La réingénierie des processus en action - dans diverses organisations

La réingénierie des processus en action - dans diverses organisations!

1. Réingénierie réussie à Westing House:

Westing House était clair sur ses problèmes:

(i) l'intensification de la concurrence dans le monde entier,

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(ii) La société a été obligée de réduire ses prix alors même que le coût des matériaux, de la main d’œuvre et des frais généraux ne cessait d’augmenter.

(iii) Les attentes plus élevées des clients exigeaient des temps de cycle de production plus courts, une qualité supérieure et une plus grande satisfaction de la clientèle.

La réingénierie était la solution à tous ces problèmes. La réingénierie englobe des techniques telles que:

(i) équipes de travail,

(ii) Former les employés dans plusieurs domaines afin qu’ils puissent faire plus de travail et

(iii) l'autonomisation des employés, qui signifie donner aux employés le pouvoir décisionnel le plus en aval possible dans l'organisation.

Cela implique également des processus de réingénierie à la fois dans les chaînes de montage et dans les bureaux, afin de simplifier et d’accroître la rapidité du flux de travail. La société a développé une technologie permettant d’améliorer les processus, nommée WESTIP. Les employés interfonctionnels ont utilisé WESTIP pour effectuer une analyse, une refonte et une mise en œuvre de processus, rapidement et facilement.

En conséquence, Westinghouse a remporté le prix Baldrige National Quality Award. Les autres avantages acquis par l'entreprise sont:

(i) 22 millions d'économies en un an

(ii) Réduction des deux tiers des coûts des matériaux.

(iii) Réduction des coûts de fabrication de 30% grâce à une meilleure configuration cellulaire.

(iv) Une baisse du temps nécessaire pour traiter les commandes d'achat de 14 jours à 6 heures.

(v) Réduction des coûts de commande de 86 à 12 dollars.

2. IBM fixe le processus de demande de crédit:

Le processus traditionnel de demande de crédit d’IBM comportait de nombreuses étapes. La première étape consistait en des personnes qui répondaient au téléphone et enregistraient les appels des vendeurs sur le terrain, demandant du crédit pour les clients. Après avoir reçu des appels du personnel des ventes sur le terrain, le personnel du téléphone a fait des annotations en papier qu’il a envoyées à l’étage au personnel chargé des crédits pour des vérifications de crédit.

Ensuite, le journal a été envoyé au groupe de pratique des affaires où les données ont été entrées dans un ordinateur pour déterminer les conditions et les taux d’intérêt. De là, le paquet de données est passé à un groupe de commis. Une semaine ou deux après la demande, les résultats des demandes étaient disponibles.

IBM a tenté de résoudre le problème en conservant un journal de chaque étape de chaque demande. Bien que la journalisation ait permis au personnel du crédit de savoir où en était la demande, cela a ajouté un jour de retard au retournement. Enfin, deux gestionnaires ont tenté une approche radicale. Ils ont parcouru chaque étape d'une demande de prêt d'un bureau à un autre et ont constaté qu'il ne leur fallait que 90 minutes de travail réel. La semaine supplémentaire a été passée à faire la navette entre les différents départements.

Cela signifiait que le travail en cours de route n'était pas le problème. Au lieu de cela, le processus était en cause. La réingénierie a conduit IBM à remplacer tous ses spécialistes par des généralistes, appelés «assistants sociaux», qui traitent les applications de bout en bout.

La société a également développé un logiciel qui utilise l'expertise de spécialistes pour aider les assistants sociaux. Le processus de reconfiguration a permis de réduire le nombre d'employés et d'obtenir de meilleurs résultats. Le délai d'exécution plus une demande de crédit s'est réduit à 4 heures. La société traite maintenant 100 fois plus de demandes de crédit qu’elle avait sous l'ancien système.

