Modèles de prise de décision: modèles de prise de décision rationnelle, administrative et rétrospective

Le processus de prise de décision, bien que logique, est une tâche difficile. Toutes les décisions peuvent être classées dans les trois modèles de base suivants.

(1) Le modèle rationnel / classique.

(2) Le modèle de rationalité administrative ou bornée.

(3) Le modèle de prise de décision rétrospective.

Tous les modèles sont utiles pour comprendre la nature des processus décisionnels dans les entreprises ou les organisations. Tous les modèles sont basés sur certaines hypothèses sur lesquelles les décisions sont prises.

1. Le modèle rationnel / classique:

Le modèle rationnel est la première tentative de connaître le processus de prise de décision. Pour certains, l'approche classique consiste à comprendre le processus de prise de décision. Le modèle classique a donné diverses étapes dans le processus de prise de décision qui ont été discutées plus tôt.

Caractéristiques du modèle classique:

1 Les problèmes sont clairs.

2. Les objectifs sont clairs.

3. Les gens sont d'accord sur les critères et les poids.

4. Toutes les alternatives sont connues.

5. Toutes les conséquences peuvent être anticipées.

6. Les décisions sont rationnelles.

je. Ils ne sont pas biaisés dans la reconnaissance des problèmes.

ii. Ils sont capables de traiter toutes les informations pertinentes

iii. Ils anticipent les conséquences présentes et futures des décisions.

iv. Ils recherchent toutes les alternatives qui maximisent les résultats souhaités.

2. Modèle de rationalité bornée ou modèle administratif

La prise de décision implique la réalisation d'un objectif. La rationalité exige que le décideur comprenne correctement les autres plans d'action pour atteindre les objectifs.

Il devrait également avoir toutes les informations et la capacité d’analyser correctement divers plans d’action alternatifs à la lumière des objectifs recherchés. Il devrait également exister un désir de choisir les meilleures solutions en choisissant l’alternative qui satisfera à la réalisation de l’objectif.

Herbert A. Simon définit la rationalité en termes d'action objective et intelligente. Elle se caractérise par un lien comportemental entre les fins et les moyens. Si des moyens appropriés sont choisis pour atteindre les objectifs souhaités, la décision est rationnelle.

Le modèle de rationalité bornée est basé sur le concept développé par Herbert Simon. Ce modèle ne suppose pas de rationalité individuelle dans le processus de décision.

Au lieu de cela, il suppose que les personnes, bien qu'elles recherchent la meilleure solution, en négocient généralement beaucoup moins, car les décisions auxquelles elles sont confrontées nécessitent généralement davantage d'informations, de temps et de capacités de traitement que celles dont elles disposent. Ils se contentent d'une «rationalité limitée ou d'une rationalité limitée dans les décisions. Ce modèle est basé sur certains concepts de base.

une. Attention séquentielle à la solution alternative:

Normalement, les gens ont tendance à examiner les solutions possibles les unes après les autres au lieu d'identifier toutes les solutions possibles et à arrêter de chercher une fois qu'une solution acceptable (mais pas nécessairement la meilleure) est trouvée.

b. Heuristique:

Ce sont ces hypothèses qui guident la recherche de solutions de remplacement dans des domaines où les chances de succès sont élevées.

c. Satisfaisant:

Herbert Simon a appelé cela «satisfaisant», c'est-à-dire choisir une ligne de conduite satisfaisante ou «suffisante» dans les circonstances. Les décideurs ont tendance à accepter la première solution qui réponde à leurs exigences minimales, plutôt que de les pousser plus loin vers une solution offrant les meilleurs résultats.

La satisfaction est préférable pour les décisions de faible importance lorsque le temps est la contrainte majeure ou que la plupart des alternatives sont essentiellement similaires.

Ainsi, alors que le modèle rationnel ou classique indique la manière dont les décisions doivent être prises (c’est-à-dire qu’il fonctionne comme un modèle prescriptif), il n’est pas assez précis quant à la manière dont les décisions sont réellement prises (c.-à-d. Un modèle descriptif).

3. Modèle de décision rétrospective (modèle favori implicite):

Ce modèle de prise de décision met l'accent sur la façon dont les décideurs tentent de rationaliser leurs choix une fois qu'ils ont été pris et tentent de justifier leurs décisions. Ce modèle a été développé par Per Soelberg. Il a fait une observation concernant les processus de choix des étudiants diplômés en commerce et a noté que, dans de nombreux cas, les étudiants ont identifié des favoris implicites (c’est-à-dire la solution de rechange qu’ils souhaitaient) très tôt dans le processus de recrutement et de choix. Cependant, les étudiants ont continué leur recherche d'alternatives supplémentaires et ont rapidement sélectionné la meilleure alternative.

