Gestion de bureau: procédures et méthodes

Une procédure se situe entre un système et une opération. Un système de réalisation d'une vente est constitué d'un réseau de procédures, dont l'une est susceptible d'être une collecte en vue d'une vente à crédit; l’une des opérations de la procédure de recouvrement est susceptible d’être celle de comptes clients «vieillissants» afin d’indiquer le traitement approprié pour une période variable. Les procédures ramènent les systèmes au niveau des opérations de travail réelles et des responsabilités individuelles.

Une procédure décrit la séquence des étapes généralement suivies pour effectuer un type de travail récurrent - et la plupart des travaux d'une entreprise typique sont récurrents ou répétitifs. Si elle est bien conçue, une procédure indique qui fait quoi et, en général, comment et quand. Ainsi, il spécifie les étapes de travail nécessaires, attribue: la responsabilité et relie ce qu'une personne fait à ce que font les autres.

Un système, en tant que tel, concerne des relations larges et sera souvent exprimé dans un ou plusieurs organigrammes, accompagné du groupe ou du groupe de procédures qui le constitue. Une procédure est le niveau de travail du système; c’est un guide à l’intention des employés sur la façon de procéder chaque fois qu’un type de travail particulier et récurrent doit être exécuté.

Une conception minutieuse d’une procédure et son expression par écrit sont des étapes essentielles pour une utilisation efficace de cet outil de base. La mise en forme des procédures écrites oblige à clarifier la pensée à leur sujet et facilite la communication avec les personnes qui les appliquent. Le fait qu'il existe des procédures écrites ne constitue toutefois pas une indication absolue de l'efficacité des opérations.

Une procédure écrite peut n'être qu'un enregistrement de la manière dont le travail a été effectué dans le passé. L'évolution des besoins d'une entreprise et l'apparition de nouvelles méthodes pour répondre à ces besoins rendront la plupart des procédures obsolètes dans le temps. Contrairement à une procédure, une méthode est une spécification détaillée expliquant comment effectuer une seule étape de procédure. Il concerne la séquence des mouvements utilisés pour effectuer une opération et l'équipement spécifique et égal utilisé.

Un programme continu d'amélioration des procédures et des méthodes s'impose. Les objectifs incluent toute inefficacité, telle que le dédoublement des efforts, les procédures ou méthodes inadéquates pour satisfaire les nouvelles exigences et les enregistrements et rapports non satisfaisants.

Objectifs d'amélioration:

Les objectifs généraux des efforts d'amélioration dans ces domaines sont une plus grande efficacité et plus d'économie. Une efficacité accrue signifie avant tout un meilleur service rendu au client - un service rapide, aussi exempt d'erreurs que possible, suffisamment complet et satisfaisant à d'autres égards, en fonction des besoins du client. L'efficacité se manifeste également dans le moral des employés, l'efficacité des cadres, la coordination des unités opérationnelles et du personnel, ainsi que des effets externes tels que ceux sur la bonne volonté de la communauté et l'opinion publique.

Une économie améliorée signifie une productivité accrue à des coûts moindres, une bonne utilisation du personnel et des équipements, des stocks maintenus à des niveaux optimaux et de nombreux autres aspects du fonctionnement. Le succès d'une entreprise dans l'environnement concurrentiel d'aujourd'hui dépendra énormément d'améliorations continues. Un bon produit et un bon personnel ne suffisent pas. L’entreprise va généralement à l’entreprise qui fournit la meilleure combinaison de qualité, de service et de prix; et ceux-ci ne se produisent pas juste.

Ils sont influencés par de nombreuses philosophies et pratiques de gestion; L’un des plus importants est le système général d’opérations qui permet d’obtenir un produit ou un service fiable plus rapidement que d’autres entreprises et à des prix compétitifs. Les responsabilités sociales sont également très impliquées, même si nous n'associons pas souvent l'efficacité procédurale à celles-ci.

L’augmentation du niveau de vie et la solidité de l’économie dépendent en grande partie de l’efficacité des entreprises individuelles. Nous constatons que les améliorations technologiques dans le secteur des bureaux créent plus d’emplois que moins d’emplois, tout comme les améliorations technologiques l’ont fait dans tous les autres domaines. Parallèlement, il existe des problèmes de modification des exigences en matière de compétences, de recyclage, de mobilité des employés, etc., que tout responsable, la direction doit résoudre dans toute la mesure de ses possibilités.

