Analyse critique des concurrents

1. La grille de la force concurrentielle:

Une fois les actifs et les compétences pertinents identifiés, la prochaine étape consiste à redimensionner l’entreprise considérée et le principal concurrent ou groupe stratégique de concurrents sur la base des actifs et des compétences pertinents. Le résultat est appelé un réseau de forces concurrentielles et sert à résumer la posture des concurrents en ce qui concerne leurs actifs et leurs compétences.

Un avantage concurrentiel durable repose presque toujours sur une position supérieure aux concurrents cibles sur un ou plusieurs actifs ou domaines de compétences qui sont pertinents à la fois pour le secteur et pour la stratégie utilisée. Ainsi, les informations sur la position de chaque concurrent en ce qui concerne les actifs et les compétences pertinents sont essentielles au développement et à l'évaluation de la stratégie.

Dans l'industrie du thé, lorsque le consortium d'agriculteurs Sahyadri (un groupe de 1 500 petits agriculteurs marginaux vivant au-dessous du seuil de pauvreté) du Kerala a décidé de créer sa propre usine, tous se sont moqués de eux. Enfin, ils ont proposé du thé noir en poudre CTC sous la marque Elvita pour le marché de l’exportation et PDS pour le marché national (régional ou du Kerala).

Le chiffre d’affaires annuel de l’industrie du thé au Kerala est estimé à 400 crores. Au cours de la phase initiale, le consortium Sahyadri a clairement évalué la force des concurrents Kannan Devan, Brooke Bond, Three Roses et AVT, sous la direction de l'auteur. Enfin, l’auteur leur a conseillé d’acheter du thé noir à la poussière organique CTC organique en paquets de 100 g, de 250 g et de 1 kg en polyéthylène et en paquets double de carton recouvert de cire. Ce sont clairement des gagnants sous la certification du commerce équitable et la bannière du thé biologique sur les deux marchés qu’il opère.

2. Analyse des sous-marchés:

Il est souvent souhaitable d'analyser les sous-marchés ou les groupes stratégiques et peut-être pour différents produits. Une entreprise peut ne pas concurrencer toutes les autres entreprises du secteur, mais uniquement celles engagées dans des stratégies et des marchés similaires. Par exemple, Sahyadri a facturé le thé en poudre CTC à 37 Rs 37 pour la marque PDS (marque Janata selon l’approche du coût majoré) et à 90 Rs pour la tasse lumineuse Elvita (catégorie de prix premium).

Ensuite, l’auteur leur a conseillé d’envisager un sous-marché: les sachets de thé dont la consommation augmente en raison de l’avènement de jeunes gens rapides et dotés de la technologie, avec plus d’argent à dépenser et peu de temps. Les sachets de thé Elvita ont donc été introduits à un prix unitaire de 1, 40 roupies.

Cela semble avoir été très rentable pour l'entreprise en raison de son faible coût de production (un sachet de thé ne contient que 2 g!) Et sa réalisation moyenne est passée au-dessus de 700 roupies / kg contre 50 roupies pour la contribution des marques de PDS au résultat net. Maintenant, Tetley a également mis au point le thé vert Tetley sous forme de sachets de thé (mais sous la plate-forme de boisson santé).

3. Le processus d'analyse:

Le processus de développement de la grille de compétitivité peut être extrêmement informatif et utile. Une approche consiste à faire en sorte que plusieurs gestionnaires impliqués créent leurs propres réseaux de manière indépendante. Les différences peuvent généralement éclairer différentes hypothèses et bases d'information.

Un état de réconciliation peut diffuser des informations pertinentes et identifier et structurer des questions stratégiques. Par exemple, des opinions divergentes sur la qualité d'un concurrent peuvent susciter une question stratégique qui justifie une étude de marché.

Une autre approche consiste à développer la grille en groupe, éventuellement en s’appuyant sur les travaux préliminaires du personnel. Dans la mesure du possible, des informations objectives basées sur des tests de laboratoire ou des études de perception du client doivent être utilisées. Le besoin d'informations de ce type peut devenir évident lorsqu'il existe des désaccords sur le point de savoir où les concurrents doivent être évalués sur les différentes dimensions.

Le thé indien est en train de perdre son charme en tant que meilleurs thés de la CCT sur le marché mondial destinés aux sociétés de thé sri-lankaises et kényanes. Tea Board of India organise des séances de réflexion avec les plus grandes entreprises de thé et d’autres parties prenantes pour retrouver sa position perdue.

Toutefois, les entreprises nationales de thé indiennes enregistrent une croissance durable de 25% par an, alors que la consommation de thé en Inde augmente de 4% par an, avec une pénétration de 89, 5% des produits (dans un pays où plus d’un milliard réside). Cependant, Tata Tea surveille de près les marques de Lipton-Brooke Bond (HUL / Unilever) après avoir repris la marque Tetley sur les marchés britannique et indien.