La marque en tant que stratégie dans le nouveau millénaire

Le marketing commence par comprendre les besoins spécifiques du client. Laissez-nous discuter ici un cas spécifique. Entrez dans le restaurant Sea Lounge du Taj Mahal à Mumbai et vous verrez le service de la marque se pratiquer à son meilleur. Même lorsque vous entrez, le serveur, qui est le professionnel, vous a évalué. Le sourire accueillant dans ses yeux et le sourire sur ses lèvres vous font sentir à la maison.

Alors que vous êtes dans la chaleur de ses salutations, il met la prescription pour le service de la marque au travail. Il mesure votre taille et celle de votre famille, en notant le nombre d’enfants et leur âge, si vous préférez une fenêtre ou une allée.

Une fois qu'il a choisi une table et que vous êtes d'accord avec son choix, il vous y escorte et veille à ce que vous et votre famille soyez confortablement assis afin que vous puissiez parcourir le menu à loisir et décider de votre commande. L’un des plus grands atouts du plaisir des clients est de recevoir le service rapidement. Les services qui sont à l'heure tout le temps sont chéri. Notez que tout cela est fait avant même que la commande ne soit prise.

Il n'y a aucun engagement à la vente éventuelle, mais le client est tellement à l'aise qu'il est pré-vendu car il a déjà goûté au service de la marque. Dans ce cas, la consommation réelle devient simplement une formalité. Le climat créé par cette marque pour les professionnels est aussi agréable que le déjeuner ou le dîner. De même, la marque de mobilier Stanley Boutique crée un environnement idéal pour la maison et le bureau, pour vivre et pour manger (figure 4.14).

En général, les entreprises du monde entier doivent de plus en plus faire face à une myriade de forces du marché qui vont dans différentes directions tout en essayant de rester sur la bonne voie pour créer ou conserver des parts de marché. Ces forces représentent le consommateur, l’environnement commercial, les développements géopolitiques et la technologie.

Au niveau des consommateurs, nous observons d'un côté une entité de plus en plus «globale», une entité à l'écoute presque «en temps réel» des tendances et aspirations de divers pays et sociétés. Un accès accru aux médias électroniques et traditionnels, à Internet et des voyages plus fréquents (et plus aventureux) en dehors des frontières nationales sont parmi les facteurs qui ont conduit à la mondialisation du consommateur.

Cette mondialisation a également conduit à une prise de conscience accrue des «choix» possibles du point de vue du consommateur, ce qui a entraîné le paradoxe intéressant de l'émergence d'un client plus «individuel» qui se veut «différent» des autres.

Par exemple, Barista a peut-être commencé avec l'idée initiale de servir le meilleur «café» du pays. La manière dont son menu a évolué raconte l’histoire du consommateur indien qui est rapidement passé de buveur de «café» à un consommateur qui recherche quelques dizaines d’options avant de se décider.

Le regain d’intérêt suscité par l’émergence de magasins «spécialisés», qu’il s’agisse de vêtements, de chaussures ou d’électronique, peut être considéré comme un signe supplémentaire que les consommateurs ne sont plus satisfaits d’une largeur ou d’une profondeur restreintes des marchandises dans une catégorie de produits spécifique (par exemple, dans un grand magasin) par rapport à ce qu'un magasin spécialisé peut offrir. Et pour compliquer davantage les choses, le consommateur cherche à obtenir une valeur accrue chaque fois qu’il se rend au magasin!

Le défi le plus crucial pour les entreprises est de créer ou de conserver une différenciation de leurs produits ou services respectifs afin d’empêcher la marchandisation de ces produits, entraînant ainsi une destruction de la valeur du point de vue des parties prenantes de ces entreprises. Traditionnellement, une stratégie de marque réussie a eu pour objectif de créer et de maintenir une telle différenciation dans l’intérêt du consommateur, du réseau de vente au détail et du producteur-propriétaire du produit ou du service de marque.

Cependant, les forces de changement mentionnées ci-dessus rendent la tâche beaucoup plus ardue (servir un marché national, régional ou mondial, tout en desservant idéalement chaque marché comme s'il avait un "consommateur" unique). Ajoutez à cela les options grandissantes des médias, la multiplication des lancements de nouveaux produits et une économie qui ne galope pas. Le défi est très clair: la construction de la marque ne cesse de se durcir et les coûts augmentent de manière substantielle.

Des marques établies telles que Coca-Cola consacrent jusqu'à 20% de leurs revenus à des dépenses de marketing. Des marques indiennes telles que Raymond et Titan consacrent jusqu'à 5 à 6% de leurs revenus annuels au marketing et à la construction de marques, alors que Madura Garments aurait affecté jusqu'à 15% de ses revenus annuels actuels à cette fin.