Obstacles à l'amélioration:

Il est important, lors de l'examen d'approches en matière d'amélioration des procédures et des méthodes, de prendre conscience des obstacles courants, qu'ils soient psychologiques, économiques ou autres. En réalité, un programme d’amélioration dans ces domaines est une guerre contre les habitudes. À mesure que les organisations se forment, de nombreuses pratiques sont établies non pas par une analyse minutieuse, mais pour répondre aux besoins du moment.

Il y a souvent beaucoup de modèles d'après les pratiques suivies dans d'autres entreprises, qui, bien sûr, peuvent fonctionner dans des conditions très différentes. Une fois que les pratiques sont établies, les employés s’y habituent et se sentent en sécurité dans leur capacité à les suivre. en conséquence, il y aura probablement une certaine résistance au changement. Le problème des habitudes a toutefois un côté positif.

Il y a d'autres obstacles. Les individus, en particulier les spécialistes fonctionnels, comme le sont la plupart des employés, peuvent ne pas comprendre le rôle des procédures et des systèmes plus larges dans la réalisation d'objectifs tels que ceux mentionnés dans la section précédente. Dans certaines entreprises, les frictions organisationnelles peuvent entraîner des doubles emplois et une coordination médiocre. Des «systèmes alibi», tels qu'une procédure de contrôle coûteuse destinée à éviter une erreur, sont souvent configurés lorsque le contrôle descendant impose de fortes exigences.

Même les analystes de procédures et de méthodes sont souvent limités dans leur perspective et peuvent aller au-delà des équipements les plus efficaces, des économies dans le système d’archives et des améliorations à apporter au système d’enregistrements sans que l’on ne prenne dûment en compte leur efficacité.

Chacune de ces barrières est un problème avec lequel il faut compter, mais leur étude indique facilement que l'on peut la surmonter ou que des ajustements peuvent être apportés pour permettre aux efforts d'amélioration de se poursuivre. En fait, il n'y a pas d'autre choix que de le faire. L’innovation est indispensable à la survie des entreprises et probablement de toutes les autres. Il y a un vieil adage qui dit que gérer une entreprise, c'est comme faire du vélo. si vous vous arrêtez, vous tombez.

Organisation d'amélioration:

De nombreuses personnes peuvent avoir besoin de jouer divers rôles si l'on veut que les efforts d'amélioration soient efficaces. La direction doit être convaincue du mérite du programme d'amélioration, l'initier et lui apporter un soutien actif et continu. L’enthousiasme des cadres supérieurs, s’il est accompagné d’une bonne communication et d’une bonne compréhension des objectifs poursuivis, se retrouvera rapidement dans les niveaux inférieurs. Indifference fonctionnera de la même manière, comme le font les spécialistes des systèmes qui ont essayé d’introduire des programmes appris.

Les consultants externes peuvent jouer un rôle important mais normalement limité dans l’effort global d’amélioration. S'ils sont bien qualifiés, ils peuvent faire bénéficier une entreprise de connaissances spécialisées, d'une vaste expérience et d'un point de vue objectif. Ils peuvent fournir du talent et du temps lorsque ceux-ci ne sont pas disponibles en interne.

Les considérations de coûts peuvent imposer qu'elles soient principalement utilisées pour des projets spéciaux, tels que le lancement d'un nouveau programme de contrôle des formulaires ou de normes de travail, l'analyse d'un problème de coûts particulièrement difficile ou la formation du personnel de l'entreprise aux techniques de simplification du travail. Une trop grande dépendance vis-à-vis des consultants peut ralentir le développement d'un véritable sens des responsabilités du personnel de l'entreprise. Les représentants des fournisseurs dans des domaines tels que les équipements, les formulaires et les fournitures sont maintenant de plus en plus concurrentiels pour ce qui est du service qu'ils peuvent rendre et de la fourniture de produits appropriés.

Ils sont souvent formés pour mener des études approfondies sur les besoins d'une entreprise dans leurs domaines respectifs et apportent l'expérience acquise dans d'autres entreprises. Il n’est probablement pas sage de s’appuyer entièrement sur les recommandations d’un représentant des ventes ou du service après-vente; l'entreprise doit mener sa propre analyse dans la mesure du possible et peut demander à plusieurs fournisseurs de se pencher sur le problème.

