Diverses approches de gestion

Approches de gestion par école scientifique et école de pensée administrative!

Cette école de pensée est en réalité divisée en deux approches différentes: l’école scientifique et l’école administrative. Ces théoriciens ont posé certains principes pour la gestion d’une organisation. La pièce 2.1 met en évidence leurs contributions en quelques mots.

Pensées classiques

École scientifique

Frederick W. Taylor - Développement de la gestion scientifique

Frank B. et Lilian M. Gibreth - Études de temps et de mouvement

Henry L. Gantt - Le diagramme de Gantt

École administrative

Henry Fayol - Théorie générale de la gestion

Max Weber - Règles

Gestion scientifique:

Il s’agit de l’approche classique la plus novatrice et met l’accent sur l’étude scientifique des méthodes de travail afin d’améliorer l’efficacité des travailleurs. Parmi tous les contributeurs à cette école de pensée, nous considérons que la contribution de FW Taylor est la plus importante. En développant des principes spécifiques de gestion scientifique en 1911, il est devenu le père de la gestion scientifique.

Il avait commencé ses expériences avec le concept en 1878 à la Midvale Steel Company. Au cours de ses jours à Midvale, il a vu que les employés «soldaient», ce qui signifiait «travailler délibérément à un rythme inférieur à leurs capacités»?

Il a identifié que les travailleurs se livraient à la soudure principalement pour les trois raisons suivantes:

1. Peur de perdre des emplois s'ils augmentent leur production

2. Systèmes de salaire défectueux

3. Méthodes de travail obsolètes

Pour éliminer ce problème, Taylor a mis au point les principes de la gestion scientifique, en insistant principalement sur les cinq problèmes importants décrits à la pièce 2.2.

Principes de gestion scientifique

Les cinq questions importantes des théories de la gestion scientifique formalisées par Taylor:

1. Insister sur les connaissances organisées plutôt que sur la règle empirique

2. Obtenir l'harmonie en groupe

3. Atteindre la coopération

4. Travaillez pour un rendement maximal plutôt que limité

5. Développer tous les travailleurs pour leur développement personnel ainsi que pour la politique organisationnelle.

Pour l'essentiel, Taylor a mis l'accent sur les points suivants pour atteindre l'efficacité organisationnelle:

1. Développer une méthode scientifique pour effectuer des tâches.

2. Former et développer les travailleurs pour effectuer le travail.

3. Établir des relations harmonieuses entre la direction et les travailleurs.

Afin de garantir la réalisation de ces objectifs, Taylor a suggéré deux pratiques de gestion importantes: le système d'incitation à la pièce et l'étude du temps et du mouvement. Le système d'incitation à la pièce récompense le travailleur qui produit le maximum de rendement. L'existence de tels systèmes d'incitation pousse évidemment les travailleurs à travailler davantage pour maximiser leurs revenus.

Ce système exige que les travailleurs travaillent à un taux standard déterminé au préalable pour gagner leur salaire de base. Les normes sont définies à l'aide de l'étude de temps et de mouvement. Si les travailleurs sont en mesure de produire plus, ils obtiennent en plus de leur taux de base, un incitatif sur le nombre d'unités supplémentaires produites en plus des unités minimales standard. Cela sert les intérêts des travailleurs ainsi que de la direction, car ceux-ci se sentent motivés pour maximiser leurs revenus, tandis que la direction bénéficie d'une productivité accrue.

L'étude du temps et du mouvement facilite la détermination d'un temps standard pour effectuer un travail. L’étude temporelle aide à déterminer le temps requis, en définissant correctement l’art de l’enregistrement, de l’analyse et de la synthèse des éléments temporels de chaque opération. L'étude du mouvement, quant à elle, implique l'étude des mouvements tout en effectuant un travail, élimine les mouvements inutiles et ne retient que les mouvements nécessaires. Cela rend un travail plus simple, plus facile et meilleur.

En fait, le concept d'étude du temps et du mouvement a été développé par Taylor en association avec Frank et Lillian Gilbreth. Comme Taylor, Frank Gilbreth est également connu comme le père de l'étude du mouvement. Lillian Gilbreth a mené des recherches sur les études de mouvement. Les deux ont exploré les moyens de réduire la fatigue.

Ils ont classé dix-sept mouvements de base de la main comme rechercher, sélectionner, positionner; hold, etc., qu’ils ont appelé therbligs (épelant le mot Gilbreth en arrière avec t et h mutuellement transposés et conservant s à la fin). Leurs recherches ont permis d'analyser les éléments exacts des mouvements de la main d'un travailleur. Une simple modification des mouvements de la maçonnerie, suivant l’approche de Gilbreth, a permis d’augmenter le rendement horaire de 120 à 350 briques.

Henry Laurence Gantt a également travaillé en tant que proche collaborateur de Taylor chez Midvale puis chez Bethlehem Steel. Ses contributions à l’école de gestion scientifique sont l’introduction du système de tâches et de bonus, ainsi que d’un tableau connu sous le nom de diagramme de Gantt.

Conformément à son plan d’incitation, les travailleurs perçoivent leur salaire journalier même s’ils n’effectuent pas leur travail de manière complète, mais ils reçoivent une prime s’ils terminent leur travail plus tôt que l’heure normale. Gantt et Taylor ont également recommandé le versement d'une prime aux contremaîtres, en fonction de l'amélioration progressive des performances des travailleurs sous leurs ordres.