3. Comptabilité des comptes fournisseurs chez Ford:

Le service des comptes fournisseurs de Ford, qui traite les factures et paye les fournisseurs, comptait plus de 500 employés. Les dirigeants ont rendu visite au constructeur automobile japonais Mazda (dans lequel Ford détient une participation de 25%) et n’ont trouvé que cinq personnes dans son service des comptes fournisseurs. Même si Mazda est une petite entreprise, cela ne pourrait à lui seul expliquer la différence de cent personnes en termes de personnel.

En réalité, le processus d’achat de Ford était compliqué et inutile. Par exemple, chaque fois qu'un bon de commande était émis, une copie était envoyée aux comptes fournisseurs, lorsque le fournisseur envoyait un envoi, la facture, aux factures fournisseurs, et lorsque l'envoi était reçu chez Ford, une copie des documents de réception était envoyée à comptes à payer.

Les documents de réception devaient être comparés à la facture et au bon de commande. Si tout concordait, un chèque était envoyé au fournisseur; sinon, il fallait déterminer la source de l'inadéquation, ce qui prenait beaucoup de temps, retardait le paiement aux fournisseurs et générait beaucoup de travail sur papier.

Le nouveau processus, repensé, élimine les factures et les documents incompatibles. Lorsqu'un bon de commande est en cours d'exécution, les informations sont simultanément entrées dans une base de données. À l'arrivée de l'envoi au quai de réception, un employé récupère le bon de commande sur un terminal informatique. Si l'envoi et le bon de commande correspondent, le commis saisit l'acceptation dans le système, qui envoie automatiquement un chèque de paiement au fournisseur. Si l'envoi et le bon de commande ne correspondent pas, l'envoi est renvoyé au fournisseur. Le service des comptes fournisseurs compte maintenant 125 personnes, soit un quart des 500 personnes précédentes.

4. Modification de la présentation à Hamilton Standard:

L'usine Windsor Locks de Hamilton Standard a utilisé une approche de mise en page en papier pour planifier les modifications de mise en page. Étant donné que la plupart des machines sont énormes en taille et en poids, il est impossible de les passer à l’essai et l’analyse de flux de travail sur papier est imprécise. Ainsi, pour analyser les différentes configurations, les morceaux de carton ont été découpés avec les mêmes dimensions de sol que les machines.

Les pièces ont ensuite été rangées et réarrangées dans une zone vide du parking jusqu'à ce que les gens soient satisfaits du tracé et des modèles de marche. Les machines ont ensuite été placées dans l’usine selon le nouveau modèle. En conséquence, la surface au sol requise a été réduite de 75% et la distance de déplacement requise entre les machines de 85%.

5. Gestion des processus chez AT & T:

AT & T croit fermement en la gestion des processus. Ses employés sont connus comme gestionnaires de processus, et non comme ouvriers, superviseurs ou associés. Tout travail est considéré comme faisant partie d'un processus. Par conséquent, chacun gère un processus à un certain niveau et est à la fois client et fournisseur d'autres processus.

Par exemple, il existe des processus de gestion (tels que la planification des activités), des processus d’information (tels que la mesure de la satisfaction des clients), des processus de produits et services (tels que le développement de produits) et des processus de support (tels que l’éducation et la formation) qui touchent plusieurs départements. . Les rôles des employés dans ce type d’environnement sont familiers à ceux des professionnels indépendants.

Les propriétaires de processus, auparavant connus sous le nom de gestionnaires, sont en fin de compte responsables de l'ensemble d'un processus, plutôt que de personnes ou de services. Les propriétaires de processus ont le pouvoir de modifier un processus, mais ils ne l'effectuent pas normalement ni ne gèrent ses activités quotidiennes. Ils font appel à une équipe de gestion des processus (PMT) pour gérer les activités quotidiennes et suggérer des initiatives d'amélioration.

