efficace d'objectifs organisationnels et individuels." - Koontz et Weihrich
«C’est un système dans lequel chaque employé participe à la détermination des objectifs personnels ainsi que des moyens par lesquels il ou elle espère atteindre ces objectifs». - Terry
C'est «un processus par lequel des objectifs spécifiques sont définis de manière collaborative pour l'organisation dans son ensemble et pour chaque unité et individu en son sein; les objectifs servent ensuite de base à la planification, à la gestion des activités de l’organisation et à l’évaluation et la valorisation des contributions ». - Bartol et Martin
Ainsi, si les objectifs sont toujours fixés à des niveaux supérieurs, pour être acceptés par les niveaux inférieurs, les gestionnaires peuvent résister au niveau de la mise en œuvre et ne pas contribuer pleinement à leur réalisation. Toutefois, si les gestionnaires de niveau inférieur participent au processus de définition des objectifs et définissent leurs propres objectifs, ou si les gestionnaires de chaque niveau participent à la définition des objectifs au niveau supérieur, ils comprendront mieux les objectifs organisationnels et tenteront de corréler leurs objectifs avec les objectifs définis. objectifs généraux et participer activement à la réalisation de ces objectifs.
Cela touche également l'aspect comportemental de l'organisation dans la mesure où l'implication des travailleurs dans le processus de définition des objectifs renforce leur sens des responsabilités et conduit à une plus grande contribution aux objectifs généraux. Cela s’applique aux gestionnaires à tous les niveaux et dans tous les domaines fonctionnels; production, marketing, personnel, etc.
Le concept de MBO met donc l'accent sur l'établissement d'objectifs grâce à la participation conjointe des gestionnaires et des subordonnés; définissant clairement les objectifs que chaque individu doit s'efforcer d'atteindre afin que le rendement organisationnel et le rendement individuel puissent être mesurés par rapport à ces objectifs et que le contrôle puisse être rendu possible.
C'est donc à juste titre que l'on décrit l'approche «objectifs et contrôles», car elle intègre la planification et le contrôle. Il en résulte également une focalisation complète sur les objectifs déclarés. Les objectifs réels sont les mêmes que les objectifs déclarés; l'orientation vers les objectifs est claire et les objectifs sont clairement définis en termes de résultats attendus.
Rapport de projet n ° 2. Caractéristiques de MBO:
Les fonctionnalités de MBO sont les suivantes:
(i) Philosophie de gestion:
MBO n'est pas une technique de gestion à appliquer dans des domaines de performance sélectifs. C'est une philosophie de gestion qui affecte la pensée de gestion. C'est la façon dont une organisation fonctionne dans toutes les divisions et à tous les niveaux. Ainsi, il traverse toutes les frontières; vertical et horizontal.
ii) Participation:
MBO implique des gestionnaires à tous les niveaux (supérieurs et subordonnés) pour définir les objectifs généraux. Les objectifs à chaque niveau sont définis avec la participation des gestionnaires des niveaux inférieurs. Cela garantit un plus grand engagement envers les objectifs et leur réalisation optimale. Chaque responsable fixe ses objectifs et évalue ses performances.
Cela clarifie ses relations avec ses supérieurs, ses pairs et ses subordonnés et tout le processus de gestion s'articule autour de la fixation d'objectifs participatifs.
(iii) intégration:
Lorsque les objectifs sont définis avec la participation des supérieurs et des subordonnés, cela garantit l'intégration des objectifs à tous les niveaux organisationnels et dans tous les domaines fonctionnels. Cela permet de focaliser les activités de gestion dans une direction unifiée et conduit à la réalisation effective des objectifs.
MBO intègre des objectifs à différents niveaux (organisationnel, départemental et individuel). Il intègre les objectifs organisationnels aux ressources, aux sous-systèmes et à l'environnement externe.
(iv) Liens entre objectifs et performances:
Les objectifs établissent des normes de performance par rapport auxquelles la performance réelle est mesurée. La discordance est éliminée par des techniques de contrôle. La planification et le contrôle sont donc le cœur de MBO. Cela aide également à introduire un système de récompenses et de pénalités, car tout est lié à la performance.