Le diagramme de Gantt est utilisé pour la planification de la production et pour comparer les performances prévues et réelles. C'est un dispositif visuel utilisé pour le contrôle de la production, indiquant les progrès de la production en termes de temps plutôt que de quantité. En fait, le concept de technique d'évaluation et d'évaluation du programme (PERT) a été développé par la suite et est basé sur le diagramme de Gantt.

Illustration de diagramme de Gantt ou de barres:

Introduit en 1917, le diagramme de Gantt est la méthode la plus ancienne et la plus utilisée pour la planification, la planification et le contrôle de la production. Il montre les relations entre différentes activités sur une période donnée. La période, exprimée en heures, en jours, en semaines ou en mois, est indiquée sur l'axe des abscisses ou des abscisses et les activités sont tracées par rapport à l'axe des ordonnées. Le cadre temporel ou l’échelle de temps dépend de la nature des opérations et des activités, qui peuvent être déterminées par les expériences passées ou par une approximation basée sur les activités pouvant être planifiées et surveillées.

Les cartes peuvent être sous l'une des formes suivantes:

(a) des tableaux de planification ou de progression indiquant la séquence de progression du travail

(b) Les tableaux de charge, qui montrent le travail assigné à un groupe de travail ou attribué à des machines

Les diagrammes de Gantt doivent être mis à jour à intervalles réguliers, par exemple lorsque le travail est retardé au début ou lorsqu'il dépasse l'heure prévue ou lorsque la progression du travail n'est pas conforme au plan réel. Si des imprévus se produisaient, il faudrait prendre des mesures correctives et apporter les modifications correspondantes dans les diagrammes de Gantt.

La pièce 2.3 montre que la machine A a été chargée jusqu'à la semaine 5 pour un travail donné et que la machine B a été chargée jusqu'à la première moitié de la semaine 4, et ainsi de suite.

Analyse du chemin critique et graphique PERT:

L'analyse du chemin critique (également appelée méthode du chemin critique) ou le graphique PERT permet de planifier et de gérer des projets complexes. Ce tableau a été développé dans les années 1950 pour contrôler les projets de défense à grande échelle. L'hypothèse sous-jacente est que toute tâche donnée a une ou plusieurs tâches prédécesseurs et également une ou plusieurs tâches successeurs, sauf dans les nœuds de début et de fin.

La figure 2.1 présente un graphique PERT simple:

Un cercle (ici un rectangle) représente un nœud, c'est-à-dire un événement. Un arc (ici, une flèche) représente une activité. Le réseau total représente les relations entre les activités.

Inconvénients de l’école de gestion scientifique:

1. Les principes de base de la gestion scientifique tournent autour des problèmes opérationnels et ne mettent pas l'accent sur les problèmes de gestion, essentiels pour la gestion d'une organisation. C'est pourquoi on dit souvent que cela concerne davantage l'ingénierie que la gestion.

2. Les principes reposent sur l'hypothèse que les individus sont rationnels et sont principalement motivés par leur volonté de réaliser des gains matériels. Par conséquent, seuls les besoins économiques et physiques de la population sont mis en avant, et non leurs besoins sociaux.

3. Cette théorie ignore également le désir humain de satisfaction professionnelle.

Théorie administrative - la théorie générale de la gestion:

La théorie administrative, l’autre partie de l’école de pensée classique, vise à identifier les principes de base permettant de coordonner les activités internes d’une organisation. Henri Fayol, un industriel français, a expliqué, à travers ses travaux pionniers sur la gestion générale et industrielle, que des résultats satisfaisants pourraient être obtenus grâce à la prévision scientifique et à des méthodes de gestion appropriées. Au début, Fayol a classé les activités d’une organisation en six activités, puis a défini 14 principes de gestion. Les 14 principes sont illustrés à la pièce 2.4.

Organisation bureaucratique:

Max Weber a été le pionnier de la théorie de l'organisation bureaucratique, qui met l'accent sur les structures et les relations d'autorité. Selon Weber, "une bureaucratie est une organisation hautement structurée, formalisée et impersonnelle". En fait, il a plaidé pour la nécessité d'une structure organisationnelle formelle avec des règles et des règles bien définies. Les caractéristiques d'une organisation bureaucratique, telles que décrites par Weber, ont été présentées dans le tableau 2.2.

La bureaucratie est souvent critiquée pour son tapisme rouge et la lourdeur des règles. Cependant, le concept de Weber est destiné à supprimer les ambiguïtés, les inefficacités et le favoritisme.

Limites de la théorie administrative:

Les théoriciens du comportement de l'approche néo-classique ont critiqué les théoriciens classiques sur un certain nombre de points, le premier étant que les principes de gestion ne sont pas universellement applicables dans les situations commerciales complexes d'aujourd'hui. Certains principes de Fayol sont également contradictoires, à savoir le principe de spécialisation qui contredit le principe d’unité de commandement.

De la même manière, la bureaucratie de Weber enlève également la créativité et la flexibilité de l'individu, ce qui le dissuade de réagir à des situations complexes dans des environnements mondiaux. De plus, les théoriciens classiques ignorent également des aspects importants du comportement organisationnel.

Ils ne traitent pas des problèmes de leadership, de motivation, de pouvoir ou de relations informelles. Ils omettent également de prendre en compte les influences des forces environnementales internes et externes sur une organisation et ne font que mettre l'accent sur l'amélioration de la productivité, plus que toute autre chose.