Politiques et pratiques du personnel

Un programme planifié de politique du personnel englobe tout le domaine des relations humaines au bureau. Si le bureau administratif est syndiqué, les politiques du personnel élaborées par la direction et la facilité avec laquelle elles peuvent être appliquées peuvent dépendre du degré d'acceptation et de coopération du syndicat et de ses représentants.

Si le bureau n’est pas syndiqué, la direction doit être prête à traiter avec tout syndicat susceptible de représenter les employés de la société. Pour le faire intelligemment et pour maintenir une relation juste mais ferme avec un syndicat, la direction doit avoir une connaissance des objectifs et des problèmes des syndicats.

Les relations de travail:

À la fin des années 1700, bien avant que les usines de production en série et à la chaîne de montage ne soient installées aux États-Unis, les travailleurs se regroupaient pour répondre à un besoin humain urgent: la protection contre les bas salaires et les longues journées de travail. Les philosophies du travail des premières sociétés organisées ont exercé une forte influence sur les syndicats d’artisans et d’autres groupes de travailleurs qui se sont formés plus tard au début du XIXe siècle.

Après une longue période de chômage et d'inactivité de la part des groupes de travailleurs, à la suite de la panique financière de 1837, le syndicalisme renaît avec la découverte de l'or en Californie dans les années 1850. Les revendications des travailleurs concernent toujours l'augmentation des salaires et la réduction des journées de travail. Avec la guerre civile, le besoin d'augmenter le rendement des plantes est venu; la période a été marquée par la construction de chemins de fer et la création d'usines modernes dans le Midwest.

En 1869, le Noble Ordre des Chevaliers du Travail a été formé, unissant mineurs de chemin de fer et cheminots à tous les artisans et employés pour combattre l'opposition des employeurs à la syndicalisation au moyen de lock-out et de listes noires. Cependant, malgré les grèves artisanales et ferroviaires, l'opposition unifiée des employeurs a entraîné la défaite et la dissolution de la plupart des groupes organisés.

En 1886, la Fédération américaine du travail (AFL) est créée sous la direction de Samuel Gompers. Les objectifs de Gompers, applicables à tous les travailleurs dans leurs métiers respectifs, consistaient à apporter des changements économiques en: abolissant le travail des enfants, en raccourcissant les journées de travail, en améliorant les conditions de travail et en offrant une négociation collective pour les travailleurs.

En 1938, dirigé par John L. Lewis, le Congrès de l'organisation industrielle (CIO) fut fondé dans le but de syndiquer tous les travailleurs des industries de production de masse et sans restriction du commerce ou de l'artisanat. La croissance du nombre de membres du CIO et le développement de nouvelles sections locales sont entrés en concurrence directe avec les syndicats AFL; des conflits de compétence ont éclaté, entraînant des violences entre les deux syndicats et des grèves longues et coûteuses imposées aux employeurs.

Les premiers conflits entre les syndicats de l'AFL et du CIO étaient caractérisés par la présence d'éléments radicaux qui commençaient à se faire sentir au sein du mouvement syndical. Parallèlement à d’autres conditions perturbatrices, le désir de purger leurs rangs de ces éléments extrémistes a conduit à la fusion des deux syndicats en 1955 sous le nom d’AFL-CIO. C'est ainsi qu'est née une coalition qui allait devenir l'une des forces les plus puissantes de la vie socio-économique et politique de notre pays.

Législation du travail:

En 1920, la plupart des États avaient adopté des lois sur l'indemnisation des accidents du travail prévoyant le versement de prestations aux employés blessés au travail ou aux personnes à la charge de ceux qui étaient tués au travail. La loi sur le travail dans les chemins de fer de 1926, modifiée à plusieurs reprises depuis, prévoit la médiation, l'arbitrage volontaire des conflits salariaux et une enquête obligatoire de la Commission nationale de l'ajustement des chemins de fer avant le déclenchement d'une grève. Si le conseil de médiation peut régler un différend, la question est renvoyée au président des États-Unis, qui nomme un comité d'établissement des faits.

La loi Davis-Bacon de 1931 spécifie le paiement de certains salaires en vigueur, déterminés par le secrétaire du Travail, sur des projets de construction fédéraux. La Norris-LaGuardia Anti-Injunction Act de 1932 définit et limite les pouvoirs des tribunaux fédéraux qui prononcent des injonctions dans des conflits du travail en expliquant quand et dans quelles circonstances des injonctions peuvent être émises.

Cet acte a rendu inapplicables devant les tribunaux fédéraux les "contrats de chien jaune" dans lesquels un travailleur accepte de ne pas s'affilier à un syndicat pour pouvoir être employé. Après la crise économique, le National Industrial Recovery Act (NIRA) fut adopté en 1933 afin de permettre aux personnes de retrouver un travail décent après une période de dépression. La NIRA tenta d'égaliser les salaires, les écarts de salaire et de prescrire des salaires tous les domaines.

Cependant, toutes les tentatives échouèrent et, en 1935, la Cour suprême des États-Unis déclara que la NIRA était inconstitutionnelle, car elle reposait sur une délégation de pouvoir législative inconstitutionnelle. Jusqu'à l'adoption de la loi nationale sur les relations de travail (loi Wagner) en 1935, l'organisation syndicale était au point mort. Cet acte donnait aux employés «le droit de s'organiser, de former, rejoindre ou aider les organisations syndicales à négocier collectivement par le biais de représentants de leur choix».

Il était interdit aux employeurs de s'ingérer dans la formation ou l'administration de toute organisation syndicale. La négociation collective est devenue un instrument de la politique nationale et a ouvert la voie à la syndicalisation et à la négociation collective sans ingérence des employeurs.

La loi de 1935 sur la sécurité sociale, modifiée à de nombreuses reprises depuis son adoption, est l’une des lois les plus importantes qui protègent le travailleur qui n’a pas de travail sans aucune faute de sa part. En plus de fournir une assistance aux travailleurs sans emploi remplissant les conditions requises par la loi, une assurance est fournie pour les prestations de vieillesse, de survivants et d'invalidité, ainsi qu'une assurance maladie pour les personnes âgées.

La loi de 1936 sur les contrats publics de Walsh-Healey fixe le salaire minimum et le nombre maximum d’heures pour les travaux exécutés sur des marchés publics d’un montant égal ou supérieur à 10 000 dollars, le secrétaire du Travail fixant le salaire minimum que les entrepreneurs doivent payer. La Fair Labor Standards Act de 1938, communément appelée loi sur les salaires et les heures de travail, prévoit une semaine de travail de 40 heures pour les employés d’entreprises actives dans le commerce entre États.

Les employés couverts reçoivent un salaire minimum et un paiement du temps et demi pour toutes les heures travaillées au-dessus de 40 ans en une semaine. La loi interdit également, à certaines exceptions près, l'emploi d'enfants de moins de 18 ans afin de protéger leur santé et leur sécurité.

Aux États-Unis, la législation du travail la plus ambitieuse a été marquée par l’adoption de la loi sur les relations entre le monde du travail et les relations de travail (194). Pendant la Seconde Guerre mondiale; les employeurs et les syndicats ont coopéré avec des organismes gouvernementaux pour mener la guerre conformément à la loi sur les relations de travail.

Après la guerre, toutefois, il y avait une vive agitation publique à modifier ou à modifier la loi parce qu'elle interdisait aux employeurs d'effectuer certaines tâches et pratiques et ne prévoyait pas de pratiques syndicales déloyales. En conséquence, la loi nationale sur les relations de travail a été modifiée par la loi Taft-Hartley.

Certaines des dispositions importantes de cette loi avec lesquelles le responsable de bureau devrait être familiarisé sont indiquées ci-dessous:

1. La Commission nationale des relations de travail est l'organisme quasi judiciaire qui entend les témoignages, rend les décisions, détermine l'unité ou l'agence de négociation collective et engage des poursuites à l'encontre des pratiques de travail déloyales.

2. Pratiques de travail déloyales de la part de l'employeur et du syndicat.

3. Un préavis de 60 jours doit être adressé à l'une ou l'autre des parties avant la fin normale du contrat de travail. Le service fédéral de médiation et de conciliation doit être averti au moins 30 jours après le délai de 60 jours si aucun accord n'a été trouvé.

4. Les accords d'achat dans les magasins doivent être conformes aux lois en vigueur dans les États et sont nuls lorsqu'ils sont interdits par les lois des États.

5. Le non-paiement des cotisations en vertu d'un contrat de travail syndical autorisé est l'unique cause de la perte de bonne réputation du syndicat pour lequel l'employeur peut être contraint de congédier un employé.

6. Le paiement des cotisations syndicales nécessite le consentement écrit de l'employé.

7. Un employé peut présenter des griefs directement à son supérieur hiérarchique, mais le représentant du syndicat doit être informé et avoir la possibilité d'être présent.

8. Les contremaîtres et les superviseurs peuvent être syndiqués, mais l'employeur n'a pas à négocier avec eux, car ils sont présumés représenter la direction.

9. Tant les syndicats que les employeurs peuvent être poursuivis pour violation du contrat.

Après l’application de la loi Tart-Hartley, la nécessité de certaines modifications de ses dispositions est devenue évidente. À la suite des enquêtes sur les pratiques de corruption survenues dans le domaine des relations entre syndicats et direction, la loi sur les rapports entre travailleurs et dirigeants et sur la divulgation des responsabilités fut adoptée en 1959 pour: protéger les droits des membres individuels du syndicat, protéger les actions des membres du syndicat fonds d’aide sociale et pour empêcher le racket ou des pratiques sans scrupules de la part de certains employeurs et dirigeants syndicaux.

L'une des dispositions les plus importantes de cette loi, également connue sous le nom de loi Landrum-Griffin, est la Déclaration des droits des syndiqués, qui exige que chaque syndicaliste ait le droit:

(1) proposer des candidats à des fonctions syndicales,

(2) voter lors d'élections ou de référendums syndicaux,

(3) assister aux réunions du syndicat et

(4) Participer aux réunions du syndicat et voter sur les affaires du syndicat.

En vertu de la loi, les syndicats sont tenus de déposer chaque année un rapport financier auprès du secrétaire du Travail et les employeurs doivent déclarer toutes les dépenses engagées pour tenter de persuader les employés d’exercer leurs droits de négociation. Depuis l'adoption des lois décrites ci-dessus, il existe des divergences d'opinions entre les travailleurs et la direction en ce qui concerne la fourniture d'informations dans le processus de négociation collective.