(v) Continuité:
MBO est un processus continu d'évaluation périodique du rendement des employés. Cela implique une amélioration de leurs performances et une modification des objectifs (le cas échéant). La performance est généralement revue chaque année. Il fournit donc une base pour les actions correctives et la planification future.
Rapport de projet n ° 3. Eléments de MBO:
MBO comprend les éléments suivants:
(i) Engagement:
MBO est un moyen d'atteindre efficacement les objectifs de l'organisation. Il devrait être clair sur le but pour lequel il est mis en œuvre. Le développement de la gestion, l'amélioration de la productivité et la planification à long terme sont les objectifs de MBO. Un MBO efficace nécessite un engagement des gestionnaires aux objectifs organisationnels et individuels. Un examen périodique des objectifs est effectué afin que des modifications puissent être apportées et que les responsables s’engagent à les atteindre.
(ii) Soutien de la direction:
Le système MBO commence généralement par des objectifs définis par les cadres supérieurs en consultation avec les subordonnés. Cela inspire un engagement dans toute la hiérarchie organisationnelle. Les objectifs fixés par les cadres supérieurs constituent la base pour fixer des objectifs aux niveaux intermédiaire et inférieur. Les objectifs définis à différents niveaux sont compatibles les uns avec les autres et contribuent aux objectifs globaux de l'organisation.
(iii) Objectifs individuels:
Des objectifs sont définis pour que les personnes consultées puissent faire connaître leur contribution aux objectifs généraux. Ceci est fait en tenant compte de leurs capacités et capacités pour atteindre les objectifs.
iv) Participation:
MBO implique la participation de subordonnés au processus de définition des objectifs initié par les gestionnaires du niveau supérieur. Plus la participation est grande, plus l'efficacité est grande dans la réalisation des objectifs.
v) Autonomie:
Après avoir défini les objectifs, les responsables et les subordonnés s’emploient à les atteindre. Si les subordonnés ont la liberté de créer des procédures et des programmes conformes aux politiques de l'organisation pour atteindre les objectifs, leur participation au processus de définition des objectifs sera plus efficace.
(vi) Révision:
Les gestionnaires et les subordonnés examinent périodiquement leur performance, discutent des problèmes rencontrés pour atteindre les objectifs et trouvent des moyens de les résoudre.
Rapport de projet n ° 4. Objectifs de MBO:
MBO vise les objectifs suivants:
1. Il favorise la participation au processus d'établissement d'objectifs.
2. Cela facilite la prise de décision rapide et efficace.
3. Il coordonne les objectifs individuels avec les objectifs organisationnels.
4. Il améliore la communication entre les gestionnaires et les subordonnés.
5. Il sert de base au contrôle en établissant des normes objectives de performance.
6. Il augmente l'efficacité organisationnelle en spécifiant les priorités et les résultats à chaque niveau.
7. Il définit les responsabilités individuelles en spécifiant clairement les attentes de toutes les personnes impliquées dans le processus de MBO.
Rapport de projet n ° 5. Processus de MBO:
La séquence d'étapes suivante est suivie dans le processus de MBO:
(i) Développer des objectifs généraux:
Les objectifs globaux de l'organisation se rapportent à la mission / but de l'organisation. Obtenir un rendement de 15% sur le capital, par exemple, est l’objectif de l’organisation. Ces objectifs sont définis à la lumière des forces et des faiblesses de l'entreprise (environnement interne) et des opportunités et menaces externes (environnement externe). Ce sont les objectifs stratégiques et définissent le but de l'existence organisationnelle.
Ils sont basés sur des décisions importantes concernant la perception par la direction de la croissance organisationnelle; expansion ou diversification, intégration verticale ou horizontale, croissance dans le secteur manufacturier, le commerce ou les services, etc.
(ii) Fixer des objectifs spécifiques:
Des objectifs spécifiques sont définis pour les services, les sous-unités et les individus dans la hiérarchie organisationnelle. Les objectifs sont définis par les responsables de leurs services respectifs (production, marketing, etc.), en tenant compte des objectifs généraux, en consultation avec les responsables de niveaux inférieurs qui fixent les objectifs de leurs unités en collaboration avec leurs responsables de niveaux inférieurs.
