Le modèle de concurrence de la structure industrielle de Porter - Expliqué!

Le modèle de la structure industrielle concurrentielle de Porter explique correctement ces forces!

Une industrie est un groupe d'entreprises qui commercialise des produits qui se substituent étroitement les uns aux autres. Certaines industries sont plus rentables que d'autres.

Courtoisie d'image: upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/66/Porters_five_forces.PNG

Mais cette différence ne peut pas être totalement expliquée par le fait qu’une industrie procure une meilleure satisfaction de la clientèle que d’autres. Il existe d'autres déterminants de l'attractivité de l'industrie et de la rentabilité à long terme qui déterminent les règles de la concurrence. Le modèle de la structure industrielle concurrentielle de Porter explique correctement ces forces.

La menace de nouveaux participants:

Les nouveaux entrants augmentent le niveau de concurrence dans un secteur et réduisent son attrait. La menace de nouveaux entrants dépend des obstacles à l’entrée. Plus de barrières à l'entrée réduisent la menace de nouveaux entrants. Certains des principaux obstacles à l’entrée sont:

1. Économies d'échelle:

Les industries où l'investissement en capital fixe est élevé (comme les automobiles) génèrent des profits plus importants avec une plus grande échelle d'opérations. Dans ces industries, les acteurs établis peuvent avoir des économies d’échelle de production que les nouveaux entrants n’auront pas, constituant ainsi un obstacle.

2. Besoins en capitaux:

Les industries qui ont besoin d’un important capital d’amorçage pour créer leur entreprise (comme l’acier) découragent les nouveaux venus qui ne peuvent pas investir ce montant.

3. Coûts de commutation:

Les clients peuvent être confrontés à des coûts de substitution, tels que l’achat de nouvelles pièces de rechange ou la formation d’employés pour utiliser la nouvelle machine, en passant d’une société à l’autre, décourageant ainsi le transfert de la clientèle des joueurs existants aux nouveaux entrants.

4. Accès à la distribution:

Les joueurs établis peuvent avoir accès aux canaux de distribution les plus efficaces. Les membres des canaux de distribution ne peuvent pas se connecter avec de nouveaux entrants qui font concurrence à leurs partenaires existants.

5. Représailles attendues:

Si les acteurs existants avaient des intérêts importants dans la poursuite de leurs activités (investissement important, revenus substantiels, importance stratégique) ou s'ils étaient des acteurs dominants, ils réagiraient énergiquement contre tout nouvel entrant.

6. Capital de la marque:

Les acteurs existants ont acquis une réputation de produit et construit une image de marque forte au fil des ans. Les nouveaux acteurs auraient du mal à convaincre les clients de passer à leur offre. Pour les concurrents en place, l'attractivité de l'industrie peut être accrue en augmentant les barrières à l'entrée. En fait, l’un des principaux objectifs des acteurs du secteur consiste à ériger de solides barrières à l’entrée afin d’empêcher de nouveaux concurrents de pénétrer sur le marché.

Pouvoir de négociation des fournisseurs:

Un pouvoir de négociation plus élevé des fournisseurs entraînera des coûts plus élevés pour les entreprises du secteur. Le pouvoir de négociation des fournisseurs sera élevé lorsque:

1. Beaucoup d'acheteurs et peu de vendeurs:

Il y a beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants. Les fournisseurs seraient en mesure d’appliquer des prix plus élevés ou de causer une instabilité dans l’approvisionnement en produits essentiels. Les acheteurs devraient développer davantage de fournisseurs en acceptant d'investir et en les aidant avec les technologies.

2. Fournitures différenciées:

Lorsque les fournisseurs offrent des composants différenciés et de grande valeur, leur pouvoir de négociation est plus élevé, car l'acheteur ne peut pas changer de fournisseur facilement. Lorsque de nombreux fournisseurs proposent un produit standardisé, leur pouvoir de négociation diminue. L'acheteur doit utiliser les processus qui permettent au fournisseur de fabriquer des produits différenciés en interne et d'acheter uniquement des composants standard auprès du fournisseur.

