Les bases d'une budgétisation réussie

Le succès du processus de budgétisation dans une organisation dépend des éléments essentiels suivants:

(1) Prévisions précises des activités commerciales:

La prévision est une condition préalable dans un processus de budgétisation. Ce n’est pas seulement le point de départ, il est également essentiel à l’établissement d’un budget précis.

(2) Coordination des activités commerciales:

La budgétisation doit coordonner tous les budgets individuels dans un plan intégré, car chaque budget a certaines implications pour les autres budgets. Il doit y avoir une coordination entre les ventes, la production, les achats et les budgets du personnel.

(3) Communiquer les budgets:

Le succès d’un programme de budgétisation global dépend de la communication des budgets individuels aux différentes unités de l’organisation. Le point fondamental est que la préparation du budget n’a aucune valeur si elle n’est pas connue de la personne à qui il est destiné. Les gestionnaires ne sont responsables du budget que si le budget leur est communiqué de manière claire, concise et faisant autorité.

(4) Acceptation et coopération:

Une budgétisation réussie exige également que les budgets soient acceptés par les personnes qui doivent les exécuter. La budgétisation devrait bénéficier de la coopération active de l’ensemble de l’organisation, de haut en bas. La coopération budgétaire peut être réalisée de différentes manières.

(5) flexibilité raisonnable:

Le programme de budgétisation devrait permettre une flexibilité raisonnable si la situation l'exige. Toutefois, il convient de noter qu’une trop grande souplesse et une trop grande rigidité ne sont pas souhaitables. Une trop grande flexibilité affaiblira le contrôle des coûts et le budget deviendra inopérant. De même, une trop grande rigidité ne permettant pas des écarts raisonnables créerait des problèmes et limiterait l'exécution du budget. Si les conditions ont changé, rendant les estimations et les budgets inexacts, les budgets doivent être révisés.

(6) Fournir un cadre d’évaluation:

La budgétisation fournit une base pour évaluer la performance de différents départements. Un budget complet, correctement élaboré, contiendra initialement les objectifs et les attentes de l’organisation, puis pourra être utilisé comme technique d’évaluation efficace.

Conception de la budgétisation pour son succès:

Selon Shields, la clé de la réussite de la budgétisation consiste à fonder sa conception non sur les budgets financiers, mais plutôt sur les objectifs stratégiques, les facteurs de succès critiques et les mesures de performance correspondantes.

Il a formulé cinq recommandations pour la conception d’une budgétisation qui soit bonne pour les affaires, c’est-à-dire qui maximisent les avantages obtenus par la budgétisation:

1. Mesurer la sortie non entrée:

je. L'accent mis sur les entrées induit un comportement myope, dirigé vers l'intérieur, minimisant les coûts et blâmant.

ii. Les produits comprennent la performance financière, la qualité, la part de marché, la satisfaction du client et l'innovation.

iii. Mesurer les résultats dans des mesures financières ou non financières, le cas échéant.

2. Planifiez d'abord, budgetz plus tard:

je. Évitez de prolonger le budget de l'année dernière (par exemple, le prochain budget = dernier budget +/- Rs X).

ii. Élaborer de manière séquentielle un plan à long terme, un budget à long terme, un plan à court terme et enfin un budget opérationnel à court terme.

iii. Définissez les dépenses de programme discrétionnaires lors du processus de planification à long terme et ne les modifiez pas lors du processus de planification et de budgétisation à court terme. Par exemple, ne les réduisez pas dans les moments difficiles ou lorsque le total des sous-budgets cumulés ne correspond pas aux performances futures souhaitées pour l'ensemble de l'organisation.

iv. Excluez certaines ressources stratégiques des budgets des sous-unités si des pressions sont exercées pour réduire les budgets de fonctionnement ou les dépenses budgétisées.

3. La budgétisation est destinée aux gestionnaires, pas aux comptables:

je. Ne basez pas vos conceptions budgétaires sur des règles ou pratiques en matière de comptabilité financière ou fiscale.

ii. Lier la budgétisation à la planification stratégique et opérationnelle, et non à la comptabilité financière et fiscale.

4. Conception contre Turf Wars:

je. Les budgets conçus autour de départements fonctionnels tels que le marketing et la fabrication, reliés verticalement à des unités fonctionnelles similaires, conduisent à un comportement myope destiné à protéger les départements fonctionnels aux dépens de l'organisation et de ses clients.

ii. Organisez les budgets en fonction des clients, de la géographie, des produits, de la technologie et des processus métier, afin de cibler les employés et les budgets sur les clients.

5. Établissez un budget intégré au système:

je. Élaborez des plans d’urgence lors de la budgétisation afin de promouvoir la planification et une réaction rapide aux modifications de l’analyse SWOT.

ii. Permettre aux révisions budgétaires d'inclure de nouveaux produits et processus après l'approbation d'un budget.