Mais cette source d’aide est de plus en plus précieuse et aucune direction ne doit l’ignorer. Les analystes de procédures (appelés analystes de systèmes, analystes de méthodes ou spécialistes des formulaires, de la présentation, de l'équipement, des normes ou de tout autre domaine) constitueront normalement la colonne vertébrale du programme d'amélioration. Cela ne signifie pas qu'ils peuvent le mener eux-mêmes; ils apportent la spécialisation et le temps requis pour ces améliorations et peuvent promouvoir un programme d'amélioration permanent et continu.

Les qualifications requises incluent un esprit curieux; capacité analytique; familiarité avec les techniques de base dans les domaines où ils se familiariseront avec l'organisation et la philosophie de sa gestion; une compréhension de la nature humaine, puisqu’il faudra beaucoup d’efforts communs et de communication avec les autres.

Une personne qui se rend sur le terrain aura besoin de temps pour se familiariser avec les exigences organisationnelles et opérationnelles de l'entreprise en question et en tirera un bénéfice immense s'il peut travailler pendant un certain temps avec des analystes de haut niveau pour développer et perfectionner ses compétences techniques. Il peut obtenir l'aide d'analystes d'autres entreprises, d'associations professionnelles, d'écoles et d'ateliers organisés par des groupes extérieurs et des établissements d'enseignement.

Dans une organisation trop petite pour justifier un analyste à temps plein, une personne possédant des capacités telles que celles décrites ci-dessus peut se voir confier la responsabilité à temps partiel d'améliorer les méthodes. Le point important ici est que, quelle que soit la taille de l’organisation, une personne doit s’intéresser de près aux méthodes d’amélioration; quel qu’il soit, il faut prévoir du temps pour que le travail soit exécuté efficacement. Les superviseurs et les employés sont de plus en plus impliqués dans les efforts d’amélioration des procédures et des méthodes, avec des valeurs potentielles tellement grandes qu’un chapitre ultérieur sera consacré à leur contribution.

Pour que cela réussisse, il faut qu'il y ait une ouverture démontrée aux idées d'amélioration de la part de la direction supérieure et une approche organisée qui fournira une stimulation, un suivi et une reconnaissance constants. Les limitations en matière de connaissances spécialisées et de temps de la part des travailleurs et des superviseurs sont évidentes, mais la connaissance des problèmes et des besoins opérationnels, ainsi que les avantages motivationnels résultant de la participation personnelle, rendent cette participation extrêmement fructueuse dans la plupart des entreprises.

Une approche générale de l'amélioration des procédures et des méthodes:

Nous allons maintenant présenter une brève approche générale qui s'appliquera à presque tous les types de problèmes d’amélioration des systèmes et étroitement liés à la méthode scientifique de résolution de problèmes telle qu’elle est appliquée partout.

Nous examinerons ensuite comment cette approche générale peut être adaptée à des problèmes d’amélioration de procédures et de méthodes de différents types:

1. Décider du projet à étudier:

Cette étape peut être considérée comme une recherche d’améliorations possibles dans l’environnement - et celles-ci ne sont généralement pas difficiles à trouver. Service insatisfaisant aux clients, coûts élevés, utilisation insatisfaisante du personnel ou des équipements, interruptions du flux de travail, formulaires et rapports inadéquats, duplication des efforts et certaines parties du travail qui sont répétitives, dont le volume, les goulots d'étranglement ou la monotonie, Certains indices indiquent la nécessité d’une analyse des systèmes.

La conversion en un système de traitement de données, une réorganisation ou d'autres développements récents peuvent également indiquer la nécessité de modifier les systèmes. Comme indiqué précédemment, on peut observer un besoin et lancer une étude à partir de plusieurs sources: départements ayant besoin d'aide, cadres supérieurs et personnel des systèmes lui-même, personnel hiérarchique souhaitant entreprendre des projets d'étude ou autres.

2. Décrivez le système actuel :

La description peut être un récit, un graphique, des données de mesure, ou une autre forme, ou une combinaison. La cartographie est particulièrement utile et sera étudiée plus en détail; Un graphique bien adapté peut aider l'analyste à visualiser les relations et les opportunités d'amélioration, ainsi que les personnes susceptibles d'être affectées par tout changement proposé.

Une variété de méthodes de collecte d'informations peut être utilisée - une étude d'informations dans des résumés de performance ou d'autres documents déjà disponibles, des interviews, une observation, un échantillonnage de travail et d'autres moyens appropriés au problème.

