Fixation des objectifs marketing

Pour être efficace, un système de marketing stratégique doit être axé sur les objectifs. L'établissement d'objectifs marketing est donc une étape clé du processus de marketing stratégique. Du point de vue de sa position dans le processus de planification global, la définition des objectifs peut être considérée comme allant de l’avant à l’étape de l’analyse et en particulier de l’audit marketing. En fixant des objectifs marketing, le planificateur tente de donner à l’organisation un sens de l’orientation.

En outre, les objectifs fournissent une base de motivation ainsi qu’un repère par rapport auquel performance et efficacité peuvent ensuite être mesurées. La définition des objectifs est donc au cœur du processus de planification du marketing stratégique et constitue le prélude à l’élaboration de stratégies de marketing et de plans de marketing détaillés.

Ce processus de transition du général au particulier devrait déboucher sur un ensemble d’objectifs marketing réalisables dans les limites des contraintes budgétaires éventuelles, compatibles avec les conditions environnementales du marketing, les forces et les faiblesses de l’organisation. Il s'ensuit que le processus de définition des objectifs marketing doit former ce que l'on appelle souvent une hiérarchie interne cohérente et se renforçant mutuellement.

Objectifs, stratégies et plans:

Davidson, qui discutait des efforts de redressement de BMW en Allemagne dans les années 1960, a expliqué le lien qui existait entre objectifs de marketing, stratégies de marketing et plans de marketing: «En 1960, BMW était au bord de la faillite. Elle produisait des motos pour un marché en déclin et rentabilisait mal ses voitures à bulles et ses berlines six cylindres.

Une offre publique d'achat de Daimaler-Benz, le fabricant de Mercedes, a été évitée de justesse et le groupe a été sauvé par un groupe d'investissement bavarois. Paul G. Hanemann, premier distributeur en gros d’Opel, a été nommé directeur général. Son premier objectif était évidemment de ramener BMW sur un pied d'égalité, suffisamment rentable pour survivre à long terme.

Une fois arrivé là-bas, il passerait ensuite à un objectif plus ambitieux, qui consistait à mettre Mercedes au premier rang des leaders du marché des voitures de direction de haute qualité. Il était convaincu qu'il existait un marché inexploré pour une berline sportive, ce que Mercedes ne tentait pas d'exploiter. Comme l'a souligné Paul G. Hanemann, «si vous étiez un pilote sportif et allemand, il n'y avait pas de voiture pour vous.

La Mercedes est grosse, noire et pesante. C'est pour se garer, pas pour conduire. En conséquence, il a élaboré une stratégie pour la production d’une gamme de voitures de haute qualité offrant de meilleures performances et une image plus sportive que toute autre berline. Cette stratégie est restée globalement inchangée depuis. Mais les plans pour l'exécuter ont évolué et ont été affinés.

Établissement de la mission de l'entreprise:

Juste après l'analyse environnementale et commerciale, l'élaboration d'un énoncé de mission constitue l'étape suivante pour la planification du marketing stratégique et de l'entreprise, dans la mesure où il représente une vision de ce que l'organisation est ou devrait essayer de devenir.

L’énoncé de mission doit être capable de remplir une fonction d’intégration puissante, car c’est à bien des égards un énoncé des valeurs fondamentales de l’entreprise et le cadre dans lequel chaque unité opérationnelle élabore son plan d’entreprise, ce qui a conduit à la référence à la mission de l’entreprise. en tant que «main invisible» qui guide les employés dispersés géographiquement à travailler de manière indépendante et pourtant collective vers le but de l'organisation.

Ouchi a exprimé un sentiment similaire, suggérant que la généralité délibérée de l'énoncé de mission remplissait une fonction intégratrice sur une longue période. Lors de l'élaboration de l'énoncé de mission d'une entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les facteurs critiques de réussite: ils incluent la préférence, les valeurs et les attentes des gestionnaires, des parties prenantes, des régulateurs et; les facteurs environnementaux et économiques, et en particulier les principales opportunités et menaces existantes et susceptibles d'apparaître à l'avenir, comme nous le verrons en 2009 (avec une demande insuffisante en raison de la crise de liquidité et de la récession.

Compétence distinctive:

Bien que des opportunités puissent exister sur un marché particulier, il ne serait pas nécessairement logique pour une organisation d'entrer sur ce marché si elle n'utilisait pas pleinement ses domaines de compétences distinctives. Un énoncé de mission efficace devrait, par exemple, mettre l’accent sur des valeurs distinctes plutôt que sur toutes les occasions qui risquent de se présenter.

Une déclaration qui inclut des commentaires sur la production de produits de la plus haute qualité, offrant le plus grand service, réalisant le réseau de distribution le plus large et vendant au prix le plus bas est à la fois irréaliste et trop ambitieuse.