Il semblerait que la direction ait été réticente à fournir certaines informations requises par les représentants syndicaux car il a été estimé que ces informations étaient confidentielles ou ne constituaient pas un sujet de discussion approprié. D'autre part, les représentants syndicaux ont affirmé que plus ils obtiennent d'informations de l'employeur, plus ils peuvent mener intelligemment des négociations collectives.

En 1963, la loi sur l'égalité des salaires, amendement de la loi sur les normes de travail équitable, prévoyait qu'aucun employeur ne pouvait établir de discrimination fondée uniquement sur le sexe dans la détermination des taux de rémunération des hommes et des femmes qui accomplissent un travail égal dans des conditions de travail similaires. L'année suivante, la loi sur les droits civils énonçait une politique nationale de pratiques d'emploi équitables. Le responsable du bureau administratif s’inquiète particulièrement de la partie de cette loi intitulée Titre VII, Égalité des chances dans l’emploi. Cette loi prévoit que, dans leurs pratiques en matière d’embauche et de formation, les employeurs, les syndicats et les agences d’emploi ne peuvent discriminer sur la base de la race, de la couleur, de la religion, de l’origine nationale ou du sexe.

Suite à l'introduction de méthodes et d'équipements automatisés dans les usines et les bureaux, les contrats de travail ont commencé à inclure des dispositions visant à protéger le travailleur contre le chômage technologique.

Parmi les efforts déployés pour assurer les emplois et les revenus et maintenir les avantages sociaux, citons:

(1) Garantie contre la perte d'emploi ou de revenu et, dans certains cas, contre la perte de prestations supplémentaires pour des périodes variables,

(2) Indemnisation des employés qui perdent leur emploi,

(3) Garantie de revenu pour les travailleurs obligés d’occuper des emplois moins bien rémunérés,

(4) Provision pour recyclage,

(5) possibilité de transfert dans d'autres usines et paiement des frais de déménagement, et

(6) Accorder aux travailleurs un préavis de fermeture d’usine ou d’autres changements importants.

Il semble y avoir une acceptation croissante du principe selon lequel les licenciements résultant de l’automatisation et d’autres formes d’innovation technologique devraient être traités exclusivement par attrition, comme le prouvent les accords de travail conclus entre les chemins de fer, les sociétés côtières de la côte Ouest et la Kaiser Steel Company.

On utilise de plus en plus les comités mixtes de gestion de la main-d'œuvre dans un grand nombre de secteurs pour tenter de faciliter les négociations collectives et de trouver des solutions à de nombreux problèmes de travail, allant des griefs mineurs à l'automatisation.

Il y a plusieurs années, l'industrie sidérurgique et le Syndicat des Métallos d'Amérique ont créé le Comité des relations humaines, composé de représentants des syndicats et de la direction, qui devait se réunir régulièrement pour tenter de résoudre autant de problèmes que possible avant les négociations normales. Les comités nouvellement formés diffèrent du comité des relations humaines sur un point important, car les premiers sont des comités d'entreprise-syndicats plutôt que des comités sectoriels. En explorant mutuellement la

En raison de l'évolution des conditions industrielles dans les conditions de travail des processus de fabrication ou des avantages sociaux, ces comités sont en mesure de jeter les bases d'un règlement rapide des difficultés de gestion de la main-d'œuvre plutôt que d'attendre le moment de l'expiration du contrat et sa période de négociation en cas de crise.

Le concept de sécurité totale de l’emploi est en train d’émerger, l’accent étant mis sur l’incorporation dans le contrat de travail de dispositions prévoyant des pensions plus généreuses et une retraite anticipée. Nombre de syndicats vont probablement aller de l'avant pour obtenir un régime sabbatique similaire à celui mis en place par le Syndicat des Métallos en 1962, qui prévoit 13 semaines de congé payé pour un congé quinquennal représentant environ la moitié de la main-d'œuvre.

Les évolutions du mouvement syndical et les tendances anticipées dans les relations entre partenaires sociaux sont une préoccupation majeure pour le responsable administratif. Le mouvement syndical s’intéresse maintenant à un domaine relativement peu touché: les employés des gouvernements, le commerce, les transports, les services publics, les finances, les assurances, l’immobilier et d’autres services.

Syndicats des cols blancs:

La mécanisation accrue du travail de bureau, qui tend à rendre certains travaux similaires à ceux de la production en usine, pourrait stimuler la syndicalisation des employés de bureau. En outre, la myopie parfois de la direction dans l’instauration de conditions de travail satisfaisantes peut stimuler la formation de syndicats de cols blancs.

La tendance croissante à la syndicalisation de tous les travailleurs au cours des trois dernières décennies ne pouvait s’empêcher de toucher les employés de bureau. L'activité accrue des syndicats au cours de la période de législation du travail, telle que décrite précédemment, a contribué à faire grossir le nombre de syndiqués, à plus de 18 millions de travailleurs. Cette tendance a eu tendance à mettre l'accent sur le problème de l'organisation du personnel de bureau et de bureau et cette tendance augmentera probablement de plus en plus à l'avenir. Il s’agit donc d’un problème que le responsable du bureau administratif doit connaître.

Dans de nombreuses entreprises ayant des activités de fabrication syndiquées, les employés de bureau ont également partagé les privilèges et les avantages dont bénéficient les employés d’usine par le biais d’activités et de contrats syndicaux. Là où le personnel de l'entreprise est principalement constitué d'employés de bureau et d'employés de bureau, comme dans les secteurs de la finance, des assurances et de l'immobilier, la tendance au syndicalisme a eu moins de succès. Cependant, il existe des syndicats puissants parmi les opérateurs téléphoniques, les télégraphistes, les commis aux lettres et aux facteurs, les caissiers de restaurants et les employés de bureau dans les usines et les entrepôts. Ces groupes représentent environ les deux tiers de tous les membres du syndicat des employés de bureau.

Certaines des raisons avancées pour expliquer la lenteur des employés des bureaux syndicaux sont les suivantes:

1. De nombreuses employées de bureau considèrent leur travail comme temporaire, jusqu'à ce qu'elles puissent se marier.

2. L’ensemble de la main-d’œuvre de bureau se caractérise par un pourcentage élevé de travailleuses et de commis à temps partiel, dont beaucoup travaillent pour des raisons autres que le soutien individuel ou familial.

3. De nombreux employés de bureau aspirent à des emplois de cadres, auquel cas ils doivent représenter la direction, pas les travailleurs.

4. De nombreux employés de bureau s'opposent aux méthodes utilisées par les syndicats pour organiser les travailleurs de l'industrie.

5. De nombreux employés de bureau sont hostiles au processus de mise à niveau des syndicats et estiment qu’ils perdent leur statut.

6. Un grand nombre d'employés cols blancs travaillent dans des bureaux relativement petits; qui sont chers et difficiles à organiser.

D'autre part, la plus grande mécanisation du travail de bureau, qui tend à rendre certains travaux similaires à ceux de la production en usine, peut stimuler la syndicalisation des employés de bureau. En outre, la myopie parfois de la direction dans l’instauration de conditions de travail satisfaisantes peut stimuler la formation de syndicats de cols blancs.

Statut des syndicats de cols blancs:

Aux États-Unis, plus de 30 millions de cols blancs constituent un terrain fertile pour la syndicalisation, d'autant plus qu'un peu plus de 2, 5 millions d'entre eux sont maintenant membres d'un syndicat; Enquête sur les salaires de 1965 à 1966 menée par la Société de gestion administrative auprès de quelque 8 500 entreprises, 7, 4% des entreprises ont déclaré que tout ou partie de leurs bureaux étaient syndiqués. 92, 6% n’avaient indiqué aucun poste, ni syndiqué, ni répondu à la question.

La région géographique des États-Unis ayant enregistré la plus forte concentration de syndicalisation se situe dans l'ouest des États-Unis, où 9, 9% des bureaux des sociétés sont syndiqués. Dans les zones géographiques restantes, le pourcentage de bureaux syndiqués va de 8, 9% dans l’est des États-Unis à 5, 4% dans le sud des États-Unis.

Un syndicat leur offre une sécurité dans leur travail. des opportunités promotionnelles plus justes; un salaire ou un plan salarial uniformément équitable; des avantages sociaux plus importants tels que les congés payés, les indemnités de maladie et les assurances et les couvertures médicales; et un groupe organisé qui cherchera à protéger leurs intérêts, d’autant plus que le fossé entre la direction et le travailleur se creuse constamment dans les grands bureaux.

Rôle des gestionnaires de bureau dans les syndicats de bureau:

Il existe de nombreux arguments pour et contre les syndicats, dont aucun ne semble absolument impartial. Cependant, il n’est plus question d’être pour ou contre un syndicat d’employés de bureau. Il s'agit plutôt de savoir ce que le chef de bureau fera à propos de la création de syndicats d'employés de bureau ou tentera de les syndiquer.

Avant l'activité syndicale:

Avant que l'activité syndicale ne commence parmi un groupe d'employés de bureau, il peut être judicieux que le responsable du bureau étudie les conditions de travail dans son bureau et les compare à celles des bureaux syndiqués. Dans la mesure du possible, les conditions devraient être améliorées pour égaler ou surpasser celles qui prévalent dans les bureaux syndiqués, mais ces conditions et les tentatives de la direction doivent être convenablement communiquées aux travailleurs.

Dans un cas, une entreprise payait des salaires plus élevés que ceux offerts par les magasins syndiqués, mais les employés étaient toujours insatisfaits des salaires. Ce mécontentement n'était pas tant dû à l'échelle salariale de l'entreprise, mais au manque d'informations fiables de la part de la direction sur le programme de rémunération.

Si une entreprise n'est pas en mesure de fournir à ses employés des avantages égaux ou supérieurs à ceux offerts par les syndicats, elle doit s'attendre à ce que, dans de nombreux cas, les travailleurs recherchent les avantages des syndicats. Ainsi, la gestion du bureau est confrontée au problème de savoir comment traiter avec les syndicats.

Dans certains cas, un travailleur peut contacter un syndicat lui-même mais, normalement, un syndicat le recherche et le contacte, évalue la situation et, le cas échéant, demande à la direction d'accepter volontairement la compétence du syndicat. Si l'entreprise n'accepte pas volontairement le syndicat, le Conseil national des relations de travail est invité à convoquer une élection, qui doit avoir lieu dans un délai de 30 jours si 30% des employés l'ont demandé.