Le PMT effectue des analyses et une planification régulières afin d'établir un contrôle des processus, d'évaluer les mesures de performance des processus, de gérer l'amélioration continue des processus et de s'assurer que le processus crée de la valeur pour ses clients. Lorsque cela est nécessaire, le PMT peut engager une équipe de réingénierie pour revoir complètement le processus. Les projets de réingénierie sont beaucoup plus faciles et rapides lorsqu'ils débutent avec un PMT qui comprend déjà le processus, peut fournir une connaissance approfondie des besoins des clients et rassemble régulièrement des informations de référence.

Par exemple, lorsque le lancement de nouveaux produits s’est enlisé dans une division de logiciels, l’équipe ORION a été formée pour examiner le problème. L'équipe a documenté 50 étapes de son processus de développement, dont 40 seulement ont ajouté de la valeur. Partant de ce constat, ils ont repensé le processus de manière à ce que 40% des efforts puissent être réalisés. En conséquence, la business unit a été en mesure de lancer des produits sur le marché 9 mois plus tôt qu'auparavant. Cela signifiait qu'ils pourraient également introduire environ 50% de nouveaux produits et services supplémentaires sur le marché, pour des millions de dollars par an en bénéfices supplémentaires.

De cette manière, l’attention portée au processus chez AT & T est un facteur de changement.

6. Réingénierie chez Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Les cadres supérieurs de Banca di America edi Italia (BAI) ont réorganisé leurs processus pour devenir une «banque sans papier» et redevenir compétitifs par rapport aux autres banques européennes. Ils ont créé deux équipes interfonctionnelles pour diagnostiquer et redéfinir les processus de la banque sans tenir compte de la contrainte de l'organisation actuelle. Les meilleures personnes ont été affectées aux équipes de conception.

Les dirigeants ont réalisé des investissements importants dans les technologies de l’information et la formation professionnelle. L'équipe a divisé les transactions effectuées par les clients en 10 catégories telles que les dépôts, les cartes de crédit, les mandats, etc. Ils ont soigneusement documenté le flux d'activités nécessaires pour mener à bien chaque processus. Une fois qu'une image détaillée est apparue, ils ont repensé chaque processus à partir de zéro. Par exemple, la transaction chèque-dépôt comporte précédemment 64 opérations et nécessite 9 formulaires. Il ne comporte plus que 25 opérations et 2 formulaires.

Le processus repensé a ensuite été confié à l'équipe de la technologie, qui s'est concentrée sur les données solides et la création du logiciel nécessaire. À la suite de la refonte des processus, BAI a été en mesure d’ajouter 50 nouvelles banques sans aucun nouveau personnel. Le nombre d'employés par branche est passé de 8 à 4. Les deux heures auparavant nécessaires pour fermer les postes de caissier ont été réduites à 10 minutes. Les revenus ont doublé et les dirigeants de BAI attribuent 24% de l’augmentation au processus de reconfiguration.

7. Amélioration du processus chez Mutual Benefit Assurance Company Limited (Mbacl):

A l’époque, la mutuelle d’assurance mutuelle à prestations limitées traitait ses demandes comme toute autre compagnie d’assurance. Une application est passée par cinq départements, 20 personnes et 30 étapes. Dans ce système, il fallait entre 5 et 25 jours pour effectuer l’heure de travail associée à une application!

Le PDG de MBACL a estimé qu'il fallait améliorer le service client et a ordonné une amélioration de 60% de la productivité. L'équipe chargée de produire cette amélioration s'est rendue compte que des modifications mineures ne permettraient pas d'atteindre cet objectif, mais qu'une refonte complète du processus serait nécessaire.

Le nouvel arrangement a aboli le système existant de départements et de descriptions de travail et a créé le nouveau rôle de «gestionnaire de cas». Les gestionnaires de cas assument l'entière responsabilité des demandes, de leur réception à leur achèvement, et travaillent de manière autonome. Ils peuvent fonctionner de cette manière grâce à la prise en charge de postes de travail informatiques qui exécutent un système expert et d’autres programmes.