Plus important encore, il ne fournit pas le type de lignes directrices nécessaires lorsque des compromis sont nécessaires. De même, l'énoncé de mission doit définir ce que nous pouvons appeler le domaine concurrentiel au sein duquel l'organisation fonctionnera.

Ce domaine concurrentiel peut être classé par une série d'énoncés sur le champ d'application:

1. Portée de l'industrie:

C'est la gamme d'industries qui intéressent l'organisation. Certaines organisations, par exemple, opéreront dans un seul secteur d'activité (par exemple, IOCL), tandis que d'autres voudront opérer dans une série (Reliance Industries ou le groupe Essar).

2. Portée géographique:

L'étendue géographique des opérations en termes de régions, de pays ou de groupes de pays fait également partie de la déclaration de mission et varie d'une ville à une multinationale comme PepsiCo, qui opère dans pratiquement tous les pays du monde.

3. Portée du segment de marché:

Cela couvre le type de marché ou de client que l'entreprise est prête à desservir. Par exemple, Johnson & Johnson a longtemps ciblé sa gamme de produits uniquement sur le marché des bébés. En grande partie à cause des changements démographiques, la société a redéfini ses segments de marché et, avec un succès considérable, est passée sur le marché des jeunes adultes et se concentre désormais également sur les mères.

4. portée verticale:

Cela fait référence au degré d'intégration au sein de l'entreprise. Ainsi, dans le cadre de ses activités de fabrication automobile, Ford possède également des plantations de caoutchouc, des usines de fabrication de verre et plusieurs fonderies d’acier. D'autres, au contraire, achètent tout et agissent simplement comme des intermédiaires.

Influences sur les objectifs et la stratégie:

Après avoir élaboré la déclaration de mission, le stratège en marketing est alors en mesure de se tourner vers les objectifs et la stratégie. Il est reconnu depuis longtemps que toute organisation représente un mélange complexe d’influences culturelles et politiques, qui ont toutes une incidence sur les objectifs poursuivis.

Selon Johnson et Scholes, il existe un certain nombre de facteurs culturels dans l'environnement d'une organisation qui vont influencer la situation interne. En particulier, les valeurs de la société en général et l’influence des groupes organisés doivent être comprises.

La nature de l'entreprise, telle que la situation du marché, les types de produits et de technologies, sont des influences importantes non seulement de manière directe, mais également dans la manière dont elles affectent les attentes des individus et des groupes. La culture organisationnelle elle-même est la plus répandue parmi toutes ces influences générales.

À un niveau plus spécifique, les individus partagent généralement les mêmes attentes avec un ou plusieurs groupes de personnes au sein de l’organisation. Ces attentes communes peuvent concerner la réalisation des tâches de l'entreprise et refléter la structure formelle de l'organisation, par exemple les attentes du service.

Cependant, les collations résultent également d'événements spécifiques et peuvent transcender la structure formelle. Les groupes internes et les individus sont également influencés par leurs contacts avec des parties prenantes externes - des groupes qui s'intéressent au fonctionnement de l'entreprise, tels que les clients, les actionnaires, les fournisseurs ou les syndicats.

Par exemple, les clients peuvent faire pression sur le personnel de vente pour qu'il représente leurs intérêts au sein de l'entreprise. Les individus ou les groupes, internes ou externes, ne peuvent influencer les stratégies d'une organisation sans disposer d'un mécanisme d'influence. Ce mécanisme s'appelle le pouvoir, qui peut être dérivé de différentes manières.

Les objectifs organisationnels doivent être considérés comme une partie importante de l'équation du marketing stratégique et ouverts à la modification et au changement à mesure que les stratégies de marketing se développent. Les objectifs marketing tendent à devenir les souhaits de la coalition la plus dominante, généralement la direction de l’organisation, bien que les attentes soient considérables.

Cependant, dans la poursuite de ces objectifs, le groupe dominant est très fortement influencé par sa lecture de la situation politique, c'est-à-dire sa perception de la lutte pour le pouvoir. Par exemple, il est susceptible de mettre de côté certaines de ses attentes afin d’améliorer ses chances d’en réaliser d’autres.

Objectifs primaires et secondaires:

Peter Drucker a également abordé cette question de la multiplicité des objectifs. Il a isolé huit domaines dans lesquels des objectifs organisationnels pourraient être développés et maintenus:

je. Position du marché

ii. Innovation

iii. Productivité

iv. Ressources financières et physiques

v. Performance et développement des managers

vi. Performance et attitude des travailleurs

vii. Rentabilité

viii. Responsabilité publique

Les différences entre les objectifs commerciaux japonais et occidentaux:

Des différences majeures existent entre les objectifs des entreprises japonaises et leurs homologues européens et nord-américains. Kotler, par exemple, a déclaré que les entreprises américaines utilisaient en grande partie un modèle de maximisation des bénéfices à court terme, principalement parce que leurs performances actuelles étaient jugées par les actionnaires qui risquaient de perdre confiance, de vendre leurs actions et de faire augmenter le coût du capital de la société. Les entreprises japonaises fonctionnent largement selon un modèle de maximisation de la part de marché.