L'ensemble du processus est conçu pour justifier, sous prétexte de rigueur scientifique, une décision déjà prise de manière intuitive. Par ce moyen, la personne devient convaincue d’agir de manière rationnelle et de prendre une décision logique et raisonnée sur un sujet important.

Quelques erreurs courantes dans la prise de décision:

Puisque l'importance de la bonne décision ne peut pas être surestimée suffisamment pour que la qualité des décisions puisse faire la différence entre le succès et l'échec. Par conséquent, il est impératif que tous les facteurs ayant une incidence sur la décision soient dûment examinés et analysés.

Outre les facteurs techniques et opérationnels qui peuvent être quantifiés et analysés, d'autres facteurs tels que les valeurs personnelles, les traits de personnalité, l'évaluation psychologique, la perception de l'environnement, les capacités intuitives et morales et les interférences émotionnelles doivent également être compris et crédités.

Certains chercheurs ont identifié certains domaines dans lesquels la pensée managériale doit être réévaluée et où des erreurs courantes sont commises. Celles-ci affectent le processus de prise de décision ainsi que l'efficacité de la décision et doivent être évitées.

Certaines des erreurs concernant:

une. Indécision:

La prise de décision est pleine de responsabilité. La peur de son résultat peut rendre certaines personnes timides à l'idée de prendre une décision. Cette timidité peut prendre beaucoup de temps pour prendre une décision et l’occasion peut être perdue. Ce trait est un trait de personnalité et doit être examiné sérieusement. Les gestionnaires doivent être très rapides dans leurs décisions.

b. Reporter la décision au dernier moment:

C’est une caractéristique commune qui entraîne une prise de décision sous pression qui élimine généralement la possibilité d’une analyse approfondie du problème, qui prend du temps, ainsi que l’établissement et la comparaison de toutes les alternatives. De nombreux étudiants qui reportent leurs études jusque près de leurs examens finaux ne réussissent généralement pas bien aux examens.

Même si certains gestionnaires travaillent mieux sous pression, il faut le plus souvent un délai suffisant pour examiner le problème de manière objective et prendre une décision intelligente. En conséquence, un plan de décision doit être élaboré. des délais doivent être fixés pour la collecte d'informations, l'analyse et la sélection d'un plan d'action.

c. Un échec pour isoler la cause première du problème:

C'est une pratique courante de guérir les symptômes plutôt que les causes. Par exemple, un mal de tête peut être dû à un problème émotionnel profondément enraciné. Un médicament pour le mal de tête ne résoudrait pas le problème. Il est nécessaire de séparer les symptômes et leurs causes.

ré. Un échec pour évaluer la fiabilité des sources d'information:

Très souvent, nous prenons pour acquis que l'opinion de l'autre personne est très fiable et digne de confiance et nous ne vérifions pas nous-même l'exactitude des informations.

Maintes fois, l'opinion de l'autre personne est prise en compte, de sorte que si la décision ne donne pas les résultats souhaités, la responsabilité de l'échec peut être transférée à la personne qui a fourni les informations. Cependant, il s’agit d’une mauvaise réflexion sur les capacités et l’intégrité du responsable et celui-ci doit être tenu pour responsable du résultat de la décision.

e. La méthode d'analyse de l'information peut ne pas être la bonne:

Étant donné que la plupart des décisions, en particulier celles qui ne sont pas programmées, doivent reposer sur de nombreuses informations et facteurs, la procédure permettant d'identifier, d'isoler et de sélectionner les informations utiles doit être saine et fiable. En règle générale, il n’est pas techniquement possible d’analyser objectivement plus de cinq ou six informations à la fois.

Il faut donc construire un modèle qui intègre et gère de nombreuses variables afin d’aider les décideurs. En outre, il sera souhaitable de définir les objectifs, critères et contraintes le plus tôt possible dans le processus de prise de décision.

Cela aiderait à rendre le processus plus formel de sorte qu'aucune condition ou alternative ne soit ignorée. Suivre les procédures établies éliminerait les efforts des émotions qui pourraient brouiller le processus et la rationalité.

F. Ne mettre en œuvre la décision et suivre à travers:

Prendre une décision n'est pas la fin du processus, c'est plutôt un début. La mise en œuvre de la décision et les résultats obtenus sont le véritable baromètre de la qualité de la décision. Les tâches doivent être assignées, les délais doivent être fixés, le processus d'évaluation doit être établi et les plans d'urgence doivent être préparés à l'avance. Les décisions doivent être mises en œuvre de tout cœur pour obtenir les meilleurs résultats.