Les avantages du nouveau processus sont impressionnants. Le temps de traitement des demandes a été réduit à quatre heures et ne prend en moyenne que 2 à 5 jours. Les gestionnaires de cas peuvent désormais traiter deux fois plus de demandes que le système précédent, malgré le fait que le nombre de postes dans les bureaux extérieurs ait été réduit de 100.

8. Réorganisation du système de gestion des voyages au sein du département de la Défense des États-Unis:

Déplacer rapidement des centaines de milliers de troupes ou des tonnes de matériel d'aide humanitaire n'est pas un problème pour le Pentagone, mais l'envoi d'employés en déplacement est une histoire différente. Les voyageurs du pentagone ont dû obtenir de nombreuses approbations et remplir des tonnes de papier avant même de pouvoir monter à bord d'un bus. Après le voyage, le voyageur moyen a passé six heures à préparer les coupons de remboursement.

Le ministère de la Défense a mis en place un groupe de travail chargé de réorganiser le système de gestion des voyages, qui était encombrant, avec pour objectif de le rendre moins cher, plus efficace et plus convivial. Le système repensé réduit les étapes du processus de préparation au voyage de 13 à 4. Le budget de déplacement et le pouvoir d'approuver les demandes de voyage et les bons d'achat, qui sont traditionnellement inscrits dans les canaux budgétaires des différentes commandes de service, sont transférés aux superviseurs locaux. Les voyageurs prendront toutes leurs dispositions par l'intermédiaire d'un bureau de voyages commercial, qui établira une estimation «devrait coûter» pour chaque voyage.

Ce document sera tout ce dont un voyageur a besoin avant, pendant et après un voyage. Avec la signature du superviseur, il devient une autorisation de voyage; lors du voyage, il sert d'itinéraire, après des modifications pour tenir compte des variations par rapport aux projets de voyage, il devient un rapport de dépenses. Les autres frais de voyage et les espèces ou chèques de voyage nécessaires seront imputés à une carte de voyage émise par le gouvernement, le paiement étant effectué directement à la société émettrice de la carte de voyage par transfert électronique de fonds.

Un deuxième groupe de travail a été créé pour mettre en œuvre les recommandations de réingénierie. Des «équipes de tigres» rassemblant des employés de départements fonctionnels auparavant isolés ont été créées pour traiter des problèmes spécifiques tels que la simplification de la réglementation des déplacements du département de la défense. En trois mois, 230 pages de réglementation avaient été réduites à une brochure de 16 pages.

Selon Gerry Kauvar, directeur adjoint chargé de l’évaluation des performances de la défense, le département de la défense "lie l’autorité, la responsabilité et la reddition de comptes au niveau local". Si le système de reconfiguration réussit, il pourrait servir de modèle de gestion dupliqué dans d'autres domaines.

9. Bright Star de la Corée du Sud:

En 1990, la société Gold Star était en grande difficulté. Le plus grand fabricant sud-coréen d’appareils électriques et d’électronique grand public a vu sa part de marché reculer, la qualité des produits s’est effondrée, les pertes se sont accumulées, les marges ont chuté et les coûts ont augmenté.

Toutefois, la société dynamique et en bonne santé a retrouvé sa position de vente en Corée du Sud pour les téléviseurs couleur, les réfrigérateurs et les machines à laver. Le président, Leen Hun-Jo, est responsable de cette transformation. Il a transféré Gold Star, une entreprise familiale, au profit des compétences et de la formation de gestionnaires professionnels.

Pour initier le changement, Hun-Jo s'est concentré sur les personnes d'abord. «Vous devez transformer les êtres humains. Si vous ne pouvez pas changer votre personnel, vous ne pouvez pas changer votre organisation aussi ». Il a gagné la confiance des travailleurs en comblant les lacunes en matière de communication. Il a révélé autant d'informations financières que possible sur l'entreprise. Il a ouvert ses portes aux visites des employés à tout moment (politique de la porte ouverte).