Ils doivent créer des emplois pour plus de 100 millions de personnes dans un pays dépourvu de ressources. Les entreprises japonaises ont des exigences de profit moins élevées car la majeure partie du capital provient de banques qui recherchent des paiements d'intérêts réguliers plutôt que des rendements élevés assortis de risques légèrement plus élevés. En conséquence, les entreprises japonaises peuvent appliquer des prix plus bas et faire preuve de plus de patience dans la création et la pénétration de marchés.

Ainsi, les concurrents qui se satisfont de profits plus faibles ont un avantage sur leurs adversaires. Un argument similaire a été poursuivi par Doyle et al. qui, dans une étude comparative des stratégies marketing japonaises sur le marché britannique, ont mis en évidence diverses différences entre les sociétés japonaises et britanniques.

Parmi ceux-ci:

je. Part de marché versus rentabilité à court terme: la commercialisation des sociétés occidentales, selon eux, est orientée vers la rentabilité, celle des Japonais vers les parts de marché;

ii. Mettre l'accent sur l'adaptation rapide du marché plutôt que sur l'innovation; y

iii. Tactiques de marketing plus agressives de la part des Japonais; et

iv. Une plus grande orientation des entreprises japonaises vers les opportunités environnementales.

Les conceptions de McKay concernant les trois principaux objectifs de marketing ont été poussées plus loin encore par Guiltinan et Paul, qui soutiennent que six objectifs doivent être explicitement pris en compte:

je. Croissance de la part de marché

ii. Maintien des parts de marché

iii. Maximisation des flux de trésorerie

iv. Maintien de la rentabilité

v. Récolte et

vi. Établissement d'une position initiale sur le marché

À bien des égards, les idées qui sous-tendent les deux approches se rejoignent dans les idées d'Ansoff sur une matrice produit / marché. Ceci est illustré dans le tableau 2.14.

Cette matrice, qui se concentre sur le produit (ce qui est vendu) et à qui il est vendu (le marché), met en évidence quatre alternatives distinctes ouvertes au stratège:

je. Vendre des produits existants aux marchés existants

ii. Extension des produits existants à de nouveaux marchés

iii. Développer de nouveaux produits pour les marchés existants et

iv. Développer de nouveaux produits pour de nouveaux marchés

Bien que, dans la pratique, il existe des degrés relatifs de nouveauté à la fois en termes de produits et de marchés et que, par conséquent, le nombre de stratégies ouvertes à l’organisation est infini, la matrice d’Ansoff est utile car elle fournit un cadre simple et pratique dans lequel être facilement développé sans trop de difficulté.

La matrice d'Ansoff révisée:

Dans le contexte de la matrice produit / marché d’Ansoff, un spécialiste du marketing stratégique doit décider :

je. Produits existants sur les marchés existants

ii. Nouveaux produits sur les marchés existants

iii. Produits existants sur de nouveaux marchés et

iv. Nouveaux produits sur de nouveaux marchés

La nature générale et l'orientation de ces décisions sont influencées à la fois par le cycle de vie du produit et par la forme actuelle du portefeuille de produits de la société. Cela conduit à une série de choix pour chaque condition de produit / marché, choix qui peuvent être exprimés en termes de cinq types de stratégie.

1. Maintien de la position concurrentielle actuelle (par exemple, réseaux SBI)

2. Amélioration de la position concurrentielle actuelle (par exemple Airtel et BSNL)

3. Récolte qui implique de réduire ou d'abandonner la position concurrentielle actuelle afin de capitaliser sur les bénéfices à court terme et d'améliorer les flux de trésorerie (par exemple, l'ITC a décidé de créer 16 unités d'exploitation stratégique afin de trouver un autre moyen de s'affranchir du tabac en dépit de son leadership et de sa domination. On estime que le marché du tabac diminue chaque année de 10% et que l'ITC y détient une part de marché supérieure à 75%.)

4. Un poste existant se produit généralement lorsqu'une entreprise souffre d'une faible position concurrentielle ou reconnaît que le coût pour rester sur le marché et / ou améliorer sa position est trop élevé. À titre d’exemple, Sahara a vendu ses activités de transporteur aérien à Jet Airways.

La décision de se retirer de ce marché a été prise après cinq années de pertes pour le Sahara, malgré d'importants efforts pour améliorer son activité, notamment par des réductions de coûts énergiques et des investissements dans les nouvelles technologies et les nouveaux aéronefs.

5. Entrée dans un nouveau secteur (par exemple, Reliance entre dans le commerce de détail via les chaînes de supermarchés Reliance Fresh).