3. Fournitures cruciales:

Si le produit vendu par le fournisseur est un élément clé pour l'acheteur ou s'il est essentiel à son bon fonctionnement, le pouvoir de négociation des fournisseurs est alors plus élevé. L'acheteur doit toujours garder la production des composants clés avec elle-même.

4. Intégration en aval:

Lorsqu'il y a une menace d'intégration future dans le secteur par les fournisseurs, leur pouvoir de négociation est plus élevé. Il existe une forte menace d'intégration en aval lorsque le fournisseur fournit une partie très cruciale du produit final. Le fournisseur de moteurs d'un constructeur automobile est très bien placé pour envisager de fabriquer des automobiles, car il possède déjà une expertise sur un élément clé du produit final.

5. Intégration en amont:

Lorsqu'il y a une menace d'intégration en amont par les acheteurs, le pouvoir de négociation des fournisseurs devient plus faible, car le fournisseur peut devenir redondant si l'acheteur commence à fabriquer le même produit. L'acheteur devrait toujours avoir une idée des technologies utilisées pour la fabrication de produits cruciaux et différenciés et devrait être en mesure de réunir les ressources nécessaires à la fabrication de ces composants. Les fournisseurs doivent toujours comprendre que si l'acheteur est coincé, il commencera à fabriquer lui-même les composants.

6. Niveau de dépendance:

Lorsque le secteur ne constitue pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs, leur pouvoir de négociation augmente. Les acheteurs dépendent des fournisseurs, bien que ceux-ci ne se concentrent pas sur le groupe de clients. Les fournisseurs peuvent survivre même lorsqu'ils cessent de fournir aux acheteurs, car la majeure partie de leurs activités provient d'une autre industrie. Les acheteurs doivent choisir leurs fournisseurs avec soin. Ils devraient sélectionner des fournisseurs qui ont un intérêt important dans le secteur des acheteurs et non ceux qui ont seulement des intérêts périphériques dans le secteur des acheteurs.

Une entreprise peut réduire le pouvoir de négociation des fournisseurs en appliquant les trois stratégies suivantes (i) trouver de nouveaux fournisseurs (ii) explorer la possibilité de fabriquer le composant lui-même (iii) concevoir des composants standard pouvant être fabriqués par de nombreux fournisseurs .

Une nouvelle philosophie régissant les relations entre acheteurs et fournisseurs gagne en importance. Les acheteurs et les vendeurs sont de plus en plus considérés comme ayant un fort intérêt dans la prospérité de l’autre. Un fournisseur ne pourra survivre que lorsque le produit final dont ses composants font partie aura du succès.

Par conséquent, sa principale préoccupation devrait être de faire en sorte que le produit de son acheteur soit un succès, c’est-à-dire qu’il devrait améliorer la qualité et le coût de la pièce qu’il fabrique ainsi que la rapidité de ses fournitures. C'est dans son propre intérêt. De même, les acheteurs se rendent compte que leur produit est aussi bon que les composants qui le composent. L'acheteur a des intérêts dans l'amélioration des opérations et des capacités de ses fournisseurs afin qu'ils puissent fournir de meilleurs composants.

Cette relation de dépendance mutuelle a toujours existé dans la relation acheteur-vendeur, mais cette dépendance est nouvelle. Les vendeurs sont censés aider l’acheteur à concevoir les composants qu’il fabriquera au final.

Étant donné que le vendeur effectue des investissements avant même que le composant ne soit mis en service, il obtient un contrat à long terme pour la fabrication du composant. Il est souvent le seul fournisseur pour la durée de vie du composant. L'acheteur ne craint pas de mettre tous ses œufs dans le même panier car il sait que le vendeur réalise que s'il tire indûment avantage du statut de fournisseur unique en augmentant les prix ou en réduisant la qualité, il altère la compétitivité du produit final., dont le succès est très important pour le succès continu du vendeur.