En général, les efforts de création de marque dans le contexte actuel doivent être envisagés de manière holistique. Offrir de la valeur de manière durable est peut-être la clé la plus puissante pour créer une marque durable. Wal-Mart, Reliance, Dell, FedEx et Tata sont toutes des organisations appartenant à un ensemble très diversifié de secteurs et de segments de clients différents qui ont construit des marques mondiales solides sans nécessairement s'appuyer exclusivement sur des publicités et des promotions.

Les exemples de meilleures pratiques indiennes incluent Jet Airways, les hôtels Taj (hôtels indiens) et Oberoi, et plus récemment Airtel. Chacun a construit une identité d'entreprise distincte sur la force de ses produits et services. Orientation sans faille vers les besoins des clients dans le deuxième facteur de succès clé. Il est essentiel de suivre de manière proactive l'évolution du comportement des consommateurs, d'anticiper les besoins, puis de réagir en temps réel pour attirer et fidéliser la clientèle, élément clé de la création du capital de la marque.

La personnalisation du produit (et la communication de ses avantages) pour répondre aux besoins spécifiques de divers sous-segments de consommateurs constitue le troisième élément pour créer une appréciation de la marque et générer des ventes. Ainsi, on peut soutenir que les coûts de création de la marque pour toute entreprise dans le scénario actuel sont intrinsèquement liés à la structure même fondamentale de l'entreprise concernée elle-même.

Trop d'entreprises attribuent à tort une somme disproportionnée d'efforts et de ressources financières à la simple publicité et à la promotion. Big Bazaar affirme que son magasin fournit au client les produits les moins chers à Bangalore, mais Subhiksha, une autre chaîne de magasins à prix réduits du même groupe, a contesté cette affirmation au moyen d’annonces comparatives dans les médias imprimés et visuels destinées à fidéliser ses clients.

Cela met en évidence le fait que les entreprises doivent budgétiser des dépenses de plus en plus importantes pour leurs budgets de promotion de marque, mais que ces dépenses doivent être entreprises parallèlement à une «réingénierie» à l'échelle de l'entreprise de la philosophie d'entreprise et de la conception de base, ainsi que des opérations de production et de livraison. du produit lui-même.

Évaluation de la valeur de la marque - méthode inter-marques Corporation et Business Week:

Inter-brand Corporation et Business Week ont ​​mené chaque année des enquêtes pour évaluer les 100 plus grandes marques mondiales. Pour être qualifiées, les marques devaient avoir une valeur supérieure à 1 milliard de dollars. Ils ont été sélectionnés en fonction de deux critères: ils devaient être de nature mondiale et générer 20% ou plus des ventes en dehors de leur pays d'origine. Ils devaient également disposer de données commerciales et financières accessibles au public sur lesquelles baser l'évaluation.

Business Week a choisi la méthode Inter-brand parce qu'elle valorise les marques de la même manière que les analystes accordent de la valeur aux autres actifs: en fonction de leurs revenus potentiels. Ces bénéfices projetés sont ensuite actualisés à une valeur actualisée en fonction du risque des bénéfices projetés, c'est-à-dire de la probabilité qu'ils se matérialisent.

Pour lancer le processus, Inter-brand commence par déterminer quel pourcentage du chiffre d'affaires total est représenté par la puissance de la marque. Ensuite, avec l’aide d’analystes de JP Morgan Chase & Company, Inter-brand prévoit un bénéfice net pour ce segment de l’entreprise.

Inter-brand déduit ensuite une charge pour le coût de possession des actifs corporels, en partant du principe que tout revenu généré au-delà de ce coût est dû à des facteurs intangibles. C’est la valeur économique ajoutée par des éléments tels que les parents, les listes de clients et, bien sûr, la marque.

L'étape suivante consiste à calculer les revenus générés par la marque à partir des revenus générés par d'autres actifs incorporels. Par exemple, les gens achètent-ils de l'essence Shell à cause du nom de leur marque ou parce que la station-service est bien située? Inter-brand utilise des études de marché et des entretiens avec des dirigeants de l'industrie pour examiner ces variables.

La phase finale consiste à analyser la force de la marque pour déterminer le degré de risque de ses bénéfices futurs. Pour calculer la force de la marque, Inter-brand se base sur sept facteurs, dont son leadership sur le marché, sa stabilité et sa capacité à franchir les frontières géographiques et culturelles.

L'analyse de risque produit un taux d'actualisation qui est appliqué aux résultats de la marque afin de générer une valeur actuelle nette de la marque. Business Week et Inter-brand estiment que ce chiffre représente le plus fidèlement la valeur économique réelle de cet ensemble complexe de forces constituant une marque mondiale.