Techniques utilisées dans les groupes et la dynamique de groupe

Dans une situation industrielle, comme dans toute autre, les gens forment des groupes.

Dès que l'on étudie de tels groupes, il est évident que:

1. Les structures de ces groupes diffèrent.

2 Les groupes sont rarement distincts. ils se chevauchent plutôt.

3. Certaines personnes (pas nécessairement connues de la direction) déterminent le comportement du groupe.

4. Le comportement de certains individus est déterminé par le comportement du groupe.

5. Les membres d'un groupe contribuent à la structure et au comportement du groupe à différents degrés.

6. Le groupe génère un climat qui transcende le sentiment individuel.

En outre, il faut reconnaître que les prédictions d’attitudes et de comportements de groupe sont possibles.

En encourageant la formation de groupes ou en travaillant avec ceux qui sont déjà formés, il a été possible de:

1. Changer le but des groupes.

2. Modifiez la structure des groupes.

3. Changer la personnalité des individus dans un groupe.

4. Promouvoir une compréhension des motivations des autres membres du groupe.

5. Améliorer le moral.

6. Résoudre les problèmes en réduisant les conflits.

1. Table ronde verticale:

Une technique permettant de maîtriser la dynamique de groupe peut être appelée la table ronde verticale. Dans une entreprise donnée, une trentaine de séances ont été organisées lors d’une table ronde avec douze représentants de différents niveaux de direction. Une table ronde a été délibérément utilisée pour éviter de s'asseoir en fonction du statut; et en participant à différents niveaux, on a obtenu une vision verticale de la gestion.

Les réunions avaient lieu sous forme de déjeuners à l'extérieur de l'usine et personne n'était censé faire rapport à l'usine ce jour-là. Il était prévu d’organiser ces séances de manière franche et agréable: un bar et des repas permettaient de réaliser ces derniers.

Trois sujets ont été proposés à la discussion:

(1) la nature humaine et le peu que nous en savons;

(2) la scène industrielle américaine actuelle et ses problèmes; et

(3) Les problèmes de la société X, en particulier la réduction du fossé entre la direction et les travailleurs.

L’ordre de présentation des sujets était important et les développements récents ont montré qu’en ne discutant pas immédiatement des problèmes de l’entreprise, la difficulté de la conscience du statut et de ses interférences avec une expression franche était, dans une large mesure, réduite. Au début, les six hommes du niveau supérieur se sont regroupés et ont beaucoup parlé, les six hommes du niveau inférieur (aucun des douze n'étaient au même niveau) ont peu parlé. Au fur et à mesure que la série progressait, les groupements disparaissaient, les discussions étaient partagées plus uniformément et les inhibitions de statut disparaissaient.

L'analyse du contenu de la discussion a révélé les changements suivants:

Le divertissement (narration) au conflit et à la catharsis a évolué vers la discussion et l'écoute de la résolution de problèmes. Des mesures à l'échelle d'attitude ont été utilisées. Des changements ont eu lieu et il est évident que les libéraux sont devenus légèrement plus conservateurs et les conservateurs beaucoup plus libéraux. Cela fait maintenant de nombreuses années que la table ronde verticale a été introduite dans cette entreprise.

Actuellement, de nombreuses tables rondes verticales existent dans différentes divisions de la société. Des changements et améliorations spécifiques ont été apportés et, en outre, grâce à l’ensemble du plan, une déclaration de politique uniforme concernant les relations de travail a été élaborée.

2. Pyramide Inversée:

Dans une autre entreprise, un programme de tests et de conseils destinés aux cadres supérieurs a fait évoluer la technique de la pyramide inversée, continuant ainsi de fausser la géométrie. Travailler avec des individus a mis en lumière une rivalité considérable, beaucoup essayant de se surpasser pour obtenir les faveurs de la direction. Le résultat fut une concurrence inutile, des rivalités personnelles et une prise de conscience insuffisante du besoin de coopération. Chacun affirmait vouloir coopérer, mais c’était toujours les autres qui ne le voulaient pas. La technique de la pyramide inversée a donné lieu à une conférence de groupe, mais seulement après des entretiens avec des individus, puis des paires, puis des quatuors, etc.

En bref, cette méthode fonctionne comme suit. Un entretien avec Allen a révélé que les conditions générales dans le groupe des superviseurs se dégradaient très mal. La médisance empire et un changement s'impose. Il a exprimé sa loyauté envers la société mais son inquiétude pour Baker, qui est très erratique. Il croit que Cox est proche de Baker et, pour cette raison, il ne peut pas lui parler parce qu'il raconte des histoires.