3. Analyser et améliorer le système actuel:

Cette étape importante nécessitera d’abord la détermination des critères d’évaluation de l’ancien système ainsi que de tout volume maximal d’amélioration proposée, de la qualité requise dans le temps, des coûts, des caractéristiques essentielles du service pour satisfaire la demande des clients, etc. Ensuite, des données réelles tirées de la description du système actuel doit être soigneusement étudié.

En plus des mesures directes des facteurs de performance, telles que celles que nous venons d'indiquer, des listes de contrôle des principes concernant les facteurs influant sur des résultats peu satisfaisants sont très souvent utiles. Une personne ou un petit groupe peut s’acquitter de la majeure partie du travail préparatoire au cours de cette étape, mais avant son achèvement, la réflexion commune des personnes représentatives impliquées ou affectées est presque certainement utile.

4. Vendre et installer un système amélioré:

Quelle que soit la conception brillante d’un système, son acceptation par les personnes concernées contribuera grandement à son bon fonctionnement. Les meilleurs outils pour gagner l'acceptation sont la communication et la participation, dans la plupart des cas. La participation et l'implication personnelle de ceux qui sont affectés par tout changement proposé seront particulièrement utiles pour l'amélioration des méthodes et des systèmes de plus haut niveau. Une communication à double sens approfondie est également essentielle pour comprendre les besoins, les objectifs, les effets sur les individus, l'assurance de la protection des intérêts personnels et la connaissance du fonctionnement du nouveau plan.

Dans ce domaine, il est particulièrement important de reconnaître le rôle du personnel occupé par les analystes. ils doivent gagner plutôt que demander l'acceptation et ils doivent être disposés à tempérer leurs propres jugements et recommandations en termes de réactions des personnels d'exploitation concernés. L’installation d’une procédure ou d’une méthode immédiate nécessitera souvent une grande attention lors de la formation du personnel à la nouvelle approche, en apportant les modifications physiques nécessaires, ainsi qu’un suivi attentif pour vérifier que les plans fonctionnent.

5. Maintenir et auditer le système:

Les échecs ou les lacunes dans les procédures et les méthodes se révéleront souvent au cours du processus d’exploitation, mais cela ne peut être pris pour acquis. Des analyses périodiques du système et de son adéquation continue sont généralement souhaitables. Certaines directions planifient de telles vérifications à des intervalles définis, en fonction de la nature du système et des résultats obtenus.

Procédures pour les études d'amélioration:

Pour développer des améliorations spécifiques, chaque étape du travail doit être examinée de manière critique à la lumière des différents principes de mouvement qui peuvent s’appliquer à celle-ci. Le meilleur type d’amélioration réside dans la combinaison, la réorganisation ou la simplification des étapes à conserver.

Les études d’amélioration des procédures, car elles concernent souvent plusieurs départements, sont souvent initiées par la direction ou le personnel chargé des procédures, bien que le personnel d’exploitation impliqué dans une procédure puisse en suggérer le besoin. L'une des insuffisances suggérées dans l'approche générale peut suggérer la nécessité d'une telle étude. Les principales étapes de la procédure étudiée doivent être décomposées et consignées sous différentes formes, allant d’une simple liste à un tableau élaboré. L’outil le plus utilisé pour l’analyse des procédures est probablement un diagramme de déroulement.

En utilisant le diagramme de processus, d’abord, toutes les étapes impliquées dans la présente procédure sont listées dans l’ordre; chaque étape est ensuite classée comme opération, transport, etc. à l'aide du symbole approprié indiqué ci-dessous. Les symboles pour chacune des étapes sont encrés par des lignes tracées par l'analyste; il en résulte une représentation graphique de la procédure.

(i) Opération:

Un grand cercle indique que l'on est en train de changer, d'ajouter ou de créer.

ii) transport:

Une flèche indique le mouvement d'un endroit à un autre.

(iii) inspection:

Un carré indique une inspection, comme lorsque quelque chose est vérifié ou vérifié mais pas changé.

(iv) retard:

Un grand D indique une interruption ou un retard dans le flux du sujet à l'étude,

v) Stockage:

Un triangle inversé indique le stockage d'un objet, comme s'il était protégé contre tout retrait non autorisé. Le diagramme de processus de flux indique le temps requis pour exécuter chaque étape. dans certains cas, seules les retards sont chronométrés, afin de signaler les possibilités de réduction des interruptions du flux de travail; il indique également la distance en pieds chaque fois que le transport est impliqué. Les caractéristiques de temps et de distance de la carte sont particulièrement utiles pour évaluer la disposition de l'équipement et les arrangements qui peuvent réduire les mouvements et les retards nécessaires, mais ils servent également à d'autres fins.