Ceci est fait pour que les individus connaissent les limites et les contraintes dans lesquelles ils doivent travailler. Au cours de ce processus, ils proposent aux supérieurs des suggestions constructives pour définir les objectifs généraux. Ainsi, il existe une série de relations supérieur-subordonné où les objectifs finaux des subordonnés sont définis par des négociations entre le supérieur et les subordonnés.
L’objectif stratégique de générer un rendement de 15%, par exemple, peut être atteint si le responsable du département des ventes augmente les ventes de 50 000 unités par an. Le responsable des ventes consulte les responsables des ventes régionaux et prévoit d’augmenter les ventes de 25 000 unités dans les régions du Nord et du Sud, qui les préparent ensuite en consultation avec les responsables des ventes de district.
Ce processus d'établissement d'objectifs à chaque niveau (inférieur) constitue la deuxième étape du processus de MBO. Le processus d'établissement d'objectifs commence par la direction en concertation avec les gestionnaires et les employés de niveau inférieur. Ainsi, les concepteurs des plans et ceux qui les mettent en œuvre définissent ensemble les objectifs susceptibles d'être atteints.
(iii) Élaborer des plans d'action:
"Le plan d'action est une description de ce qui doit être fait, quand, où et par qui, pour atteindre un objectif." Ces plans sont conçus pour atteindre les objectifs. Des domaines clés spécifiques (domaines d’importance critique dans la mesure où leur performance influe sur la croissance et le développement de l’entreprise) sont déterminés et nécessitent une attention particulière en termes d’allocation des ressources.
Ces domaines reflètent les attentes des parties prenantes et, par conséquent, fixent des priorités pour la performance organisationnelle.
Ces domaines sont:
(i) rentabilité,
ii) position sur le marché,
(iii) l'innovation,
iv) la productivité,
(v) performance du travailleur,
(vi) ressources financières et matérielles,
(vii) la performance du manager, et
viii) Responsabilité publique.
Ces plans sont généralement formulés aux niveaux inférieurs en consultation avec les supérieurs. Ils déterminent les problèmes pour atteindre les objectifs, les moyens de les surmonter et répartissent les ressources sur les domaines (objectifs) les plus réalisables. Bien que ces domaines clés reflètent le mieux la performance organisationnelle, ils peuvent changer en fonction des changements environnementaux.
iv) Maîtrise de soi:
MBO aide à maintenir la maîtrise de soi. Lorsque les personnes disposent de l’autonomie pour planifier leurs objectifs, elles veillent à ce que leurs performances soient conformes à ces objectifs.
(v) Évaluation de la performance:
Le succès des plans est assuré par un examen périodique des performances, au cours duquel les problèmes sont identifiés et les solutions résolues. et si le besoin s'en fait sentir, les objectifs sont modifiés pour le prochain cycle MBO. Une fois les objectifs organisationnels et individuels définis et définis, les responsables évaluent périodiquement les performances des subordonnés pour s'assurer que les performances réelles et les performances planifiées sont en conformité.
L’approche MBO encourage l’autoévaluation, au cours de laquelle les subalternes examinent leur performance sous la direction experte de leurs supérieurs. Cela encourage l'engagement et ils travaillent dur pour atteindre les objectifs de l'organisation. L'évaluation comprend également des éloges et une reconnaissance pour la performance positive et l'identification des domaines dans lesquels les employés doivent développer leurs compétences et leurs connaissances.
Cependant, l'évaluation n'est pas faite pour punir les non-interprètes et récompenser ceux qui exécutent bien. Cela garantit que tout se passe comme prévu et qu'il n'y a pas d'écart de performance. L'évaluation est utilisée pour recycler le processus MBO. Si les objectifs sont atteints, ils constituent la base du prochain cycle MBO. Ce cycle représente la planification d’action pour la fixation d’objectifs -> la performance. La performance est examinée et constitue la base de la fixation d’objectifs et de la planification des actions.
Rapport de projet n ° 6. Approches de MBO:
Il existe deux approches pour MBO:
I. Approche descendante et
II. Une approche en profondeur.
I. Approche descendante:
Les objectifs sont définis par les membres de la haute direction et communiqués aux échelons inférieurs pour obtenir leurs suggestions. Les supérieurs et les subordonnés examinent ensemble les suggestions et parviennent à des objectifs mutuellement acceptés. Ainsi, chaque supérieur définit les objectifs en sollicitant des suggestions de ses subordonnés, les évalue et les définit pour chaque niveau de la hiérarchie organisationnelle. Les objectifs sont donc fixés par la direction, bien que les subordonnés participent activement au processus de définition des objectifs.