Au moment de l'élection, les travailleurs votent pour ou contre la syndicalisation et un vote à la majorité simple détermine la décision. Si le vote est contre la syndicalisation, la procédure d'élection peut être reprise à une date ultérieure. Si le vote concerne la syndicalisation, les employés sont d'abord classés par salaire et par emploi, puis une liste de propositions spécifiques est préparée. Une fois les propositions approuvées par les travailleurs, les modifications suggérées sont présentées à la direction.

À cette étape du processus de syndicalisation, un comité de négociation composé de représentants des employés et d'un agent commercial du syndicat se réunit avec la direction pour établir le contrat. Une fois le contrat approuvé, des délégués syndicaux sont nommés pour les différents services du bureau et une procédure de règlement des griefs est établie. Dans de nombreux cas, en raison des contrats en cause, une entreprise aura besoin d’une assistance juridique pour l’acceptation et la préparation d’accords. En complément de cette aide juridique, le chef de bureau doit être familiarisé avec la législation du travail et les pratiques actuelles en matière de relations de travail.

Une fois le syndicat créé, la direction devrait œuvrer à la réalisation de ses objectifs et de ceux du syndicat. Les objectifs de la direction et du syndicat, qui ne seront atteints que par des relations de travail harmonieuses et pour lesquels le responsable du bureau peut être appelé à faire sa part, sont les suivants:

je. Le conflit apparent d'objectifs peut être réconcilié au moyen de négociations à la table;

ii. Par la médiation d'un tiers;

iii. Par conciliation, ce qui est plus agressif que la médiation;

iv. Ou par arbitrage, qui fournit un arbitre exécutoire et impartial du différend.

Les deux parties doivent comprendre que les intérêts de l'employeur et du syndicat sont mutuels et que «tout le monde perd par une grève».

Dispositions du contrat d'union entre cols blancs:

La principale différence entre les contrats syndicaux couvrant les travailleurs des produits et ceux couvrant les employés de bureau concerne les vacances, les indemnités de licenciement et les autres avantages du personnel.

Les grandes lignes du contenu du contrat syndical comprendront généralement:

1. Objectif de l'accord.

2. Durée du contrat.

3. L'unité de négociation représentée par le syndicat.

4. Si le prélèvement est inclus et si la sollicitation de nouveaux membres doit être autorisée pendant les heures de travail.

5. Engagement de non grève et de lock-out pendant la durée du contrat.

6. Un énoncé clair du droit de la direction d’arranger des horaires de travail, d’effectuer des mutations temporaires, d’augmenter ou de réduire le personnel, d’exercer son droit d’engager, de licencier, de promouvoir et de sanctionner.

7. Méthodes de classification des emplois.

8. Méthode d'établissement de nouveaux taux pour les emplois existants et nouveaux.

9. Paiement des heures supplémentaires, des vacances et des congés de maladie.

10. Règles d'ancienneté.

11. Traitement des griefs.

12. Programme et pratiques d'évaluation du mérite.

Les dispositions contenues dans de nombreux contrats syndicaux concernant les employés de bureau sont les suivantes:

1. La mise à pied des travailleurs est régie par l'ancienneté.

2. La promotion est régie par l'ancienneté. S'il s'agit d'une question d'ancienneté ou d'aptitude, l'employé le plus âgé est fréquemment soumis à une période d'essai d'emploi dans le poste le plus élevé.

3. La plupart des contrats prévoient une période d’essai durant laquelle l’employé n’a aucun droit d’ancienneté.

4. La plupart des clauses de procédure de règlement des griefs prévoient en dernier ressort l'arbitrage.

La plupart des griefs des cols blancs suivent trois étapes:

a) L’employé soumet son grief au chef de division,

b) S'il n'est pas réglé, le grief est soumis au comité de négociation du syndicat pour discussion avec la direction,

c) S'il n'est toujours pas réglé, le grief est soumis à l'arbitrage.

5. La plupart des employés sont soumis à une semaine de travail de 40 heures, avec une heure et demie pour les heures supplémentaires, et des heures supplémentaires ou une double rémunération pour le samedi ou le dimanche ou les sixième et septième jours de chaque semaine.

6. La plupart des contrats prévoient des augmentations de salaire soit automatiquement, soit au moment de l’évaluation au mérite convenue.

7. La plupart des employés de bureau bénéficient d'au moins six congés payés au cours de l'année, dont les plus fréquents sont le jour de Noël, le jour de l'an, le jour de l'indépendance, le travail et le jour du souvenir.

8. La plupart des contrats prévoient une semaine de vacances après six mois et deux semaines après douze mois d'emploi.

9. Les avantages sociaux des employés prévoient généralement un congé de maladie payé; assurance groupe vie, accident et santé; et hospitalisation.

10. Certains contrats prévoient des périodes de repos de dix ou quinze minutes, de l'argent du souper en cas d'heures supplémentaires et des congés personnels en cas de décès.

11. L'indemnité de départ est prévue dans environ un tiers des contrats, sauf si l'employé est congédié pour cause de grève ou pour une autre cause.

12. Environ les deux tiers des contrats prévoient la compensation des cotisations par la société.

13. La majorité des contrats comportent des clauses de non grève ou de grève restreinte.

14. La direction se réserve généralement le droit d'engager, de licencier, de licencier, de transférer et de diriger les employés.

Bien qu'historiquement, le col blanc se soit allié avec la direction, la tendance actuelle semble changer cette situation. Si le responsable du bureau estime que la syndicalisation n’est pas pour son entreprise, il doit prendre des mesures précises en matière d’avantages sociaux, de sécurité du travail et de sécurité de l’emploi, afin d’améliorer l’identification des employés de bureau avec la direction et de maintenir le statut d’employé, qui est si important pour la société. leur. En conséquence, les travailleurs auront de faibles perspectives de syndicalisation.

Communications employeur-employé:

La communication avec un objectif contribue à motiver les personnes à effectuer leur travail de la manière la plus efficace et productive possible. La mise en place de communications efficaces entre la direction et les employés est l’un des problèmes de relations humaines les plus importants et les plus exigeants des entreprises. Les communications ne sont pas à sens unique, de la direction aux employés.

Pour réussir, les communications doivent aller et venir entre la direction et ses employés, de manière latérale entre elles et entre les employés. Cette communication à double sens est souvent un facteur majeur du succès de nombreuses entreprises.

À mesure que l'entreprise et, dans ce cas, le bureau s'agrandit, le problème du maintien de communications adéquates devient plus difficile. Dans certaines des plus grandes entreprises, le problème de garder les lignes de communication ouvertes et opérationnelles est si important que la division des relations de travail ou des relations de travail effectue des enquêtes périodiques sur le personnel de ce que le travailleur pense de son entreprise, de ses produits et de sa direction.

Le type d'informations contenues dans un programme efficace de communication de la direction aux employés est indiqué ci-dessous:

1. L'entreprise: son histoire, ses produits ou ses services; son organisation et ses responsabilités; ses plans futurs, et ainsi de suite.

2. Politiques de l'entreprise: en relation avec les employés et les clients, et leurs raisons.

3. Événements spéciaux: relatifs à l'entreprise, à ses produits ou à ses employés.

4. Nouvelles méthodes, produits ou plans: leur impact sur les employés, la communauté et la société.

Dans chaque cas, il est nécessaire que la direction détermine quelles informations les employés veulent ou ont besoin pour développer des relations humaines fondées sur la confiance et la compréhension mutuelles. Les employés aiment être informés des événements avant qu'ils ne se produisent, et non après que tout le monde les a appris. La direction, quant à elle, veut savoir exactement ce que les employés pensent de l'entreprise. Grâce à un programme efficace de communication et de relations avec les employés, les types d’informations suivants devraient circuler librement, des employés à la direction.

1. Les besoins et les aspirations des employés.

2. L'attitude de l'employé à l'égard de ses conditions de travail, de son travail et de son lieu de travail.

3. Les plaintes et les griefs des employés.

Il faut garder à l’esprit que la communication est un processus hautement personnel et émotionnel. Les bureaux commerciaux, comme les personnes qui y travaillent, ont leur propre personnalité et ce qui fonctionne dans un bureau pour améliorer les communications peut n’être que légèrement efficace ou peut échouer dans un autre bureau. Dans de nombreux cas, il est probable que le manque de bonnes communications ne réside pas dans les médias ou les mécanismes de communication, mais dans le communicateur lui-même.

Le communicateur doit s’intéresser non seulement aux méthodes de communication, mais aussi, et peut-être plus important encore, aux réactions émotionnelles, aux attitudes et aux sentiments des employés, qui jouent un rôle essentiel dans tout programme d’amélioration de la communication.

Communication bidirectionnelle:

Plusieurs procédures et méthodes, chacune conçue pour maintenir les lignes de communication ouvertes entre la direction et les employés afin de promouvoir des relations humaines efficaces, sont décrites ci-dessous.

Réunions:

Des réunions avec le personnel d'encadrement intermédiaire devraient être régulièrement organisées pour leur montrer l'importance de maintenir ouvertes les voies de communication entre la direction et les travailleurs. Sans cette insistance, le personnel de direction du deuxième échelon pourrait tenter d’exercer son autorité imaginaire en empêchant cette communication de se produire.

Les gestionnaires devraient être invités à se rendre fréquemment au bureau pour s’entretenir avec les travailleurs. Un responsable de banque se rend régulièrement dans les bureaux de la banque et s’entretient avec de jeunes cadres et d’autres membres du personnel. Il est surprenant de constater l’effet de cette pratique sur le moral des employés et, en même temps, l’exécutif apprend ce que les travailleurs pensent et ce qu’ils ressentent.

Publications:

Les organes de la maison ou les publications de l'entreprise peuvent être utilisés pour tenir les employés informés des opérations, des projets et des modifications de l'entreprise. Les communications doivent être soigneusement sélectionnées et opportunes. Très souvent, les employés doivent être subtilement «vendus» à ce que l'entreprise fait ou prévoit de faire. Par exemple, une entreprise qui envisage d’installer un équipement automatisé au bureau peut perturber l’ensemble de son personnel en ne le préparant pas au changement, en indiquant les effets futurs et en le rassurant de sa sécurité.

Dans une grande banque obligée par la concurrence de convertir ses opérations administratives en traitement de données automatisé, les agents ont compris que leurs employés craignaient l’automatisation parce qu’ils le considéraient comme un voleur d’emplois et qu’il était nouveau et inconnu.