Le bloc récapitulatif dans le coin supérieur gauche est une partie importante du diagramme de processus. Cela sert plus ou moins de «boîte à cocher» et a deux objectifs principaux. Premièrement, il fournit des indices sur le point de départ de l’analyse du système actuel; Deuxièmement, il permet une comparaison facile et efficace entre le système actuel et le système proposé. Un autre outil graphique de base de l'analyste des procédures est l'organigramme bidimensionnel. La valeur particulière de ce graphique réside dans sa capacité à afficher plusieurs flux en même temps, par exemple lorsqu'une procédure commence par une seule action puis se divise en plusieurs flux de travail.

Les colonnes verticales peuvent indiquer les services qui gèrent chaque partie de la procédure. Le diagramme de flux représente encore un autre outil d'analyse de base de l'analyste de procédures. Ce diagramme n’est rien de plus que l’application d’un organigramme à un plan d’étage de la partie du bureau concernée par la procédure à l’étude. Son objectif principal est de révéler les lacunes de l'agencement actuel ou proposé ou de l'aménagement du bureau.

L'évaluation des étapes et le développement d'une approche améliorée peuvent ensuite être effectués en étudiant les diagrammes et autres moyens permettant d'enregistrer la procédure actuelle. Une formule générale applicable à toute forme d'amélioration des systèmes est la suivante: Éliminer - combiner - réorganiser - simplifier. Chaque étape peut être étudiée en gardant à l’esprit ces objectifs, considérés dans l’ordre suggéré. Étant donné que l’élimination d’une étape inutile constitue le meilleur type d’amélioration, les autres étapes sont axées sur une priorité générale de l’opportunité.

La formulation d'une version améliorée de la procédure à l'étude émergera progressivement du questionnement posé par les analystes, ainsi que de la clarification avec tous ceux qui utiliseront la procédure. En règle générale, les utilisateurs directs et leurs superviseurs détectent les failles et voient les possibilités d'amélioration. de la procédure proposée provisoirement. En tout état de cause, ils seront beaucoup plus réceptifs à la modification s'ils ont été consultés à ce sujet et ont bénéficié d'une explication approfondie des avantages.

Sélection du projet à étudier:

Même une opération ponctuelle peut justifier une certaine utilisation du sens commun organisé, comme l’appel à l’analyse des méthodes. Les bénéfices attendus doivent être mis en balance avec les efforts et les coûts susceptibles d'être requis. L’étude d’opérations répétitives à volume élevé peut générer des rendements particulièrement élevés, car de petites économies multipliées donneront lieu à des montants substantiels. Les opérations de goulot d'étranglement peuvent être améliorées au point où le travail se déroule sans heurts et avec moins de retards. Les opérations monotones ou fatigantes peuvent justifier une attention particulière; certaines méthodes de programmes font de la réduction de la fatigue leur objectif principal.

Décomposition et enregistrement de la méthode actuelle:

Au niveau de l'analyse des méthodes, une opération est décomposée en éléments et dans le type d'analyse le plus détaillé, même en mouvements de corps. La méthode par laquelle l’opération est effectuée est généralement déterminée par observation, bien qu’une opération inhabituellement volumineuse ou gênante puisse justifier un tournage et une étude attentive du film. Le type de formulaire d’enregistrement de la répartition des opérations peut aller d’une simple liste de motions à un tableau élaboré qui enregistre et classe les motions et invite à un interrogatoire systématique. Les diagrammes de mouvements les plus utilisés sont les diagrammes de droite et de gauche.

C'est le cheval de bataille des graphiques d'étude de mouvement; de même que le diagramme de processus est le dispositif le plus couramment utilisé dans l'analyse des procédures. Comme le titre le suggère, les graphiques des mains droite et gauche montrent les mouvements effectués par chaque main. Il classe également ces mouvements en fonction de certains types de base, en utilisant des symboles pour faciliter l'identification. Les symboles exacts utilisés varient, mais la combinaison suivante a été largement utilisée.

(i) Opération:

Utilisé chaque fois qu'un membre du corps fait quelque chose à un endroit donné, tel que l'écriture, l'utilisation d'une machine de bureau ou la saisie d'un objet.

ii) transport:

Utilisé chaque fois qu'un membre du corps s'éloigne d'un objet.