Par exemple, les responsables du département marketing souhaitent augmenter la vente, par exemple de 80 000 unités. Cet objectif sera défini par le responsable marketing en concertation avec les responsables commerciaux régionaux. Chacun des quatre directeurs régionaux s’engage à promouvoir les ventes dans leurs régions (Nord, Est, Sud et Ouest) de 20 000 unités chacune, en consultation avec les directeurs des ventes de district. Ce processus se poursuit jusqu'à ce que des objectifs soient définis pour chaque unité à différents niveaux organisationnels (dans ce cas, au niveau fonctionnel, au niveau régional et au niveau du district).
II. Une approche en profondeur:
Les individus définissent les objectifs, les envoient aux supérieurs pour approbation, modification et acceptation. Après avoir apporté les modifications nécessaires, les supérieurs les envoient à leurs supérieurs pour approbation. Le processus se poursuit jusqu'à ce que la direction approuve ces objectifs. Celles-ci sont communiquées aux directeurs de département qui se fixent des objectifs pour leurs départements respectifs.
Dans cette approche, les objectifs sont proposés au niveau inférieur (objectifs opérationnels) par les gestionnaires opérationnels / de niveau inférieur. Sur cette base, les objectifs sont développés au niveau tactique, puis au niveau stratégique. Bien que le processus de définition des objectifs commence au niveau inférieur, il est conforme aux directives définies par les cadres supérieurs au niveau stratégique.
Ainsi, l’approche descendante commence par la définition des objectifs au plus haut niveau et leur acceptation par les subordonnés aux niveaux inférieurs. L’approche ascendante commence par la définition des objectifs par les individus des niveaux inférieurs et leur acceptation par les cadres supérieurs. Ces deux approches sont complémentaires et peuvent être adoptées en fonction de la nature de l’organisation, de la nature des employés et de la taille de l’organisation.
Cependant, MBO souligne que les objectifs ne sont ni fixés au plus haut niveau ni communiqués aux niveaux inférieurs ni fixés au niveau le plus bas ni communiqués aux niveaux supérieurs pour acceptation. Dans la pratique, l’une ou l’autre des deux approches représente une combinaison d’objectifs en tant que processus commun reposant sur une interaction constante entre les supérieurs et les subordonnés. Chaque niveau affecte les autres niveaux. Le résultat à chaque niveau devient la base pour l'addition / la modification à d'autres niveaux et les objectifs finaux représentent le consensus des personnes à tous les niveaux.
Rapport de projet n ° 7. Avantages du MBO:
MBO profite aux individus et à l'organisation.
Les avantages de MBO sont les suivants:
(i) aide à fixer des objectifs réalistes:
La participation des employés au processus de définition des objectifs leur permet de connaître leurs forces et leurs faiblesses par rapport à l'organisation et de déterminer dans quelle mesure ils peuvent contribuer à la réalisation de leurs objectifs. Ainsi, seuls sont fixés les objectifs qui peuvent être atteints.
Étant donné que les responsables à tous les niveaux participent à la définition des objectifs, ceux-ci sont plus réalistes. Les gens savent exactement ce qu'ils doivent faire. Cela favorise la participation et l'engagement au travail. Les gens «s'approprient» les objectifs et travaillent comme s'ils travaillaient pour leurs intérêts personnels.
(ii) Rend la planification efficace:
La planification est axée sur les objectifs. Si les objectifs sont définis après avoir pris en compte les facteurs environnementaux internes et externes et les capacités des organisations et des individus à les atteindre, la planification sera axée sur les résultats. Les performances réelles seront conformes aux performances prévues. Il facilite l’évaluation des résultats et les actions correctives permettant d’améliorer les performances.
(iii) Réseau de communication efficace:
Quelle que soit l'approche suivie pour la mise en œuvre de MBO, de haut en bas ou de bas en haut, elle implique une interaction, une discussion et une participation actives des supérieurs et des subordonnés et crée un système de communication efficace et ouvert au sein de l'organisation.