À la suite d’un programme d’information sur l’automatisation, les employés ont été informés de l’application de l’automatisation à leurs opérations et ont été assurés que l’installation automatisée ne les mettrait pas au chômage. À leur tour, les employés eux-mêmes, grâce à un programme de relations publiques organisé, ont aidé la direction à vendre les nouveaux services élargis aux clients de la banque.

Des brochures, brochures et manuels spéciaux, pour tous les niveaux d’emploi, peuvent être utilisés pour décrire les politiques de l’entreprise, de nouvelles méthodes, produits ou projets. Les lettres spéciales ou régulières adressées à tous les employés, par le président ou d'autres représentants de l'entreprise, sont particulièrement efficaces lorsqu'une nouvelle procédure, un nouveau produit ou un nouveau matériel doit être utilisé ou installé. Une entreprise aéronautique utilise une technique de bulletin d’information câblée pour communiquer des messages de gestion à ses 7 000 employés.

Grâce à des téléphones proches de ses employés, l'entreprise est en mesure de communiquer oralement les raisons pour lesquelles un nouveau bâtiment est construit, les visiteurs qui ont visité l'usine hier, les noms et les antécédents des nouveaux employés, et pourquoi l'entreprise met l'accent sur un programme de réduction des coûts. La société rapporte que le journal télévisé câblé a été accepté à 90% par les employés, qu’il est couvert à 60% et que cette technique est particulièrement efficace pour éliminer les rumeurs.

Des publications d'associations d'employés peuvent être produites pour indiquer les expériences des travailleurs hors du travail et pour annoncer des activités culturelles et de loisirs dans l'entreprise. Les films cinématographiques et les programmes de radio ou de télévision sont utiles pour former les employés et expliquer l'historique de la société ou de nouveaux produits.

Babillards:

De nombreuses entreprises considèrent le babillard comme le meilleur moyen de tenir ses employés au courant. Les babillards peuvent être utilisés pour afficher les règles et les règlements, les activités de loisirs, les dossiers de sécurité, les maladies des employés, les offres d'emploi, les registres de nouveaux produits, les vacances. horaires, avis des objets perdus et trouvés, annonce personnelle des naissances et des mariages, possibilités d’éducation et communiqués de presse. Pour être le moyen de communication le plus efficace, il devrait y avoir un nombre suffisant de conseils pour attirer l’attention de tous les employés. Une personne devrait être responsable de l’entretien des tableaux afin que les documents périmés soient retirés rapidement.

De nombreuses entreprises utilisent un rack d’informations avec divers bulletins pour informer les employés des détails de leurs opérations, de leur philosophie et de la situation économique de l’entreprise. En donnant aux employés le libre choix de sélectionner les informations qu’ils souhaitent dans le panier, ces entreprises éliminent les accusations de «propagande» de certains employés lorsque les documents sont remis à tous les travailleurs. Enfin, un système de suggestion d’employés bien organisé constitue un excellent type de communication entre les employés et la direction.

Systèmes de suggestion des employés:

Le fonctionnement efficace d'un bureau nécessite que la direction offre aux employés la possibilité de faire des suggestions pour améliorer ou développer leur activité. Les systèmes de suggestion d’employés sont utilisés dans les entreprises et les bureaux gouvernementaux pour renforcer le moral des employés, inciter les travailleurs à réfléchir plus sérieusement à leur travail et comme moyen de communication entre les employés et la direction.

Le raisonnement qui sous-tend l'utilisation des systèmes de suggestion des employés est le suivant:

(1) Les personnes les plus proches du travail sont probablement mieux à même de comprendre les inefficiences et de recommander des changements, et

(2) Il est inutile de ne pas utiliser au maximum les capacités de tous les travailleurs en leur permettant de faire des suggestions et de payer pour ces idées sur la base de leur valeur.

Le plan de suggestions des employés est un outil que le chef de bureau peut utiliser pour augmenter le volume et la qualité du travail, à un coût identique ou inférieur à celui que le plan n’aurait pas été. Un tel plan permet au travailleur de sentir que ses connaissances et ses capacités valent quelque chose pour l'entreprise et que l'entreprise apprécie suffisamment ses idées pour vouloir le payer. En théorie, les systèmes de suggestion sont excellents. En pratique, toutefois, les résultats n'ont pas été aussi probants. La direction n'a pas toujours apprécié la valeur de tels systèmes, peut-être à cause d'une planification et d'une organisation médiocres du système de suggestion.

Les grandes lignes d’un système de suggestion efficace couvrent les étapes suivantes:

1. Nommer un comité de suggestion.

2. Établir des règles pour la soumission de suggestions.

3. Développer une procédure pour traiter les suggestions et décerner les récompenses.

Le comité des suggestions est chargé d’examiner et d’évaluer toutes les suggestions reçues. Les personnes nommées à ce comité doivent être compétentes, responsables et non éligibles pour participer au programme de suggestions. Dans une banque, le comité de suggestions se compose du responsable des opérations, du responsable du personnel, du commissaire aux comptes et des représentants de diverses divisions opérationnelles qui seraient intéressés par les récompenses décernées dans leurs divisions. Les règles de soumission des suggestions varient d'une entreprise à l'autre. Cependant, toutes les règles devraient prendre en compte les deux principaux facteurs d'éligibilité et d'identité.

Admissibilité:

En règle générale, tous les employés sont éligibles pour participer au système de suggestion, à l'exception des employés de supervision salariés, qui ne reçoivent des récompenses que pour des idées qui ne sont pas directement liées à leurs propres départements ou domaines d'activité.

Certains prétendent que les employés de supervision soumettent des suggestions de meilleure qualité que celles de la base, cet argument semble avoir peu de validité ». L'inconvénient d'avoir à la fois des travailleurs et des superviseurs qui soumettent des suggestions est que les travailleurs et les superviseurs se font concurrence et que des conflits peuvent en résulter. Les travailleurs peuvent aussi penser que leurs idées sont prises par les superviseurs.

Identité:

Identifier la personne qui fait une suggestion peut suivre l’un des trois plans suivants:

1. Le proposant ne signe pas son nom, mais est identifié par le numéro indiqué sur le formulaire de suggestion utilisé, le talon étant conservé par l’employé.

2. Le suggérant est tenu de signer, son nom.

3. Le proposant peut soit signer son nom, soit être identifié par un numéro.

Le plan utilisé dépend dans une large mesure de la qualité des relations de travail et de la confiance des employés dans la gestion. Si tel est le cas, la signature du formulaire de suggestion peut être acceptable. sinon, la procédure anonyme peut avoir plus de succès. Cependant, le plan optionnel semble être préférable pour le moral des employés, car il laisse le choix à l'employé de décider lequel de ses choix.

La routine de traitement et d’investigation des suggestions soumises varie selon les préoccupations. Peu importe, le plan est suivi, il faut; être juste et rapide; sinon, cela échouera par manque d'intérêt. De nombreuses entreprises ont jugé souhaitable la suggestion numérotée non signée, avec un reçu détachable. Dans ce plan particulier, une signature sur le formulaire lui-même disqualifierait la personne qui fait la suggestion.

La suggestion doit être placée dans une enveloppe scellée adressée au comité des suggestions et placée dans une boîte à suggestions ou postée au comité. Les numéros de reçu des suggestions acceptées sont affichés sur le babillard et les demandes d’indemnité sont présentées sur un formulaire spécial.

Les suggestions peuvent être recueillies quotidiennement ou à des intervalles moins fréquents si le nombre reçu n’est pas important. Dans de nombreuses entreprises, les suggestions sont copiées et distribuées aux membres du comité de suggestions pour examen lors de réunions hebdomadaires.

La variété des reconnaissances pouvant être données comprend:

(1) Adopté avec attribution;

(2) Adopté avec attribution partagée, où quelqu'un d'autre peut avoir eu la même idée ou une idée similaire;

(3) Adopté, mais pas comme suggéré, et sentence accordée;

(4) Adopté dans un domaine dans lequel des récompenses sont attribuées;

(5) Adopté sans attribution aux gestionnaires, agents, etc.

6) déjà à l'étude;

(7) rejeté; et

(8) Prix supplémentaire lorsque l’on apprend que l’idée a plus de valeur que prévu.

Caractéristiques d'un système de suggestion d'employé réussi:

Pour avoir le plus de succès, la procédure de plan de suggestion doit avoir certaines caractéristiques définies. Les employés doivent être informés de l’avenir de leurs suggestions une fois celles-ci soumises.

Chez General Motors, les informations suivantes sont placées au verso du formulaire de suggestion:

Lorsque votre suggestion est reçue, elle est datée, elle porte un numéro de suggestion et vous est transmise par carte. Votre suggestion sera examinée le plus rapidement possible. Cela peut impliquer de consulter de nombreuses personnes, de créer et d’essayer des outils et d’autres choses qui prennent toutes du temps, alors veuillez patienter. Vous serez contacté dès que possible et on vous donnera une réponse. Si vous avez des questions concernant votre idée après l’avoir soumise, demandez à votre contremaître d’appeler le bureau des suggestions pour obtenir une explication.

Les suggestions doivent être considérées équitablement et rapidement. Cependant, les suggestions sont trop souvent évaluées à la hâte et au petit bonheur. Si la suggestion offre des possibilités mais qu'elle est incomplète, le proposant peut être invité à fournir des informations supplémentaires. Si une suggestion est rejetée, la raison doit en être une bonne, et non une évasion ni un évitement de crédit, ni parce qu'il est trop difficile de mettre cette idée en pratique. Le système de suggestion devrait être utilisé par la majorité des employés; sinon, il y a quelque chose qui ne va pas et le système devrait faire l'objet d'une enquête.

L’enthousiasme suscité par les suggestions de la direction stimulera l’intérêt des employés. Cet enthousiasme peut être souligné en distribuant souvent les blancs; placer des boîtes à suggestions où ils ne seront pas manqués; développer la concurrence entre les départements ou les branches; et en donnant des indices sur les suggestions nécessaires, telles que «nécessité de réduire les coûts de facturation» ou «comment accélérer les relevés mensuels». Une autre approche consiste à organiser un concours «suggestion du mois» dans lequel chaque gagnant reçoit un prix en prime.

L'enthousiasme pour le plan de suggestion peut également être stimulé par la mise en œuvre des suggestions qui ont été acceptées. Lorsque les proposants voient leurs idées mises en pratique, ils sont davantage incités à rechercher des idées nouvelles et améliorées ». Certains travailleurs peuvent être réticents à soumettre une idée permettant de gagner du temps, car ils craignent que cette suggestion, si elle est acceptée, ne supprime leur propre emploi. Il est donc nécessaire d’établir une politique selon laquelle si une suggestion tire toute sa valeur du fait d’une réduction des effectifs, elle ne sera adoptée que si elle n’affecte pas le personnel actuel de la société.