(iii) en attente:

Utilisé lorsqu'un objet est maintenu en position afin que quelque chose puisse être fait. Exemple; tenir un stylo dans une main pour visser le dessus.

(iv) retard:

Utilisé chaque fois qu'un membre du corps est inactif ou attend d'autres membres du corps. Un coup d'œil sur l'esquisse du lieu de travail ou de la mise en page montre un bureau de type secrétariat avec une machine à écrire sur le socle gauche, une calculatrice et des bacs pour les formulaires bancaires; les réquisitions écrites et les travaux finis, tous placés comme indiqué.

La main droite va sur le plateau contenant les formulaires de commande vierges et en saisit un; la main gauche attend pendant ce temps. Les deux mains se déplacent vers la machine à écrire et insèrent le formulaire vierge. La main droite se déplace ensuite vers le plateau des demandes écrites, saisit la demande suivante à taper, la déplace vers le côté de la machine à écrire, libère la demande et se positionne près de la machine à écrire; la main gauche a de nouveau simplement attendu pendant ces étapes. Les deux mains tapent la demande.

Ensuite, la main droite se déplace vers la calculatrice, enregistre les chiffres, détermine le total et revient dans la machine à écrire; la main gauche a de nouveau attendu, les deux mains tapent ensuite le total de la demande, et les deux sont impliqués dans la suppression de la demande de la machine à écrire.

Chacune des étapes décrites ci-dessus est identifiée sur la carte en noircissant le symbole approprié. Le résumé en haut à gauche montre que la main gauche a été impliquée dans quatre opérations et la main droite dans neuf. La main gauche participait à un mouvement ou transport, tandis que la main droite participait à huit. La main gauche avait douze retards ou attendait; la main droite n'en avait pas. Aucune des deux mains n'avait de prise dans l'opération.

Un deuxième outil de base souvent utilisé dans l'analyse des méthodes est le tableau des activités multiples, conçu pour tracer l'activité détaillée d'une personne et d'une machine, d'une personne et de plusieurs machines, ou de plusieurs personnes et de plusieurs machines. Le but principal de ce dispositif est de réduire le temps d’inactivité de la machine. À mesure que l'équipement de bureau devient de plus en plus sophistiqué et coûteux, il est de plus en plus important de s'assurer de son utilisation efficace.

Etant donné que les machines et les opérateurs perdent du temps de temps en temps tout au long du cycle de fonctionnement, il n’est pas toujours facile de repérer les temps morts. On suppose souvent à tort que l'utilisation de la machine est élevée, alors qu'en réalité, la machine est utilisée de manière très inefficace. Les tableaux d’activités multiples sont conçus pour surmonter ce problème en montrant l’interaction de l’homme et de la machine et en révélant des périodes de paresse de l’un ou l’autre.

Analyser la méthode actuelle:

Une fois que la méthode actuelle a été décomposée en étapes et décrite dans un graphique, l’opération dans son ensemble et chaque étape peuvent être analysées à la lumière des principes établis de l’économie de mouvement. Frank et Lillian Gilbreth ont été les pionniers dans l’élaboration de tels principes.

L'un des plus grands hommages que l'on puisse rendre à ces pionniers est le fait que la liste originale de principes de base et de techniques d'analyse de Gilbreth existe depuis près d'un demi-siècle et ne comporte que des modifications mineures, en dépit du fait que de nombreuses personnes capables l'améliorer. La liste de principes de Gilbreth est plutôt longue et, bien qu’appliquant à tous les types de travaux, certains de ces principes sont moins directement impliqués dans les opérations de bureau que dans les opérations d’usine.

En conséquence, une liste simplifiée de principes spécialement applicables aux opérations de bureau est présentée ici:

1. Questionnez la nécessité de chaque étape. La meilleure façon de faire un travail est de ne pas le faire.

2. Placez tous les matériaux et équipements dans des positions définies dans la zone de travail normale.

3. Utilisez les deux bandes simultanément lorsque cela est possible et essayez de garder la quantité de travail effectuée par chacun équilibrée.

4. Utilisez les mouvements les plus simples possibles: mouvements des doigts plutôt que du poignet plutôt que du bras, du bras plutôt que du corps, etc.