(iv) Participation des employés:
Les objectifs étant déterminés par la participation, les employés s'acquittent de leur tâche de manière active et volontaire. Un meilleur sens de la compréhension et de la participation est promu dans l'organisation. Les gens apprécient la contribution de chacun aux objectifs. Cela favorise également la coordination au niveau vertical et latéral et crée un environnement d'amélioration de la qualité et d'utilisation optimale des ressources.
(v) Améliore les relations employeur-employé:
MBO améliore les relations entre employeurs et employés. Cela crée un environnement sain de coopération, d'intégration et de coordination et les objectifs organisationnels sont atteints avec zèle et enthousiasme.
(vi) Promeut le système d'auto-évaluation:
Le processus de MBO fonctionne dans le cadre du système d’auto-évaluation. Lorsque les employés définissent leurs objectifs, ils se sentent engagés envers eux et veillent à ce que leur performance soit conforme à la performance planifiée. Il leur fournit des informations sur leur performance et leur contribution aux objectifs de l'organisation. Cela aide également à concevoir des plans d'action futurs.
(vii) Facilite le contrôle:
Le système d’autoévaluation favorise la maîtrise de soi par les employés. Leur sens de l'engagement envers l'organisation contribue à l'évaluation constante de leurs performances et constitue un dispositif de contrôle. Les supérieurs peuvent également utiliser les aides au contrôle en procédant à un examen constant des performances, en les mesurant par rapport aux performances planifiées et en vérifiant les écarts pour s'assurer que les objectifs sont effectivement atteints.
viii) Développement de la personnalité:
Lorsque les supérieurs ont confiance en leurs subordonnés, cela crée un sentiment d'implication, de reconnaissance et d'engagement parmi les employés. Leur attitude comportementale change dans une direction positive qui conduit à la satisfaction de l'ego et développe leur personnalité. Les gens se sentent importants lorsqu'ils formulent et mettent en œuvre les décisions. Cela procure une satisfaction et un sentiment d'appartenance à l'organisation.
(ix) Base de changement:
Les organisations changent leurs opérations en fonction de facteurs environnementaux externes et internes. Cela est possible si les gestionnaires et les membres ne résistent pas au changement et l'accueillent comme un moyen de croissance organisationnelle. MBO stimule le changement en tant que personnes pensent et agissent collectivement. Ils sont innovants, dynamiques et ouverts au changement par rapport au système traditionnel dans lequel le changement est introduit par les cadres supérieurs et mis en œuvre par d’autres.
Henry L. Tosi et Stephen J. Carroll ont mené une enquête auprès des gestionnaires et ont souligné les avantages suivants d'un programme de MBO bien organisé:
1. Il permet aux individus de savoir ce que l’on attend d’eux.
2. Il facilite la planification en obligeant les gestionnaires à établir des objectifs et des dates cibles.
3. Il améliore la communication entre les gestionnaires et les subordonnés.
4. Cela rend les individus plus conscients des objectifs de l'organisation.
5. Cela rend le processus d'évaluation plus équitable en mettant l'accent sur des réalisations spécifiques. Cela permet aux subordonnés de savoir comment ils se débrouillent par rapport aux objectifs de l'organisation.
Rapport de projet n ° 8. Limites de MBO:
Les limitations de MBO peuvent être:
je. Limites inhérentes à l'approche et
ii. Limitations découlant de la mise en œuvre de l'approche.
je. Limites inhérentes à l'approche:
1. Ressources (temps, argent et efforts):
Tous les supérieurs et subordonnés ne connaissent pas le concept de MBO et doivent donc acquérir les compétences nécessaires pour apprendre à travailler collectivement dans le processus de définition des objectifs. Cela nécessite du temps, de l'argent et des efforts de la part des supérieurs et des subordonnés. Ces problèmes ne se posent qu’au stade initial de MBO. Une fois que les membres ont appris à travailler ensemble, ces problèmes ont disparu.