Enfin, la direction devrait essayer de montrer son appréciation des résultats obtenus par les suggestions en donnant une certaine publicité et en reconnaissant toutes les idées acceptées. Le simple fait d’envoyer un chèque à l’employé ou de noter sur son casier personnel qu’il a fait une suggestion acceptable fait perdre beaucoup au système.

Les noms des gagnants des prix de suggestion, ainsi que le montant de leurs prix, peuvent être publiés dans les journaux locaux et les publications de l'entreprise. Un système de suggestion bien exploité, bien que l'un des outils de gestion les plus précieux, est trop souvent négligé ou totalement négligé.

L'éthique au bureau:

L'éthique est l'étude systématique de cette partie, la science et la philosophie, qui traite de la conduite morale, du devoir et du jugement. Le concept d'une personne de ce qui est éthique et moralement juste et de ce qui ne l'est pas découle de ses convictions religieuses profondes, de sa philosophie personnelle »et de ses motivations.

Ainsi, les concepts éthiques varient selon les individus. Directives personnelles. 6 politiques pour une conduite éthique quotidienne, telles que des politiques pour les relations de travail et les communications, sont nécessaires au bureau. Comme toutes les politiques, l’éthique doit pouvoir être appliquée. L'inspiration pour un comportement éthique doit provenir du plus haut niveau de la direction, filtrer par le biais de la gestion intermédiaire et imprégner l'organisation de l'entreprise.

La meilleure garantie de normes de moralité élevées dans les affaires est que les subordonnés travaillent sous la direction d'hommes qui ont eux-mêmes des normes élevées. Pendant au moins un tiers de chaque journée de travail, le chef de bureau établit des relations sociales avec ses subordonnés. Au cours des deux tiers restants de la journée, les attitudes, les idéaux et les convictions que les employés ont formés au travail sont reportés et relayés à la société par la famille et les amis des employés. Ainsi, le chef de bureau a la responsabilité sociale de définir un bon exemple pour ses employés.

En tant que leader; la conduite éthique et morale du chef de bureau doit dépasser ses motivations et ses besoins personnels et individuels. En communiquant avec ses supérieurs, le chef de bureau doit s'efforcer de rendre compte de tous les faits avec honnêteté, précision et objectivité. Il doit se former, ainsi que ses ouvriers, à éviter de déformer les faits afin de répondre à un besoin psychologique, car trop souvent, les lignes de communication sont faussées par la personnalité, les préjugés et les embellissements de l'expéditeur.

En prenant des décisions, le chef de bureau devrait avoir pour objectif de discipliner sa pensée en une protestation inductive logique et ordonnée, plutôt que de sauter impulsivement aux conclusions. En travaillant avec des subordonnés, il devient facile pour le chef de bureau d'abuser de son autorité et de ses prérogatives, avec pour résultat que les employés se sentent «laissés pour compte» et sans soutien dans leurs actions. Pour gagner des employés qui travailleront avec lui, le chef de bureau doit travailler avec eux; soyez gentil, juste et juste; et louons sincèrement les performances satisfaisantes de ses travailleurs.

La loyauté est à la base d’une conduite éthique et morale. Sans cette qualité fondamentale, aucun gestionnaire de bureau, aucune entreprise et aucune entreprise ne peut atteindre son plein potentiel. Lorsque le responsable du bureau est incapable d'assumer allégeance à l'autorité de son entreprise, il se trouve dans une position de conflit et de tourment mental, ce qui l'empêche d'être loyal envers lui-même ou envers son entreprise.

La seule solution réalisable au problème d'un chef de bureau qui ne peut pas respecter les politiques et les principes énoncés par son entreprise est de rechercher une autre entreprise à laquelle il peut donner sa loyauté. Au cours d'une série d'entretiens, il a été demandé à des responsables de bureaux et d'entreprises de juger de l'éthique et de la moralité de plusieurs pratiques de bureau douteuses, dont certaines sont décrites ci-dessous.

1. "L'employé qui frappe dans la carte de temps d'un autre."

2. "Le cadre qui ne veut pas être dérangé et dit à sa secrétaire d'informer les appelants qu'il n'est pas présent."

3. “Pirater un employé d'une autre entreprise.” (Cela fait partie du système de la libre entreprise. Si un homme veut travailler pour vous, c'est son affaire. Cependant, l'entreprise qui embauche un homme loin d'un concurrent uniquement autre société est contraire à l'éthique)

4. "Prendre crédit pour l'idée d'un autre employé." (Décidément, moral, sauf si l'idée a été considérablement améliorée!)

5. «Rembourrage d'un compte de dépenses.» (Très mauvais. Cependant, certaines entreprises avec des règles irréalistes obligent leurs employés à se lancer dans la pratique. Dans ce cas, c'est de leur faute.)

6. «Négliger un autre employé dans le but de progresser.» (Lorsque cela dépasse les limites d'une bonne concurrence propre, cela est contraire à l'éthique et devrait être éliminé avant qu'il ne infecte l'ensemble de l'organisation.)

Pratiques du personnel de bureau:

Outre les principes de base de la supervision efficace d’une force de bureau efficace et de l’exercice des compétences en relations humaines, le responsable du bureau administratif doit être familiarisé avec les pratiques en vigueur concernant un certain nombre de problèmes de personnel qui se posent très fréquemment dans le travail de bureau quotidien.

La connaissance de la façon dont les autres responsables de bureau gèrent leurs problèmes aidera celui-ci à améliorer la qualité et la quantité de son travail et incitera en même temps ses subordonnés à faire de ce dernier un meilleur lieu de travail.

Pratiques de bureau affectant la santé et le bien-être des employés:

Les pratiques de bureau ayant une incidence sur la santé et le bien-être des employés de bureau sont conçues pour maintenir une force de travail stable, heureuse et en bonne santé. Plusieurs pratiques actuelles, dont chacune vise à atteindre cet objectif. Les pratiques comprennent: les pauses café et les périodes de repos, la musique, le tabagisme et la sécurité.

Périodes de repos:

Le but fondamental des pauses-café et des périodes de repos est d’accroître la production et l’efficacité des travailleurs. Les pauses-café et les périodes de repos doivent être expliquées aux travailleurs et comprises par la direction. Ils ne constituent pas une contribution charitable au paternalisme.

Les pauses café et les périodes de repos doivent être programmées à des intervalles et pendant la durée qui semblent le plus fructueux. Ils doivent être administrés avec la même régularité et le même contrôle que les enregistrements le matin et les départs la nuit. Sinon, ils vont à l'encontre de leurs objectifs en créant plus de temps perdu et en diminuant la production dans le bureau, que s'ils n'étaient jamais utilisés.

Le principe qui sous-tend les dispositions relatives aux pauses-café ou aux périodes de repos est que certains types de travail, répétitifs, deviennent rapidement monotones. Cette monotonie augmente la fatigue et ralentit la production. Que les pauses café et les périodes de repos soient ou non la solution à cette fatigue et que le ralentissement de la production n’est pas décisif, le fait que la direction montre ainsi que le souci du bien-être de ses employés peut être l’aspect le plus important de la pause café.

Si un employé de bureau gagne 80 dollars par semaine et consacre 20 minutes par jour aux pauses café, il s'éloigne de son bureau pendant environ 83 heures par an et le coût de ce temps perdu est de 166 dollars. Le responsable de bureau A peut considérer la pause-café comme une excuse pour que les employés s’absentent de leur travail. Il examine ce coût et le multiplie par l'ensemble de ses effectifs et conclut qu'il s'agit d'une perte de temps totale et que les pauses doivent être supprimées.

Le responsable du bureau B affirme que la pause-café est un facteur important pour le moral des employés. Par conséquent, les employés travaillent plus dur et contribuent donc à la rentabilité globale de l'entreprise. Familier de certaines études de travail récentes, il réalise qu'une pause le matin et l'après-midi augmente l'efficacité de ses ouvriers jusqu'à 60%. Cette augmentation de la productivité fait plus que compenser le temps perdu par ses travailleurs à cause de la pause-café.

Dans les grandes entreprises, les travailleurs peuvent alterner les heures de leurs pauses pour ne pas être tous absents du bureau en même temps. L’attitude négative de certains responsables de bureau à l’égard des pauses café et des périodes de repos peut être imputable à leur incapacité à contrôler les pauses ou à l’absence de savoir comment les maîtriser.

Une étude a révélé que 42% des entreprises ne fixaient aucun délai pour les pauses; Limite de 36 pour cent, eux à 15 minutes; 20% à 10 minutes; 2%, pas plus de cinq minutes de pause. Parmi ceux qui ont fixé des délais, 31% ont admis qu'ils ne pouvaient pas garder les pauses dans les limites. La quantité de contrôle que le responsable du bureau peut exercer pendant les pauses dépend du lieu où les employés se procurent leur café ou leurs boissons non alcoolisées.

Dans les petits bureaux, il est beaucoup plus difficile de contrôler la durée de la pause si les employés doivent quitter les lieux au moment de la pause. Dans les grands bureaux, les employés peuvent avoir accès à des distributeurs automatiques et à des services de cafétéria. Certaines entreprises sont en mesure de contrôler le problème des pauses-café en permettant à leurs employés de manger et de boire à leur bureau, car on a le sentiment que si le café est bu alors que les employés sont à leur bureau, les travailleurs retournent à leur poste plus rapidement et perdent moins de temps.

Bien que la plupart des responsables de bureau estiment que les pauses-café et les périodes de repos soient souhaitables, ils s’opposent à l’abus du privilège. Certains directeurs de bureau excusent le manque de pauses café et de périodes de repos en affirmant que la liberté dont jouissent la plupart des employés de bureau rend ces pauses inutiles.

Les directives suivantes devraient régir l'utilisation des pauses-café et des périodes de repos:

1. Pour certains types de travail de bureau, des périodes de repos sont absolument nécessaires.

2. Les périodes de repos devraient être programmées au moment où elles vous seront le plus utiles - pas trop tôt le matin et pas trop tard l'après-midi. Les pauses-café doivent être organisées de manière à ce que tous les employés ne soient pas absents de leur bureau en même temps. Une telle approche décourage généralement les trop longues «discussions» qui caractérisent généralement de nombreuses pauses café.