Le vendeur doit également révéler sa structure de coûts afin que l’acheteur et le fournisseur puissent travailler ensemble pour réduire les coûts d’exploitation du vendeur. L'idée est d'avoir des fournitures à faible coût et non à bas prix. L'acheteur transfère la plupart des coûts économisés au vendeur, ce qui augmente ses bénéfices. Les deux commencent à considérer les installations de l'autre comme une simple extension et font donc tout ce qui est en leur pouvoir pour améliorer l'ensemble de leur système plutôt que de se concentrer exclusivement sur leurs propres systèmes.

Pouvoir de négociation des clients:

Un pouvoir de négociation plus élevé des clients implique qu'ils peuvent rechercher une plus grande conformité des entreprises du secteur.

1. Peu de clients dominants:

Lorsqu'il y a peu de clients dominants et de nombreux vendeurs, les clients peuvent exercer un plus grand choix. Ils dictent également les termes et conditions au fournisseur. Cela est vrai sur les marchés industriels où de nombreux fournisseurs fabriquent des composants standard pour quelques fabricants d’équipement d’origine. Les équipementiers sont en mesure d’obtenir de grandes concessions sur les prix et de contraindre les fournisseurs à fournir des services coûteux, tels que des fournitures juste à temps. Les fournisseurs doivent accepter des conditions débilitantes pour les acheteurs s’ils doivent continuer à leur fournir.

2. Produits non différenciés:

Si les produits vendus par les acteurs de l'industrie sont standardisés ou s'il existe peu de différences entre eux, les acheteurs peuvent facilement passer à des concurrents, augmentant ainsi leur pouvoir de négociation. Cela se produit de plus en plus sur les marchés de consommation. Les clients ne sont pas en mesure de distinguer le produit d’un fabricant de celui d’un autre. Le résultat est que les clients achètent principalement sur le prix et que les fabricants réduisent leurs prix pour attirer les clients.

Le problème avec une telle approche est qu’avec la réduction des profits, la capacité d’une entreprise à différencier son produit diminue encore. Le fabricant est pris dans la spirale de la différenciation faible - prix bas - bénéfices faibles - différenciation encore faible, prix bas supplémentaires - bénéfices faibles supplémentaires. Le fabricant doit rompre cette chaîne et collecter des ressources pour différencier son produit afin d’obtenir un prix et des bénéfices plus élevés.

3. Petite proportion du total des achats du client:

Si le produit offert par l'entreprise n'est pas important ou critique pour le client, le pouvoir de négociation des clients est plus élevé. Le produit peut avoir une valeur relativement inférieure dans le revenu disponible global du client. Cela peut sembler avantageux pour le vendeur.

Le client ne sera pas trop inquiet si le fournisseur augmente légèrement son prix, car une légère augmentation des dépenses n'entraînera pas une baisse importante des revenus du client. À mesure que le niveau de prospérité économique augmente, les fabricants d’aliments emballés et d’autres biens de consommation à évolution rapide peuvent augmenter la qualité et le prix de leurs produits. Les clients ne voudraient pas payer un prix légèrement plus élevé pour de meilleurs produits.

4. Intégration en amont:

Les clients peuvent menacer de s’intégrer à l’industrie à l’arrière et concurrencer leurs fournisseurs. C'est peut-être une réalité sur les marchés industriels, mais c'est très rare sur les marchés de consommation. La plupart des clients ne disposent pas des ressources nécessaires pour commencer à fabriquer ce qu'ils achètent.

5. Intégration en aval:

Les fournisseurs peuvent menacer de s'intégrer dans le secteur des clients. Les clients doivent comprendre et contenir la menace imminente de concurrence de leurs fournisseurs. Cette menace n'a pas de sens sur les marchés de consommation, mais elle est réelle sur les marchés industriels, en particulier lorsque le fournisseur fournit un composant clé.

6. Fournitures clés:

L'industrie n'est pas un groupe clé d'approvisionnement pour les acheteurs. Sur les marchés de consommation, un fabricant ne fournit qu'une petite fraction de ses achats totaux.