2. Approche illusoire:
L'approche semble être une illusion car la fixation d'objectifs globaux et individuels suppose que si chaque individu termine son travail, cela conduira à la réalisation d'objectifs généraux. Il ne tient pas compte du fait que les objectifs des individus peuvent différer les uns des autres et qu'il est donc nécessaire d'étudier l'impact d'un objectif individuel sur l'autre. L'établissement d'objectifs individuels doit également être pris en compte, de même que l'établissement d'objectifs de groupe.
ii. Limites découlant de la mise en œuvre de l'approche:
1. Utilisation inappropriée:
MBO définit conjointement les objectifs et les gestionnaires et évalue les performances des subordonnés. Il ne met pas l'accent sur les moyens d'atteindre les objectifs. Le succès ne peut être atteint que si les procédures, les horaires et les programmes sont conçus de manière à ce que chaque employé sache non seulement quoi faire, mais aussi comment faire.
2. Manque de connaissance:
Pour que MBO soit efficace, les gestionnaires et les employés doivent avoir une connaissance complète de la structure organisationnelle, des objectifs et des politiques, mais malheureusement, tous les employés ne disposent pas de cette connaissance. Si les objectifs sont définis sans compréhension rationnelle et scientifique de la structure organisationnelle et des objectifs stratégiques, le processus de planification peut échouer.
3. Ignore la perspective à long terme:
Les critiques affirment que MBO définit généralement des objectifs à court terme, généralement un an, et que les responsables ne prévoient pas que ces objectifs conviennent à la réalisation des objectifs à long terme, la technique ne sert pas son objectif. Les objectifs doivent s’adapter à l’évolution future de l’environnement car, chaque fois qu’il ya un changement, il n’est pas facile, voire impossible, de changer les objectifs.
4. effet Zeigarnik:
Le psychologue B. Zeigarnik a introduit cet effet qui fait référence à la force qui pousse une personne à atteindre ses objectifs. Les personnes avec un effet Zeigarnik élevé se sentent engagées envers l’organisation et travaillent activement à la réalisation des objectifs de l’organisation afin de satisfaire leurs besoins psychologiques et personnels. Les personnes à faible effet Zeigarnik, en revanche, ne se sentent pas engagées dans ces objectifs. MBO sera inefficace si l'organisation a des personnes avec un effet Zeigarnik faible.
5. Conflit d'opinion:
Les organisations peuvent ne pas être en mesure de coordonner les objectifs généraux avec les objectifs individuels si les supérieurs hiérarchiques et les subordonnés n'acceptent pas mutuellement le processus de définition des objectifs.
6. Manque de soutien de la part de la direction:
Lorsque la mise en œuvre du programme MBO est laissée aux seuls gestionnaires de niveau inférieur, sans la participation de la direction, le programme peut ne pas être mis en œuvre efficacement.
7. Flexibilité de changer:
Le programme MBO peut nécessiter des modifications de la structure organisationnelle et des politiques opérationnelles. Les gestionnaires peuvent hésiter à modifier les objectifs à la lumière de l'environnement en raison de changements profonds dans les prémisses, les politiques et les pratiques de l'organisation. Si les gestionnaires ne modifient pas facilement leur structure et leurs pratiques actuelles, le programme MBO risque de ne pas réussir.
8. Pas une panacée:
MBO est souvent considéré comme une panacée pour les problèmes d'organisation, mais ce n'est pas le cas. Malgré la structure la mieux conçue de MBO, des problèmes peuvent survenir parmi les employés ou les relations hiérarchiques avec les subordonnés (en raison de styles de leadership ou de compétences de motivation inappropriés). La performance organisationnelle globale peut donc ne pas être conforme aux normes prévues.
Rapport de projet n ° 9. Lignes directrices pour faire de MBO un programme efficace:
MBO est une philosophie de gestion ou une façon de penser et non une technique de réussite. Cela nécessite un changement du système de valeurs et de la culture de l'organisation. Les gens doivent l'accepter comme un moyen de penser et de fonctionner au sein de l'organisation et non comme un simple outil de réussite. C'est une approche à long terme qui vise à accroître l'efficacité de l'organisation. Ses limites découlent de la manière dont cette approche est mise en œuvre ou utilisée.
Les directives suivantes peuvent faire de MBO un programme efficace:
(i) Soutien de la direction:
Les cadres supérieurs ne doivent pas seulement définir les objectifs et laisser leur réalisation aux gestionnaires opérationnels. Ils doivent examiner en permanence le fonctionnement des responsables opérationnels, les guider et soutenir le programme pour le maintenir.