Ayant obtenu le soutien des employés, Hun-Jo a commencé à se restructurer. Il a organisé Gold Star en neuf unités d’exploitation comprenant vingt-neuf groupes opérationnels, chacun comprenant une équipe multidisciplinaire de concepteurs, d’ingénieurs, d’employés et de responsables du marketing. Le plan préconisait une décentralisation de la gestion aussi réduite que possible, encourageant ainsi les responsables hiérarchiques, les travailleurs et les commerciaux à ouvrir les lignes de communication entre eux.

Hun-Jo a ensuite changé le processus de développement du produit. Dans le passé, Gold Star s'est concentré sur l'introduction d'un produit étranger et son ingénierie inverse. Bien que cela ait permis certains gains technologiques, cela a également permis à la société de rester en permanence à la pointe. Hun-Jo a changé le focus. Il a envoyé des ingénieurs pour voir par eux-mêmes ce que les clients souhaitaient. Il en a résulté le développement du réfrigérateur qui a permis à Gold Star de reprendre sa place de leader sur son marché domestique.

10. L’approche de Rubbermaid en matière de réingénierie:

La sous-traitance, la réduction des effectifs, les licenciements en bloc et les travailleurs surchargés sont trop souvent liés à la réingénierie et à de grands progrès. Cependant, comme le prouve Rubbermaid, ils ne doivent pas l'être.

Réfléchir sans attendre est une marque de fabrique des approches de Wolf Schmitt et Rubbermaid. Il trouve de bonnes idées en observant ses enfants au jeu, en naviguant avec la nature, en faisant confiance à son intuition et en recherchant les tendances défavorables. Schmitt est à la tête de Rubbermaid, une société connue pour le lancement d’une vaste gamme de nouveaux produits de basse technologie chaque année. Si vous pensez que Honda, Toyota ou Ford sont les voitures les plus vendues en Amérique, vous vous trompez. Il s'agit du Cozy Coupe de Rubbermaid, qui vend plus d'un demi-million de voitures par an.

La rentabilité de Rubbermaid dépend du déchaînement de la créativité de tous ses employés. Vingt et une équipes de produits sont chargées de créer un grand nombre de nouvelles idées, de les traiter rapidement pour obtenir un noyau des meilleures, puis de les transformer en produit. Rubbermaid écrase ses concurrents en proposant autant de produits et chaque année que seuls quelques-uns peuvent être copiés.

Pour éviter les coûts incontrôlables, Schmitt maintient son entreprise centrée sur l'augmentation de la productivité, mais pas sur la réduction des effectifs. «Bien sûr, nous pourrions faire sortir beaucoup de nos gens. Mais nous renoncerions à notre avenir »Schmitt sait que les licenciements massifs conduisent à des employés déloyaux, démotivés, à la recherche d'un emploi. «Au lieu de cela, Schmitt embauche. Dans les trois ou quatre prochaines années, Rubbermaid embauchera 300 jeunes cadres «culturellement diversifiés», originaires pour la plupart de pays étrangers ». Rubbermaid conserve son avantage concurrentiel en entretenant avec soin et en embauchant en permanence des personnes créatives, qui apportent la clé des idées produits, ainsi que l’argent qu’elles génèrent.

11. Réingénierie chez Sundaram Fasteners:

Lorsque Sundaram Fasteners, le fabricant d’attaches basé à Chennai, a compris la nécessité d’améliorer sa qualité pour atteindre un niveau mondial - afin d’exporter des volumes suffisants pour compenser les importations - il a impitoyablement repensé. Identifiant la fabrication au cœur de son processus, la société a découvert que la fabrication était davantage axée sur les opérations - forgeage, traitement thermique et outillage - que sur les produits. Chaque travailleur se concentrait uniquement sur son domaine et l’efficacité de l’ensemble du processus de production d’un produit n’était pas optimisée.

Avec l'aide de consultants en réingénierie - Lucas Engineering System, Sundaram Fasteners a transformé le processus centré sur les tâches en tâches centrées sur le produit. Les machines ont été regroupées en deux zones de production autonome (ZAP): ZAP 1 pour traiter les produits d'un diamètre compris entre 6 mm et 16 mm et ZAP 2 pour manipuler des pièces de diamètre supérieur à 16 mm.