5. Utilisez des mouvements lisses, rythmés et continus.

6. Assurez-vous que l'équipement est adapté au travail.

7. Assurez-vous que la personne qui effectue le travail y est bien adaptée et reçoit une formation suffisante.

Il y a une zone de travail normale pour chaque bras et il est hautement souhaitable que des matériaux et des outils soient placés dans cette zone afin de minimiser les mouvements d'étirement, de flexion et autres mouvements similaires. Il existe également une zone maximale pour le bras tendu et une zone de chevauchement dans laquelle les objets doivent être placés si les deux mains doivent travailler dessus en même temps. Tous les matériaux et équipements placés en dehors de la zone de travail normale doivent être considérés de manière critique, en particulier s'ils doivent être utilisés fréquemment.

Il est rapidement évident que plusieurs principes de mouvement sont violés. On se demande immédiatement si tous les retards et mouvements sont nécessaires. Tous les matériaux et équipements sauf. Les machines à écrire sont situées en dehors de la zone de travail normale de la dactylographe, assise à la machine à écrire. Il est évident que la bonne bande est conçue pour effectuer la majeure partie du travail, tandis que la main gauche est peu utilisée, sauf pour la frappe. Les motions sont complexes et fatigantes; le dactylographe doit faire de longs bouts et se retourner complètement pour utiliser la calculatrice. Il semble y avoir peu d’opportunités de rythmer le travail. Des possibilités d'amélioration de l'équipement peuvent venir à l'esprit.

Développer une méthode améliorée:

je. Pour développer des améliorations spécifiques, chaque étape du travail doit être examinée de manière critique à la lumière des différents principes de mouvement qui peuvent s’appliquer à celle-ci. Le meilleur type d’amélioration réside dans la combinaison, la réorganisation ou la simplification des étapes à conserver.

Ii. Le croquis en haut du tableau suggère un réaménagement des matériaux et de l'équipement sur le lieu de travail. Une tablette a été ajoutée derrière le dactylographe, avec des compartiments pour les commandes et les travaux finis placés juste à droite du dactylographe.

iii. Les retards ont été considérablement réduits; tous les matériaux et équipements se trouvent maintenant dans la zone de travail normale; le travail pour les mains est presque égalé; les distances parcourues sont plus courtes; et toute l'opération est plus rapide et moins fatigante.

iv. Il convient de souligner que la méthode améliorée suggérée n’est qu’une des possibilités de l’homme. Le lecteur peut peut-être suggérer d'autres solutions encore plus satisfaisantes que celle décrite.

Installer la méthode améliorée:

Une fois la nouvelle méthode planifiée, l’installation proprement dite doit encore être effectuée; le succès de la méthode proposée dépendra dans une grande mesure du soin avec lequel on abordera cette phase finale. Le travail d'installation d'une nouvelle méthode semble s'inscrire logiquement en quatre phases: obtenir l'acceptation, procéder à des modifications physiques, former le personnel et suivre les résultats.

je. La solution la plus satisfaisante au problème de l'acceptation gagnante sera probablement celle suggérée précédemment: consulter les personnes impliquées dans les changements le plus tôt possible dans la planification de l'amélioration et en tirer de nombreuses idées pour la méthode améliorée.

ii. Idéalement, l’ensemble du plan devrait être conçu et élaboré par le superviseur et l’employé directement impliqué, aidé uniquement par une formation à la simplification du travail précédemment acquise. Si, pour une raison quelconque, la majeure partie du travail d'analyse doit être effectuée par un analyste du personnel, il vous faudra faire preuve de la plus grande tact et de la meilleure capacité de vente possible. plus l'analyste consulte les personnes réellement impliquées dans l'opération, meilleures seront ses chances de succès.

iii. Les modifications physiques dans l'exemple de typage de réquisition étaient simples et peu coûteuses. Ceci est probablement typique de la plupart des améliorations de méthodes; ils n'attendent que l'utilisation d'un peu du bon sens organisé impliqué dans la simplification du travail. Dans de nombreux cas, le personnel de l'entreprise peut effectuer toutes les modifications physiques nécessaires. Dans d'autres cas, la mécanisation d'une opération effectuée auparavant par des méthodes manuelles peut être justifiée.

iv. La formation du personnel aux nouvelles méthodes impliquera généralement principalement un changement des habitudes de travail, bien que de nouvelles compétences puissent devoir être développées dans certains cas. Le succès dépendra probablement de l'attitude de l'employé - d'où la nécessité de gagner l'acceptation - et de l'utilisation d'une approche judicieuse de la formation.

v. Le suivi des résultats avec une nouvelle méthode devrait faire partie intégrante de la procédure. Ce qui semble être une excellente idée échoue parfois lamentablement en raison d’une incapacité à analyser la situation avec précision, de l’acceptation des employés ou des superviseurs, de la formation adéquate de la personne ou de toute autre lacune de l’approche. Le suivi peut inclure une analyse des coûts et des économies inhérentes à chaque changement de méthode, ce qui a pour double objectif de vérifier le bien-fondé de tout changement et de justifier le temps alloué aux méthodes de travail et à d’autres formes de simplification du travail.