Les subordonnés auront une approche positive envers MBO si les gestionnaires y voient un moyen positif de réussir. Les responsables doivent décider personnellement des objectifs avec chaque subordonné, évaluer périodiquement leurs progrès et les soutenir en supprimant leurs problèmes.
ii) Formation:
Le manque de connaissances peut être surmonté en organisant des programmes de formation et en sensibilisant les gestionnaires et les subordonnés à la mise en œuvre efficace du programme MBO. Les membres doivent comprendre que MBO est un moyen, pas la fin. Il peut produire des résultats si son objectif est clairement défini et si des techniques appropriées sont adoptées pour atteindre cet objectif.
La formation peut amener les gens à comprendre le concept et la philosophie de MBO. Il apporte un changement d'attitude ou de comportement des personnes et, par ce biais, une modification de la structure de l'organisation. Le changement de comportement crée une nouvelle autorité - des relations de responsabilité et les personnes apprennent à s’adapter les unes aux autres dans leurs nouveaux rôles.
(iii) Objet du MBO:
Les objectifs doivent être définis après une compréhension approfondie et un consensus parmi les gestionnaires à tous les niveaux, car des objectifs clairement définis aident à établir des normes de performance réalisables.
Des normes bien définies aident à:
(i) établir des plans à long terme,
(ii) évaluation du rendement, et
(iii) amélioration de la productivité.
Le fait que MBO soit le moyen d'atteindre ces objectifs rend sa mise en œuvre effective.
La clarté des objectifs permet à l'organisation d'améliorer sa productivité et sa survie dans un environnement de menace et de concurrence.
(iv) Commentaires:
Les cadres supérieurs fixent les objectifs (même en consultation avec les gestionnaires de niveau inférieur) et examinent régulièrement les performances (par exemple trimestrielles) des subordonnés afin de s'assurer qu'elles sont conformes aux performances planifiées.
La rétroaction favorise l'autodirection et le contrôle. Il fournit une orientation pour améliorer les performances. Il apporte une contribution importante à la gestion stratégique car il contribue à combler les écarts entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Les lacunes dans «où nous sommes et où nous voulons aller», «ce que nous sommes et ce que nous voulons devenir» peuvent être comblées par une auto-évaluation facilitée par MBO. Les commentaires fournissent un environnement de conseil périodique, d'évaluation des performances et d'apprentissage continu.
(v) Participation:
Bien que l’approche MBO du processus de fixation des objectifs implique la participation des subordonnés, son étendue devrait augmenter et les subordonnés devraient être encouragés à définir et à atteindre activement leurs objectifs individuels et organisationnels.
Il doit exister une communication à double sens efficace entre les supérieurs et les subordonnés. La participation favorise l'engagement et l'identification des objectifs individuels avec les objectifs de l'organisation. Cela conduit à des niveaux de performance mutuellement acceptables, acceptables à la fois des supérieurs et des subordonnés.
Bien que la participation soit souhaitable, il convient de déterminer dans quelle mesure les subordonnés devraient et sont disposés à participer. La participation implique la responsabilité et l'évaluation du rendement des subordonnés. Qu'ils aient ou non le bon type de compétences et de connaissances pour rendre la participation significative, ils doivent être préparés à l'auto-évaluation par le biais d'un mécanisme de retour d'informations et l'acceptation de la responsabilité des performances négatives doit être assurée pour rendre MBO efficace.
(vi) Coordination interministérielle:
MBO encourage les membres à s’engager à réaliser leur plein potentiel. Les gens sont prêts à suivre des programmes de formation pour introduire des changements de comportement et d'attitudes visant à la croissance organisationnelle. L'engagement est également promu par l'identification et la participation au système organisationnel. Parfois, un engagement excessif conduit à la concurrence.
Les personnes se concentrent sur des objectifs individuels ou départementaux et se disputent des ressources organisationnelles rares. Pour réussir, MBO nécessite une coopération entre départements où chaque individu se rend compte que les efforts coordonnés de tous les individus et des départements, et pas un seul, mènent au succès organisationnel.
Il devrait y avoir des objectifs coordonnés et non concurrents pour les départements respectifs. Une évaluation périodique des performances doit être réalisée pour garantir que la performance globale ne soit pas subordonnée à la performance individuelle.