Une entreprise peut réduire le pouvoir de négociation de ses clients en appliquant les trois stratégies suivantes (i) augmenter le nombre de ses clients (ii) explorer la possibilité de produire le produit que son client fabrique (iii) produire des produits très différenciés. des produits.

La menace des substituts:

La présence de produits de substitution élargit le champ de la concurrence et offre plus de possibilités aux clients. La présence de produits de substitution diminue la rentabilité d'une industrie, car les clients peuvent acheter le produit de substitution s'ils ont l'impression que le prix du produit est trop élevé.

Par conséquent, la présence de produits de substitution constitue une contrainte sur le prix que les acteurs de l'industrie peuvent facturer. Par exemple, si le prix du café dépasse un certain point, davantage de personnes commenceront à boire du thé. Par conséquent, la présence de produits de substitution réduit l'attractivité d'une industrie. La menace des produits de substitution dépend de:

1. Volonté de l'acheteur de remplacer:

Les acheteurs se substitueront lorsque le produit de l'industrie ne sera pas fortement différencié. Les acheteurs n'auront donc pas développé une préférence marquée pour le produit. Sur les marchés industriels, le produit doit soit accroître la valeur du produit final auquel il appartient, soit renforcer le fonctionnement de l'acheteur.

2. Prix relatifs et performances des substituts:

Si le produit de remplacement améliore le fonctionnement du client sans entraîner de coûts supplémentaires, un produit de remplacement serait préféré.

3. Frais de substitution à des substituts:

Sur les marchés industriels, si une entreprise doit acheter le produit d'un autre fabricant, elle devra acheter de nouvelles pièces de rechange et former son personnel d'exploitation et de maintenance sur la nouvelle machine.

Les produits de substitution répondent au même besoin général du client. Le client évalue divers aspects des produits de substitution, tels que les prix, la qualité, la disponibilité, la facilité d'utilisation, etc. La substituabilité relative des produits varie selon les clients. La menace des produits de substitution dépend de la sophistication des besoins des acheteurs et de la vigueur de leurs habitudes. Certaines personnes continueront à boire du café et ne passeront jamais à la consommation de thé, quel que soit le prix du café.

Une entreprise peut réduire la menace que représentent les produits de substitution en augmentant les coûts de commutation, qu’ils soient monétaires ou psychologiques, en créant de fortes personnalités distinctives de la marque et en maintenant un différentiel de prix proportionnel à la valeur perçue par le consommateur.

La menace des produits de substitution ne peut pas être complètement éliminée par une entreprise (car des produits de substitution apparaissent dans d'autres industries). Par conséquent, l'entreprise doit maintenir une trace constante de ces produits qui peuvent être considérés comme des substituts par le consommateur. Le pari le plus sûr contre les substituts est d'améliorer et de mettre à jour constamment son produit.

Concurrents de l'industrie:

L’intensité de la rivalité entre concurrents dépend de:

1. Structure de la concurrence:

Une industrie est confrontée à une vive rivalité entre ses acteurs, qui compte un grand nombre de petites entreprises ou quelques entreprises solidement implantées. Une industrie voit moins de rivalité lorsqu'elle a clairement son leader du marché. Le leader du marché est nettement plus important que le deuxième acteur du secteur, et sa structure de coûts est faible.

2. Structure des coûts:

Dans un secteur où les coûts fixes sont élevés, un acteur réduira ses prix pour attirer les clients de ses concurrents afin qu'ils remplissent leurs capacités. Un joueur peut être disposé à vendre son prix juste au-dessus de son coût marginal, et comme le coût marginal de l'industrie est bas, il n'est pas rare de voir des baisses de prix de 50 à 70%. Ces baisses de prix sont presque toujours équivalentes à celles de concurrents, car essaient de remplir la capacité. Le résultat inévitable est une guerre des prix.