Cependant, il aime et respecte Cox. Il s'avère que Cox pense que la société fonctionne très bien. Cependant, chacun est disposé à discuter, et une réunion par deux est organisée. Lors de cette session, Cox exprime son admiration pour la capacité d'Allen à faire avancer les choses, mais s'inquiète des mauvais traitements que lui inflige Allen.

Après avoir cité un cas spécifique, Allen répond en indiquant qu'il craint que si ce n'est pas le cas, agissez de cette façon, il sera blâmé pour les manquements de Baker. Il affirme en outre son respect pour Cox mais craint de tout dire à Baker. Pour en revenir aux détails, Allen ne fait que signaler des soupçons et à son tour. Cox illustre comment il se dresse vraiment contre Baker.

Ils sont ensuite impliqués dans une discussion sur la confusion causée par le manque de canaux clairs et le croisement de ceux qui existent. Ils conviennent que Doe, le grand patron, doit être informé et que les autres dirigeants doivent être convoqués pour de telles réunions, s’ils le souhaitent. Et ainsi de suite, Allen rencontre Baker, etc.

Cette série de réunions du consultant avec des individus, des paires et des groupes ne semble pas se résumer à une simple discussion. Une meilleure compréhension a été élaborée et de solides preuves de la performance constructive du groupe apparaissent.

3. Cercle avec un point:

Pour approfondir notre géométrie perverse, nous pouvons appeler le troisième exemple le cercle avec une pointe. Cela se produit dans une entreprise beaucoup plus petite que celles décrites précédemment. Par exemple; L'employeur a mis en place un programme de relations humaines qui visait délibérément à donner aux gens la possibilité d'exprimer, de prendre conscience et de comprendre les sentiments et les attitudes qui entravent leur fonctionnement efficace. Son objectif principal était d'améliorer les relations interpersonnelles et d'améliorer l'esprit de l'entreprise. Tous les membres clés du personnel ont été invités aux sessions.

En réalité, les conférences comprenaient douze personnes, plus l'employeur et le chef de groupe qui était le psychologue consultant. Les discussions étaient entièrement gratuites. Il n'y a jamais eu d'agenda. Tout sujet que quiconque souhaitait présenter était discuté. En fait, les discussions ont porté sur les problèmes des usines: problèmes que les membres du groupe rencontraient dans leur situation de travail, relations interpersonnelles dans l’usine et problèmes personnels.

Le responsable du groupe a activement conduit le groupe à analyser leur participation en termes d'attitudes et de sentiments exprimés. Il n'a jamais tenté de contraindre les membres, même dans les moments de chaleur intense. Son rôle consistait à aider une personne lorsqu'il le jugeait nécessaire, à attirer des membres réticents à participer et à refléter des sentiments afin de poursuivre la discussion en vue d'une analyse et d'une compréhension.

À la suite de séances hebdomadaires de seize mois, beaucoup de choses se sont passées tant pour les individus que pour le groupe. Tex, une personne très vocale et enthousiaste, un ardent défenseur de la «base», est devenu une personne désormais capable de parler pour lui-même ainsi que la «base». Il est devenu plus détendu et plus en sécurité, ainsi qu'une équipe membre. Cal, une personne suspecte et hostile avec un gros "jeton sur l'épaule", est devenu coopératif et rempli de suggestions.

Il était prêt à critiquer la direction et à accepter des tâches inhabituellement lourdes. Au départ, Monte avait de la déférence pour les figures d'autorité, mais pouvait plus tard les défier s'il estimait que sa position était justifiée. Phil, un membre timide et presque non participant aux premières séances, est devenu plutôt actif et vocal lors des dernières réunions. Inutile de signaler que de tels changements de personnalité ne se sont pas produits chez tous les participants.

La peur et l'hostilité envers le «patron» ont tendance à diminuer au cours des séances, les participants ayant la possibilité d'exprimer des sentiments hostiles sans punition, de voir que le «patron» n'est pas la «vache sacrée» et qu'il a lui aussi des problèmes. et de plus, qu'il n'avait pas de solutions magiques.

Au cours des séances, des expressions révélant anxiété, culpabilité, rejet et insécurité, entre autres, sont apparues à la surface; et comme ces sentiments étaient quelque peu soulagés, les relations interpersonnelles se sont améliorées. Celles-ci ont à leur tour permis de résoudre les problèmes de fonctionnement et de personnel, ainsi que de formuler des politiques d'entreprise acceptables.