Applications spéciales de l'analyse de méthodes:

Une approche de l’analyse des méthodes est générale et peut être utilisée ou adaptée à une grande variété de besoins. Pour certains types de méthodes, il existe des outils d’analyse plus spécialisés, tels que des feuilles de calcul, des tableaux d’utilisation des équipements, des fiches de données d’étude du temps et des listes de vérification des principes ou points à rechercher lorsqu’une étude approfondie est souhaitée. Dans certains cas, le type d’approche générale qui vient d’être envisagé peut être associé à des techniques d’analyse sur mesure pour l’étude d’un formulaire, d’un modèle, d’un agencement de bureau, d’une machine ou d’une méthode spécifique permettant d’accomplir un travail.

Origine du concept de simplification du travail:

Au début des années 1930, Allen Mogenson, ingénieur industriel, qui travaillait principalement dans des usines, fit une découverte à la fois profonde et simple. Mogenson avait très souvent eu l'habitude d'entrer dans un service hiérarchique et de tenter de suggérer des améliorations, d'établir des normes de temps ou d'encourager d'autres changements qui semblaient être nécessaires. Il a été impressionné par la fréquence de ses efforts face à la résistance. Les personnes impliquées, les contremaîtres ainsi que les employés, semblaient souvent avoir le sentiment qu'il y avait une critique implicite à leur sujet, et ils n'étaient pas certains de ce qui pourrait se passer si les changements proposés étaient appliqués.

So Mogenson decided to follow the old adage, “If you can't lick them, join them.” He decided to try to brine line personnel in on the act and to get them involved directly in planning and methods improvements which affected them. After a considerable amount of study and experimentation, Mogenson established a school on work simplification in Lake Placid.

New York, which is still in operation and 'has had many hundreds of graduates: Essentially, the plan of the course is to bring representatives of different companies to the school for six weeks of intensive training, after which they return to their organisations to conduct work simplification training an follow-up programmes for their own supervisors employees.

A great many other consultants, professors, company training directors, and industrial engineers have come around to a similar way of thinking. There are now other work simplification schools and conferences in a number of locations. The terms “work simplification” and “methods improvement” are often used interchangeably, but, in the strictest sense, methods improvement connotes those methods changes developed by an expert, a methods analyst, and work simplification refers to those developed through line participation.

Programmes of work simplification involving employees, foremen, and staff are now in operation in thousands of prominent and diversified organisations, including International Business Machines, Eastman Kodak, Marshall Field, areas Roebuck, Prudential Insurance, Maytag, and the US Department of State, and many other firms have introduced similar programmes in recent years.

Elements of Work Simplification Concept:

Essential elements of a work simplification programme, as here defined, are development of a questioning attitude toward the way things are done and provision of an organised approach for thinking out and suggesting improvements.

A training programme, while not absolutely essential, is likely to greatly increase the probability of successful results. Such a programme attempts to bring many, of the same principles and tools of methods improvement long used by staff specialists down to the level of supervisors and employees', and to influence them to actively participate in improvements in their own work.

A typical class in work simplification runs from about six to' ten sessions. First, efforts are made to develop a questioning attitude, making it possible to spot improvement needs such as bottlenecks, high-cost operations, errors, and excessive movement or delay.

A common and very useful suggestion for visualizing possibilities for reducing non-productive activities is to develop the habit of seeing every job in three parts:

(1) Make ready,

(2) Do, and

(3) Put away.

Then, a series of training sessions will be devoted to equipping participants with certain tools of analysis such as simple flow charts, layout charts, work distribution charts, and checklists on forms design. Finally, most such programmes devote the closing portion of the training to the working out— usually in small teams—of actual improvement projects, with the assistance of the training leader and other staff specialists, when necessary. Strong support by higher management before launching such a programme and provision for follow-up and continued interest afterward are vitally important before-and- after steps.