3. Des limites de temps précises devraient être fixées pour la longueur des pauses et ces limites devraient être respectées. Les délinquants habituels devraient être réprimandés et, si nécessaire, libérés. L'incapacité de quelques-uns à respecter les règles ne constitue qu'un piètre exemple pour les autres.

4. Les superviseurs devraient être tenus pour responsables des abus des privilèges de pause café et de repos.

5. Si possible, prévoyez des cafés et des collations dans le bureau pour que les employés ne soient pas obligés de quitter les lieux. Dans certains bureaux, des distributeurs automatiques sont installés dans l’ensemble du bureau ou dans la cafétéria afin que l’employé puisse se rendre au distributeur le plus proche et obtenir le café ou la nourriture. Aucune pause n'est formellement prévue; chaque employé quitte son bureau pendant 10 ou 15 minutes à sa convenance. Dans d'autres entreprises, des traiteurs ou des livreurs sont embauchés pour fournir du café, des boissons non alcoolisées et des collations pendant les pauses.

La musique:

La musique au bureau est conçue pour réduire la fatigue, qui peut être due à la tension, à la monotonie ou simplement à la fatigue due à de longues périodes de travail. Des tests menés par des sociétés indépendantes et des firmes de recherche ont montré que la production avait augmenté de 15%, les erreurs réduites de plus de 30% et le taux de rotation du personnel diminué de 10% et plus en raison de la musique au bureau.

La musique en elle-même n’améliore pas l’efficacité, ne réduit pas les erreurs et n’empêche pas les employés de quitter leur emploi. La musique aide à soulager l'ennui et les tensions mentales qui conduisent à une productivité médiocre et à l'insatisfaction. Le montant des avantages à tirer de la musique au bureau est lié au type de travail exécuté. Plus le travail est fastidieux, monotone ou routinier, plus la musique d'ambiance peut avoir un effet apaisant sur la fatigue mentale.

Un certain nombre d'entreprises spécialisées dans la fourniture de musique à des bureaux et à des usines ont soigneusement étudié le type de musique à utiliser et le moment de son utilisation. Un important fournisseur de musique pour les bureaux a constaté que la musique pour les bureaux doit être plus modérée que la musique pour les usines. Les influences distrayantes dans la musique, telles que les voix, les cuivres bruyants ou les changements de tempo, sont généralement évitées; les cordes et les bois dans les orchestres sont prédominants. Un bon programme musical englobe tous les types: classique, semi-classique, mélodies de spectacle et musique populaire.

La musique doit être si discrète qu'elle peut être absorbée sans distraction mentale. De plus, la musique ne doit pas être continue. Il devrait être activé et désactivé pendant de brèves périodes, totalisant environ une heure à deux heures et demie par jour.

Certaines entreprises minimisent le coût de leurs programmes de musique en installant leur propre système de musique, en utilisant une radio FM ou leur propre collection de disques. D'autres sociétés utilisent ou utilisent plusieurs services commerciaux de musique de fond pour administrer le programme musical en lisant de la musique spécialement enregistrée dont le volume, la plage et les effets sonores sont soigneusement contrôlés.

Dans le département centralisé des machines à dicter et à transcrire, qui employait 400 femmes, il a été constaté que la musique sélectionnée scientifiquement permettait de travailler plus efficacement, mais un seul fabricant a créé un «système de sérénade» qui permet chaque transcriptionniste écoute la dictée sur un fond de musique continue, spécialement programmée et non vocale, sur laquelle elle exerce un contrôle total.

Dans un bureau ayant installé le système, la direction fait état d'un meilleur moral et d'une performance améliorée dans les domaines où les exigences du travail sont marquées par un degré élevé de répétition et des exigences de grande précision.

Problèmes de fumer:

Le problème du tabagisme au bureau, tout comme la musique au bureau, est lié à une plus grande production des travailleurs, et non à des préférences ou des aversions de certains dirigeants. Néanmoins, le sujet doit retenir l’attention des responsables de bureau car il peut affecter le moral et l’efficacité de ceux qu’il supervise.

Les arguments contre le tabagisme au bureau comprennent:

1. Fumer est malsain.

2. Cela ne ressemble pas à une entreprise et fait mauvaise impression au public.

3. C'est un risque d'incendie.

4. Les conditions de ventilation rendent «l'interdiction de fumer» souhaitable.

5. C'est injuste pour les collègues qui ne fument pas.

6. Cela nuit à l'efficacité du travailleur.

7. Cela n’est pas conforme aux conventions et pratiques du bureau.

Les arguments contre le tabagisme ont reçu les réponses suivantes:

1. Il y a un certain désaccord sur l'insalubrité du tabagisme et de nombreux fumeurs vont quand même fumer. Malgré les rapports sur le lien entre le tabagisme et la santé, peu d'entreprises ont modifié leurs règles en matière de tabagisme. En fait, certaines entreprises ont augmenté leurs privilèges en matière de tabagisme afin d’améliorer la production en permettant aux employés de fumer pendant qu’ils travaillent, de réduire le temps perdu pour les pauses et d’abolir les règles discriminatoires à l’égard des femmes. Relativement peu d'entreprises ont essayé directement, par le biais de films, d'affiches et de publications, d'encourager les employés à cesser de fumer ou à les réduire.

2. Peu d'employés de bureau entrent directement en contact avec le public et, par ailleurs, de nombreux visiteurs fument lorsqu'ils entrent au bureau. De nombreux employés de bureau s'opposent au fait que les cadres de leurs bureaux privés puissent fumer, mais ne le peuvent pas. Si le fait de fumer laisse une impression défavorable au public dans les bureaux généraux, pourquoi pas dans les bureaux privés?

3. Il n'y a qu'un très petit risque d'incendie dans la plupart des bureaux et il est interdit de fumer dans les zones dangereuses.

4. Si les conditions de ventilation sont mauvaises, la plupart des employés de bureau ne craindraient pas de ne pas fumer; mais cela signifie qu’il faudra plus de temps pour fumer dans les salons.

5. Si certains travailleurs ne fument pas, il peut être judicieux de déterminer si les fumeurs ou les non-fumeurs sont majoritaires et d'adapter le programme en conséquence. Les non-fumeurs sont exposés à la fumée dans de nombreux autres lieux que le bureau.

6. De nombreux employés de bureau constatent que leur efficacité améliore, plutôt que diminue, le fait de fumer.

7. Aucune règle générale ne peut être donnée sur les pratiques de bureau. De nombreux bureaux permettent de fumer pendant une partie ou la totalité de la journée.

S'il est interdit de fumer dans le bureau, certains travailleurs quitteront le bureau et se rendront dans les salons pour fumer. Lorsque cela n'est pas autorisé, les travailleurs peuvent devenir nerveux et agités et leur efficacité décroître. Si l’attitude du chef de bureau est fondée sur l’augmentation de l’efficacité du travail, il doit alors accepter la situation ou tendre à l’améliorer en établissant des règles relatives au tabagisme.

Dans certains des grands bureaux, le manuel de l'employé indique qu'il est permis de fumer avant 10 heures et après 15 heures chaque jour. Ce plan est une sorte de compromis. D'autres bureaux permettent de fumer en tout lieu et à tout moment, sauf lorsque le risque d'incendie est une considération importante. Ces règles semblent être raisonnables même si elles contredisent ce que beaucoup de personnes aimeraient avoir.

On demande également fréquemment aux femmes de fumer comme les hommes. On se souvient de la réponse qu’un dirigeant important de l’un des plus grands magasins du pays donnait s’il lui demandait s’il refuserait d’embaucher des femmes pour certains emplois, en particulier si elles étaient mariées.

Il a déclaré: «Lorsque nous employons quelqu'un, nous cherchons avant tout à savoir si c'est la meilleure personne que nous puissions trouver pour le poste, pas à savoir si la personne est mariée ou célibataire, homme ou femme.» La même réponse pourrait être donnée dans le rapport. question de fumer. Les femmes doivent bénéficier de la même considération et de la même attention »que les hommes et ne doivent pas faire l'objet de discrimination à cause du sexe. Si les hommes sont autorisés à fumer, les femmes doivent également pouvoir le faire.

La question du tabagisme a tellement provoqué une entreprise que la direction a décidé d'éliminer toutes les restrictions interdisant de fumer, sauf en cas d'incendie. Cela s'appliquait à la fois dans l'usine et au bureau, sans discrimination entre les sexes. En conséquence, il a été constaté que non seulement l'entreprise ne perdait rien, mais également que son moral et sa production s'amélioraient. De nombreuses entreprises ont eu tendance à adopter une attitude plus libérale envers «une question qui n'aurait probablement jamais dû être soulevée.

Sécurité au bureau:

Les dangers au bureau peuvent causer des accidents. Les accidents sont coûteux pour la direction et les employés en raison d'une perte de temps, d'une perte de production, d'une perte d'argent. Au cours d’une année récente, les coûts calculables des accidents dans l’industrie s’élevaient en moyenne à environ 70 dollars par travailleur. Lorsque les coûts cachés liés aux accidents sont inclus, on estime que leur coût peut être proche de 300 dollars par travailleur. Chaque accident a une cause et, puisqu'il incombe à la direction de fournir un lieu sûr où travailler, la direction devrait tenter de réduire les risques liés aux bureaux.

Pour fournir un plan scientifique d’administration de la sécurité au bureau, il faut d’abord que la direction reconnaisse que des dangers potentiels peuvent se cacher au bureau. Ensuite, quelqu'un, peut-être le responsable du bureau ou un assistant, devrait être chargé de mener une campagne de sécurité dans le bureau.

Cependant, un plan de sécurité efficace doit être appliqué à l’ensemble de la société. Il devrait exister un système de coordination permettant d’établir et de faire respecter les règles de sécurité, d’enregistrer et d’analyser les données sur les accidents et d’utiliser les résultats pour repérer les pratiques dangereuses des employés ainsi que les dangers potentiels.

Les employés doivent être informés des types d'accidents pouvant survenir. Par exemple, très souvent, dans les bureaux, un employé peut ouvrir deux tiroirs ou plus d’un classeur en même temps, en oubliant qu’une telle action risque de faire basculer le dossier. À la suite d’une enquête sur un tel accident et de la détermination de ses causes, le responsable du bureau peut décider de coller un panneau d’avertissement au-dessus de chaque classeur ou d’aligner les classeurs dos à dos et de les verrouiller ensemble pour empêcher leur renversement.