3. Degré de différenciation:

Les acteurs d’une industrie dont les produits sont banalisés se feront essentiellement concurrence sur les prix. Par conséquent, les réductions de prix d’un acteur seront rapidement compensées par celles de ses concurrents, ce qui engendrera une rivalité intense. Mais lorsque les acteurs d'un secteur peuvent différencier leurs produits, ils comprennent que les clients n'associent pas les produits du secteur à un prix unique et que le prix d'un produit dépend de ses caractéristiques, de ses avantages et de la force de la marque. Les acteurs d'un tel secteur se disputent les caractéristiques, les avantages et la force de la marque. La rivalité est donc moins intense. Lorsqu'un joueur réduit son prix, son concurrent peut réagir en ajoutant plus de fonctionnalités, en offrant plus d'avantages ou en embauchant une célébrité dans ses publicités, au lieu de réduire les prix.

4. Coûts de commutation:

Les coûts de commutation sont élevés lorsque le produit est hautement spécialisé et lorsque le client a dépensé beaucoup de ressources et d’efforts pour apprendre à l’utiliser. Les coûts de commutation sont également élevés lorsque le client a réalisé des investissements qui n'auront aucune valeur s'il utilise un autre produit. Dans la mesure où un client d'une entreprise n'est pas susceptible d'être séduit par les baisses de prix et autres manœuvres de ses concurrents, la concurrence est moins présente dans un tel secteur.

5. Objectifs stratégiques:

Lorsque les concurrents recherchent des stratégies de développement, ils correspondent aux réductions de prix d’un joueur car ils ne veulent pas perdre de part de marché au joueur qui a réduit leurs prix. Par conséquent, la rivalité sera intense. Mais lorsque les concurrents poursuivent des stratégies de conservation ou de récolte, ils ne seront pas trop pressés de faire correspondre les baisses de prix d’un acteur, car ils sont plus intéressés par les profits que par les parts de marché. Par conséquent, la rivalité sera moins intense.

6. Barrières de sortie:

Lorsque les acteurs ne peuvent quitter un secteur en raison de facteurs tels que le manque d'opportunités ailleurs, l'intégration verticale élevée, les barrières émotionnelles ou le coût élevé de la fermeture d'une usine, la rivalité sera plus intense. Dans une telle industrie, les joueurs vont s'affronter car ils n'ont pas la possibilité d'arrêter de fumer. Mais, lorsque les obstacles à la sortie sont faibles, les joueurs qui ne sont pas assez bons ou qui ont trouvé des industries plus attrayantes peuvent s’y retirer. Avec moins de joueurs dans le secteur, la rivalité sera moins intense.

Tous les facteurs, à savoir la menace de nouveaux venus, la menace de produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs et les concurrents de l'industrie n'influenceront pas la compétitivité de l'industrie de manière égale. Les forces concurrentielles les plus fortes déterminent la rentabilité d'un secteur et sont donc primordiales pour la formulation de la stratégie d'une entreprise.

Les entreprises ne doivent pas perturber la stabilité concurrentielle de leur secteur. Ils peuvent promouvoir leurs propres intérêts en augmentant leur part de marché et leur rentabilité, mais leurs actions ne devraient pas perturber la stabilité concurrentielle de l'industrie. Par exemple, un acteur peut augmenter sa part de marché en réduisant ses prix, mais une telle action peut amener tous les autres acteurs à réduire leurs prix, ce qui aura un impact négatif sur la rentabilité de tous les acteurs du secteur.

Les entreprises doivent comprendre qu'il est souvent préférable de maintenir la stabilité concurrentielle d'un secteur plutôt que de prendre des mesures qui entraînent quelques gains de part de marché. Un petit acteur peut perturber la stabilité concurrentielle de son secteur en vendant des produits à des prix très bas.

Lorsque les acteurs d’un secteur essaient désespérément de s’emparer de parts de marché, ils baissent les prix et font beaucoup de promotion. Les clients en bénéficient, mais la rentabilité de tous les acteurs en souffre. Il se peut qu'une étape vienne où les joueurs ne gagneront peut-être pas assez pour le réintroduire dans ses processus d'innovation: l'industrie commence à stagner et les clients ne disposent plus de produits intégrant les dernières technologies. Par conséquent, lorsqu'il y a trop de rivalité, les joueurs se détruisent et même les intérêts des clients sont endommagés.