La réingénierie a transféré la responsabilité de répondre aux exigences des clients du service marketing au responsable de chacun des deux modules ZAP. Le responsable de module était habilité à commander des composants à partir du module de matière première interne en fonction des besoins et même à externaliser, si nécessaire. Le gestionnaire de module est devenu le point de référence unique pour le client et le propriétaire du processus. Les gains ont été une amélioration significative de 50% du respect du calendrier de livraison, de la rotation des stocks de 4 à 20 fois dans l’usine de Chennai et de 25% de la productivité.

12. Réingénierie chez INDFOS Industries:

L'objectif: réduire considérablement le temps nécessaire au transport de la matière première de la porte de l'usine (magasin de marchandises entrant) à la chaîne de montage. Cette heure est appelée «heure de validation de l'ordre de fabrication» (PORT).

L'ancien processus:

Le processus comportait deux composants: le port 1 - de la porte aux magasins de stockage et le port 2 - des magasins de stockage à la chaîne de montage. Le port 1 impliquait 16 personnes et prenait 540 minutes. Le matériel a d'abord été expédié de la porte au magasin de transit pour comptage (inspection), puis le responsable du transit a préparé un document (rapport de réception du lot) afin que les marchandises reçues puissent être inspectées par le service de la qualité.

Le service qualité a vérifié les marchandises et renvoyé le document au magasin où il a été mis en corrélation avec l'article et un document final (fiche de contrôle des marchandises) a été préparé. Cela a été envoyé au magasin de stockage (ou d'inventaire) d'où les activités du port 2 ont commencé.

Selon le directeur général d’INDFOS Industries, «le problème principal était le temps d’attente entre chaque étape. Chaque fois que la quantité mentionnée dans le document initial (rapport de réception de l'envoi) ne correspondait pas à la facture présentée au magasin de transit, la question était renvoyée au service de planification. ”

Processus remanié:

Dans le processus modifié, tous les renvois croisés ont été éliminés. Un terminal informatique a été installé à la porte et le responsable de la sécurité a été formé à son utilisation. Lorsque le matériel entrant (matériau brut) est connecté à la porte, le document final est créé sur place dans l'ordinateur. Le matériel est ensuite envoyé au magasin de transit, où il est contrôlé par le personnel du contrôle de la qualité. Les problèmes sont résolus par une équipe interfonctionnelle, dirigée par le responsable en charge de la planification de la production et des magasins. La nouvelle heure pour le dédouanement des marchandises était de 31 minutes. La plupart du temps a été consacré à poursuivre le matériel. La réingénierie a éliminé cela.

13. Réingénierie chez Hindustan Motors:

L'objectif:

Créer un processus de fabrication pour la division des engins de terrassement de 10 produits qui permette la coexistence des différentes méthodologies requises pour différents produits, tout en permettant de hiérarchiser les commandes en fonction des besoins du client. Objectifs supplémentaires: respecter le calendrier de livraison et rationaliser le flux de matériaux et de machines dans l'atelier.

L'ancien processus:

L'ancien processus de fabrication était conçu pour un seul type de machine. Cependant, il a continué à être utilisé pour toutes les catégories de produits, conduisant à une utilisation moins qu'optimale des ressources. La même chaîne de montage a été utilisée pour tous les produits, ce qui a créé une confusion et rendu impossible l'ajustement des calendriers de production de différents produits. Le flux de travail ne permettait pas de points de passage clairs entre les étapes.

Processus remanié:

Trois mini-usines ont été formées - une pour l’équipement de tombereau, l’équipement de support et les véhicules tracteurs - afin de créer des processus distincts pour des groupes de produits distincts. Avec l’aide des consultants en ingénierie CSC Manufacturing, l’usine a été divisée en cellules, chacune dotée d’un personnel polyvalent.