Chaque responsable de département devrait être tenu de rédiger un rapport écrit au moment de chaque accident afin que le responsable de l'administration de la sécurité puisse analyser les causes pouvant améliorer les conditions de sécurité. À l'aide d'un système de reporting standard, l'administrateur de la sécurité peut comparer l'efficacité du programme de sécurité de son entreprise à celle d'autres entreprises du même secteur.

L’élimination des risques liés au travail doit commencer par une étude des causes des accidents de travail.

Voici les causes des accidents de bureau:

1. Entassement dans les escaliers, les ascenseurs et les portes d’entrée. Les talons hauts sont particulièrement dangereux dans les escaliers et les escaliers mécaniques.

2. Marcher sans regarder - dans les coins, dans les portes ouvertes tout en lisant la correspondance, etc.

3. Grimper sur des chaises, des boîtes et d’autres supports de fortune.

4. Laisser les tiroirs de bureau ou de classement ouverts pour trébucher.

5. Basculer trop loin sur une chaise.

6. Tendre des fenêtres serrées, lever de manière incorrecte ou soulever une charge trop lourde.

7. Empiler des objets sur des étagères ou ailleurs.

8. Ne pas couvrir les pointes des épingles utilisées dans les papiers de fixation.

9. Utilisez des couteaux, des ciseaux ou des cisailles sans précaution.

10. Jeter les allumettes, les mégots de cigarettes et de cigares et le verre brisé dans les corbeilles à papier.

11. Jeter des objets par les fenêtres.

Tous les dangers qui provoquent des accidents de travail sont trop nombreux pour être énumérés. Il existe toutefois quelques précautions élémentaires simples sur lesquelles chaque responsable de bureau devrait insister pour réduire le nombre d'accidents:

1. Traiter les surfaces de sol avec une finition antidérapante.

2. Ajustez les ressorts des portes pour les empêcher de cogner des personnes.

3. Indiquez aux ouvriers comment utiliser correctement les tiroirs du bureau afin d'éviter de se cogner dans les tiroirs ouverts.

4. Indiquez aux ouvriers comment utiliser correctement les classeurs afin d'éviter que les classeurs ne se renversent ou ne tombent sur une personne, car plusieurs tiroirs sont ouverts à la fois.

5. Placez les taille-crayons de manière à ne pas blesser les passants.

6. Vérifiez la surface de tous les bureaux et fauteuils pour éviter les blessures dues aux éclats d'éclats.

7. Vérifiez les cordons électriques et les connexions des machines et équipements afin d'éliminer les risques d'incendie et d'électrocution.

8. Vérifiez les réglages des ressorts des sièges pivotants pour éviter les accidents de bouleversement et les blessures des employés.

9. Évitez de placer des objets meubles ou mobiles sur le dessus des classeurs ou des casiers afin qu'ils ne tombent pas sur les employés.

10. Évitez que les employés ne franchissent les portes battantes ou tournantes trop rapidement.

11. Vérifiez le niveau d'éclairage le long des escaliers et envisagez de peindre les murs de couleur vive pour les rendre plus visibles.

12. Observez le fait de fumer au bureau et d’éventuelles incendies causés par le dépôt de cendres chaudes dans une corbeille à papier. En cas d'incendie dans une corbeille à papier, une méthode efficace pour maîtriser l'incendie consiste à placer une autre corbeille à papier par-dessus la première.

Tout ce qui réduira le coût du travail de bureau en augmentant le nombre de travailleurs est important, et l'élimination des risques liés au travail aide les travailleurs à rester au travail.

Problèmes personnels de l'employé:

Pendant la journée, le chef de bureau, les superviseurs et les chefs de département sont confrontés à une multitude de problèmes personnels des employés, chacun nécessitant une audience juste et équitable et une décision satisfaisante pour la direction et le travailleur. Bon nombre de ces problèmes sont rapidement résolus par référence au manuel de l'employé ou au manuel des politiques de l'entreprise.

D'autres problèmes peuvent nécessiter une étude plus approfondie et une consultation avec l'employé et la direction avant de pouvoir prendre une décision. Les trois problèmes personnels à traiter dans cette section sont les suivants: recevoir un courrier personnel au bureau, passer et recevoir des appels téléphoniques personnels au bureau et le népotisme.

1. Réception de courrier personnel au bureau:

Dans les petits bureaux, une plus grande liberté est permise pour recevoir un courrier personnel au bureau. Toutefois, dans les grands bureaux, il est nécessaire d’imposer des règles, car le volume de courrier personnel peut nuire gravement à l’efficacité du travail. Certaines entreprises ont pour politique de ne pas envoyer de courrier personnel au bureau. Certaines entreprises se réservent le droit d'ouvrir tout le courrier envoyé à l'entreprise, même s'il est destiné à une personne en particulier, sauf s'il est marqué «Personnel».

Cela se fait en supposant que tout courrier envoyé au bureau est un courrier commercial. Bien que la pertinence de cette action puisse être mise en doute, on comprend aisément que, lorsqu'il y a un grand nombre d'employés de bureau, la réception d'un grand volume de courrier personnel perturbe gravement et retarde le travail du service courrier.

Certains responsables de bureau affirment que les employés passent trop de temps au bureau ou dans les salons à lire le courrier personnel reçu au bureau. De nombreux chefs de bureau préfèrent ignorer le problème des employés qui reçoivent un courrier personnel au bureau jusqu'à ce que cela paraisse ennuyeux ou gêne le travail.

2. Problèmes des appels téléphoniques personnels:

Le problème des appels téléphoniques personnels est un peu différent de celui du courrier personnel. Le courrier personnel reçu au bureau retarde le travail du service courrier ou de l'employé de bureau. Les appels téléphoniques personnels empêchent la société de recevoir ses appels professionnels et entravent réellement ses activités. Au début, il convient de préciser qu'aucune entreprise ne s'opposerait à recevoir des appels téléphoniques urgents ou urgents pour un employé, mais que ce sont les autres appels personnels qui posent problème.

Une banque demande instamment à ses employés de faire passer des appels personnels avant 9h30 ou après 16h30. Une autre manière de traiter le problème des appels téléphoniques personnels consiste à faire noter le numéro ou la nature de l'appel entrant par le standardiste sur un formulaire spécialement imprimé. Lorsque l'employé déjeune ou prend sa pause-café, la note lui est donnée afin qu'il puisse retourner l'appel. De cette façon, le travail de bureau n'est pas interrompu.

Le responsable du bureau ou le responsable du service doit parler à ceux qui abusent constamment du privilège et reçoivent ou passent tellement d'appels personnels que le flux de travail est interrompu. Les délinquants doivent être informés que tous les appels personnels doivent être passés avant ou après les heures de bureau ou pendant les pauses. Si ces efforts ne permettent pas de résoudre le problème, il peut être demandé au standardiste de fournir une liste des employés effectuant des appels personnels pendant les heures de travail. Cette liste peut être utilisée par le responsable du bureau ou par le superviseur pour justifier une période de probation ou une cessation d'emploi, selon les circonstances.

La manière la plus douce de traiter le problème téléphonique personnel est, comme dans le cas du courrier personnel, de le noter dans le manuel de l’employé ou sur les tableaux d’affichage, essayant ainsi de clarifier l’utilisation du téléphone pour des raisons personnelles. Si le personnel de bureau est suffisamment nombreux, des téléphones publics peuvent être installés à plusieurs endroits pour être utilisés par les employés.

3. Népotisme:

Le népotisme est la manifestation de favoritisme chez les parents qui travaillent. La plupart des critiques de la gestion considèrent le népotisme comme non professionnel et estiment qu'une approche intellectuelle et analytique de la gestion signifie le déclin et l'extinction ultime du népotisme. Cependant, les pratiques actuelles des dirigeants d’entreprise semblent contredire les croyances de nombreux étudiants en gestion.

Dans une étude réalisée par le Harvard Business Review auprès de plus de 2 700 cadres, il a été montré que, de manière générale, les hommes d'affaires considèrent le népotisme comme indésirable. Cette attitude change toutefois lorsque l’homme d’affaires examine un cas particulier et prend sa décision.

L’étude révèle que bien que plus de 60% des dirigeants se soient montrés hostiles au népotisme en général, 85% l’ont justifié à des occasions spéciales dans le cours normal des affaires. Dans une autre enquête nationale menée auprès de dirigeants de bureau 7, il a été constaté que 48% des entreprises interrogées autorisaient des parents proches à travailler dans le même bureau; 36% n'autorisent pas leur emploi; et 16% n’ont aucune politique en matière d’emploi de parents. Dans la majorité des personnes interrogées, les mêmes règles s'appliquent aux employés de direction et aux employés de bureau.

Les entreprises qui pratiquent le népotisme croient que l'emploi de parent, par rapport à un non-parent, leur donne un employé plus fidèle et fiable. Au niveau de la direction, l’emploi d’un membre de la famille peut assurer la continuité des activités et la pérennisation des politiques de l’entreprise.

Le parent placé dans un poste de cadre subalterne ne doit pas nécessairement se préoccuper de «faire valoir son point de vue envers le patron» et peut donc se concentrer sur le développement de ses potentialités. Certains employeurs estiment que les parents travaillant dans le même bureau partagent un sens aigu des responsabilités dans leur travail, s'intéressent davantage aux activités de l'entreprise et sont susceptibles de mieux s'intégrer, ce qui contribue à l'amélioration du moral.

Dans d'autres entreprises, la pratique du népotisme pose des problèmes. Souvent, l’embauche de parents crée de la jalousie et du ressentiment parmi les employés. Les employés se demandent: «À quoi bon d'essayer?» Et le moral s'en trouve affaibli. L'embauche de membres de la famille peut également avoir tendance à décourager les étrangers de chercher un emploi dans une entreprise «à caractère familial». De plus, certaines entreprises ont également constaté que si un membre de la famille est employé et s’avère ultérieurement non qualifié pour le poste, il ne peut être licencié ou rétrogradé aussi facilement que des non-parents.

Dans les bureaux sonic, l’emploi du mari et de la femme constitue un groupe de travail harmonieux et uni, tandis que dans d’autres bureaux, l’emploi d’un couple marié peut engendrer des conflits de personnalité marqués, en particulier lorsque le mari et la femme travaillent tous les deux dans le même département. sont en relations de supervision directe. La plupart des entreprises ne prennent aucune mesure pour décourager les relations amoureuses au bureau et, en cas de mariage, environ la moitié des entreprises permettent aux deux parties de continuer à travailler.