Chaque cellule est responsable de la fabrication et de l'assemblage de l'intégralité du produit, en éliminant les retards résultant des transferts qui se produisaient lorsque des travaux étaient passés d'un ouvrier à un autre et d'une partie de l'usine à une autre. Les cellules ont été classées comme des cellules de répétition manipulant plusieurs produits dont la demande est sporadique et faible, ou des cellules de consommation consommant les quelques produits nécessaires toute l'année. Les travaux en cours ont déjà été réduits de 20% et devraient être réduits de plus de 30% de plus.

14. Réingénierie chez Siemens:

L'objectif:

Améliorer le temps d'installation et la qualité de service des équipements de diagnostic médical hi-tech

L'ancien processus:

L'installation d'une nouvelle machine et le service après installation étaient concentrés dans le même département. Quand une commande arrivait dans un bureau de vente régional, des copies en étaient envoyées au service commercial, qui les renvoyait ensuite au service après-vente, qui vérifiait avec le client si le site était prêt à être installé.

La réponse reviendrait alors d'abord au service commercial, puis au service d'expédition et enfin à l'usine. Et un processus similaire s'ensuivrait pour fournir un service post-installation au client.

Selon le directeur général de Siemens, «il y avait trop d'interféreurs et beaucoup trop de personnes impliquées dans l'ancienne façon de faire les choses».

Processus remanié:

Une proposition visant à créer des liens informatiques entre différents bureaux de service a été rejetée. Au lieu de cela, l’installation de la machine a été dissociée du service après-vente. Une équipe de gestion de projet distincte et un centre d'assistance technique et commercial (C-TAC) ont été créés à cet effet. La commande client est envoyée directement à l'équipe de gestion de projet, qui gère tous les travaux de pré-installation.

Le C-TAC gère la documentation, l'assistance technique sur site, - al! dont précédemment besoin de coordination avec d'autres départements. Soulagés de la responsabilité de l'installation, les ingénieurs de service se concentrent sur la fonction principale: fournir un service après l'installation. Le temps d’installation étant passé de 10 à 3 jours, les ingénieurs de service ont considérablement amélioré leur temps de réponse aux réclamations et à la qualité.

15. Réingénierie chez Hewlett-Packard:

L'objectif:

(i) réduire le délai de conception d'un nouveau produit à trois mois,

(ii) Réduire le délai de lancement du nouveau produit à six mois,

(iii) Lancer le remplacement d'un produit au cours des trois prochains mois.

L'ancien processus:

Les étapes étaient strictement séquentielles. L'équipe de marketing a analysé les forces du marché et recommandé un prix de vente pour un nouveau produit. L'équipe de recherche et développement a analysé les technologies disponibles et en a choisi une qui convient. Les objectifs de conception ont été définis et le laboratoire de CAO / FAO a été chargé de concevoir le nouveau produit.

La conception a été transmise au marketing pour approbation; en cas de problème, il revenait à la planche à dessin. Le service des achats a été averti des composants, l'équipe du logiciel a chargé le logiciel et des tests de validation de fabrication ont été menés pour vérifier dans quelle mesure le produit pouvait être fabriqué dans les usines de la société. Le service marketing avait besoin de la nomenclature et le produit était transmis à l'équipe des ventes et du service après-vente.

Processus remanié:

Lors d'une réunion hebdomadaire des équipes interfonctionnelles des départements marketing, fabrication et recherche, les suggestions de l'équipe marketing sont mariées sur-le-champ aux technologies disponibles, suivies par une équipe spéciale. Les problèmes de conception de produits initiés plus tôt sont résolus par l'équipe interfonctionnelle. Au début du travail de conception d'un produit, la prochaine réunion hebdomadaire voit naître une autre idée et un autre produit. À tout moment, plusieurs conceptions de produits sont à divers stades d’achèvement, garantissant un flux continu sur le marché. De nouveaux produits sont introduits tous les quatre mois.