Bien qu'aucune mesure n'ait été prise pour décourager les relations amoureuses au bureau, les répondants au sondage ont reconnu les problèmes suivants: commérages au bureau, efficacité réduite pour l'une ou les deux personnes impliquées et problèmes de discipline plus sensibles.

En ce qui concerne l'emploi des membres de la famille et des femmes mariées, il convient de garder à l'esprit les dispositions de la loi sur les droits civils de 1964. Bien que de nombreuses dispositions contenues dans "Act: attendent l'interprétation officielle", la Commission pour l'égalité des chances au mérite a statué qu'il est légal pour une entreprise de se doter d'une politique interdisant l'embauche d'une personne dont le mari ou la femme est déjà paie.

Cependant, cette règle doit s’appliquer aux hommes comme aux femmes. Il est illégal pour une entreprise d’avoir une politique contre l’embauche de femmes mariées à moins que la même règle ne soit appliquée à nouveau à l’emploi d’hommes mariés. Également, il est illégal de décharger les femmes lorsqu'elles se marient, à moins qu'il existe une règle similaire pour les travailleuses.

Problèmes spéciaux au bureau:

Ces problèmes sont directement liés au coût. Leur traitement efficace nécessite un leadership expert et une supervision de la part du chef de bureau. Ces problèmes sont: le retard à l'absentéisme; personnel, chiffre d'affaires; collections, cadeaux et fêtes; une malhonnêteté des employés.

4. Tardiness et Absentéisme:

Les retards et l’absentéisme sont des problèmes graves pour le gestionnaire, en particulier lorsque les emplois sont nombreux et que certaines entreprises ne les embouteillent même pas pour les informer de leur absence. De telles conditions nuisent gravement à l'efficacité et au moral du bureau. Ces problèmes relèvent de la compétence du responsable du bureau, en coopération avec le responsable personnel, le cas échéant.

Tardiness, which is really a form of absenteeism, usually handled by a written or an oral reprimand, pay deduction temporary layoff, or discharge, if habitual; postponement of scheduled salary increases until improvement is shown; loss of coffee break privileges; and a deduction of points in the merit rating of the employee. One of the simplest methods of controlling tardiness is to tolerate it. In many instances this will work, but there may extenuating circumstances, such as transportation delays, automobile breakdowns, and strikes, that, mean breaking the rule.

A better approach is to place tardiness on a cooperative basis so that all departments work together and perhaps compete for the best record of punctuality. Usually there, are a few chronic offenders, and these can be dealt with, accordingly. Most workers try to be punctual their efforts are nullified by the few who arrive late because indifference or lack of effort. Tardiness more often is traceable to laxness in discipline in office than to any other cause. The practice of many concerns in tolerating tardiness except under exceptional conditions proves that it can be controlled.

The absence of certain key workers may interfere seriously with the work of others in the office unless there are “floating” replacements. Some offices have all their employees indexed so that their capabilities for performing other jobs are known; thus, employees can readily be transferred to take over the jobs of the absentees But the problem is one of management and must be studied more carefully.

The office manager should analyze the problem of absenteeism by finding out:

1. The extent of absenteeism.

2. The causes of absenteeism.

3. The action to be taken to reduce and to control absenteeism.

To obtain the facts on absenteeism may be very simple. When a person has been absent from his job for one full day or longer, he should be required to report to the office manager or the personnel office before returning to work. Thus a record may be kept of the absentee time and the reasons for it. Such a record should be placed in the personnel files of the employees affected so that it may be considered when opportunities for promotion and salary increases arise.

The individual absentee records can be combined to give an absentee record for the entire company, or for each department, that will show the total days of absence during the year, a classification of the reasons for absences, and the frequency of times absent by each employee.

Determining the frequency of times absent for each employee aids in locating and controlling chronic, absentees who exhibit a pattern of being ill or having a headache on Friday afternoons or Monday mornings. Some firms define a chronic absentee as one who is away from his job four days or more each month, without excuse, for two successive months.

Sickness and on the job accidents are the most common causes for absenteeism, and the theory, is now advanced that perhaps 80 to 90 percent of all accidents are psychological in origin. Some employees seem to avoid working on the slightest pretext of illness; others work when they are so ill that they should stay at home.

Sometimes economic conditions and age are factors in absenteeism. Studies indicate that those who save more, own their own homes, and live in better locations have fewer absences than those who do not. Similarly, the chronic absentees tend to be younger than those workers who are regular in their attendance.

New employees are often found among the most chronic absentees, perhaps because of dissatisfaction with their jobs. This points up the need for careful selection of office employees, proper assignment jobs, and effective supervision and follow-up on the part of, the department head or supervisor. If management were to realize h much it costs to hire each office worker and how much the company loses if a worker leaves and must be replaced, perhaps a more careful selection of workers and a better placement in the office, together with appropriate supervision, might result.

What can be done about the absenteeism problem? Penalties, fines, and incentive bonuses have not produced the desired effects. Penalties and fines create hard feelings and, satisfaction; incentive bonuses are usually only temporary in effect. But most of all, it should be remembered that only a small number workers are chronic offenders, and each of 'these individual cases should be studied in solving the problem.

In the case of chronic absenteeism, surveys by the Bureau of National Affairs indicate that the traditional three-step disciplinary technique—warning, layoff without pay, and finally discharge—is still enforced by many companies Reference to the causes of absenteeism may indicate the cure. Every effort should be made to reduce the absences caused by illness and on the job accidents. A good medical department available, the office may help. An educational campaign to maintain the health and safety, of employees may be undertaken.

For example, serving vitamins and providing free influensa shots have been successful some offices in reducing substantially, the absences caused by illness during winter and spring months. Rest periods, good lighting, conditioning, music, and noise control may also be effective in reducing absenteeism.

Standards can be established for the amount of absenteeism that will be tolerated, under normal circumstances, as the result of various kinds of illnesses. In establishing its standards, one company looks upon eight or more absence periods a year for an employee as excessive and classifies any such worker as a chronic absentee.

Each departmental supervisor should be held accountable for the attendance record in his department. To do so, however, the supervisor must be provided with guidelines for disciplinary action to impress upon employees the need for good attendance. When it comes to taking disciplinary action, decisions are often made on the merits of each case the employee's seniority, his work record, and the recommendations of his supervisor or department head.

Over one half of the companies follow through by investigating all absences. Some conduct their investigations in subtle ways, while others ask the office workers to bring in proof of legitimate absence, such as a physician's statement. Others telephone employees who are absent and inquire as to their state of health. In the case of chronic tardiness in about 90 percent of the firms, the supervisor warns the offender, eventually resorting to reducing the offender's pay-check. If the offender ignores the counselling, 34 percent of the firms state that they will discharge the employee.

5. Personnel Turnover:

Unless there is some strong reason to the contrary, personnel turnover is a measure of the success of personnel policies and practices. If the wrong person is hired, he will either leave or charged. If working conditions are unsatisfactory, they may be the result of the personnel practices of the company.

But above all, it should be remembered that excessive personnel turnover is expensive and represents a measure of inefficiency. Hiring and training an, office worker costs from $100 to $500, and some business firms experience turnover rates as high as 60 percent. Thus, a high turnover rate among office workers exerts a strong influence upon the pro picture of the firm.

In 1964, the Administrative Management Society conducted very comprehensive turnover study among 1, 645 business firm educational institutions, and government offices in the United States and Canada. An analysis of the major reason for separation—to take another job—would show that the two main causal factors are the desire for better salaries and for better jobs. This would seem to indicate that if higher salaries were paid and workers were promoted, there would be about one fourth less turnover.

Both of these factors are, difficult to handle because employees will often accept a job, for the training and experience, with no intention of permanently staying with the firm, and then seek a better job elsewhere. Opposing this practice is the large number of employees who are discharged for incompetency during the first year of their employment. Is this faulty selection? Improper job training? Unsatisfactory working conditions?

Among female clerical workers, the reasons for separation include marriage, pregnancy, higher salary, moving, desire for more opportunity, job dissatisfaction, and personality conflicts. For a firm that employs a great many young women, there is little the office manager, can do to overcome the first two reasons for leaving the firm.

If, however, many workers leave the company in order to obtain a higher salary, there is need to examine and evaluate the present salary schedule. If job dissatisfaction and personality conflict account for a large number of separations, attention should be paid to the function of counselling and consideration should be given the possibility of transferral of desirable employees to other departments.

To reduce an excessive turnover rate or to control a present satisfactory rate, the office manager should make sure that in the selection process, the nature and the responsibilities of the job are carefully explained to each job applicant. The job should not be “oversold, ” nor should it be “undersold”. The job applicant should be presented a realistic picture of the job at the time of interviews that if he has any reservations about the work to be done, lie and the company can fully investigate them prior to his accepting employment.

At the time of terminating an employee's services, an exit interview may be conducted to make sure that the real reasons, for termination are known. During such an interview, there should be a warm, permissive atmosphere in which the interviewer refrains from criticizing or arguing as, the employee gives his reasons for leaving copies of the exit interview should be made available to interested executives so they may be kept informed of the reasons for separation.

One manufacturer instruments keeps his employees informed of the turnover problem by publishing statistics in his house organ. In this instance, quite a large number of employees had to leave because of lack of work; but the other reasons, are nevertheless interesting, if not instructive, to management.

Some, companies make use of a post-exit interview in which a written questionnaire and a letter are sent to former employees asking their opinions of the company and their reasons for selecting work elsewhere. The former employee is asked to be frank in his reply, and if he wishes he may omit his signature on the questionnaire form.

6. Collections, Gifts, and Parties:

A practice found in many offices is the collection of money to, provide gifts for office employees or members of their families. Many firms feel that this is not a problem of management. Others feel that such collections interfere with the morale and efficiency of office work because collections are made too often, the amounts collected are too large, and the funds collected are used for purpose that are too partial.

The purposes for which collections are made include: marriage of an employee, departure of an employee, death of an employee, death in the family, illness of an employee, birth in the family, illness in the family, employee birthday, service anniversary, and military service.

A number of companies have developed rather detailed gift collection plans, such as the following plan that is used by a western light and power company. This firm has a gift collection committee of three persons—two women and one man. Each member serve -for three years, one being elected each year, and acting as chairman during his last year on the committee. Membership on the committee presupposes one year's service with the firm and a paid membership in the fund. Contributions are, purely voluntary and cannot exceed 25 cents each month for employees and 50 cents each month for supervisors.

In the offices of a printing company in the Midwest, an envelop is routed to all office workers, supervisors, and executives at the time of an employee's illness or his death. Each person voluntarily con tributes the amount he wishes. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.