Le modèle des cinq forces de Michael Porter: analyser la structure concurrentielle de l'industrie

Lisez cet article pour en savoir plus sur le modèle des cinq forces de Michael Porter pour analyser la structure concurrentielle de l'industrie!

Une industrie est un groupe d'entreprises qui commercialisent des produits qui se substituent étroitement les uns aux autres (par exemple l'industrie automobile, l'industrie du voyage). Certaines industries sont plus rentables que d'autres. Pourquoi? La réponse réside dans la compréhension de la dynamique de la structure concurrentielle dans un secteur.

Le principal objectif de l’analyse sectorielle, dans le contexte du choix stratégique, est de déterminer son attrait et de comprendre sa structure et sa dynamique en vue de déterminer la pertinence des solutions de remplacement stratégiques proposées à une entreprise.

Il s’ensuit que, par exemple, si l’industrie n’est pas ou plus suffisamment attractive (c’est-à-dire qu’elle n’offre pas d’opportunités de croissance à long terme), les alternatives stratégiques qui existent dans l’industrie ne doivent pas être envisagées. Cela signifie également qu'il faudra peut-être chercher une alternative en dehors de l'industrie, ce qui nécessitera des mesures de diversification.

Le modèle analytique le plus influent pour évaluer la nature de la concurrence dans une industrie est le modèle à cinq forces de Michael Porter, décrit ci-dessous:

Porter explique que cinq forces déterminent l'attractivité de l'industrie et sa rentabilité à long terme. Ces cinq «forces concurrentielles» sont:

a) La menace d'entrée de nouveaux concurrents (nouveaux entrants)

b) La menace de substituts

c) Le pouvoir de négociation des acheteurs

d) Le pouvoir de négociation des fournisseurs

e) Le degré de rivalité entre concurrents existants.

a) Menace des nouveaux venus:

Les nouveaux entrants dans une industrie peuvent augmenter le niveau de concurrence, réduisant ainsi son attrait. La menace de nouveaux entrants dépend en grande partie des obstacles à l’entrée. Des barrières à l'entrée élevées existent dans certaines industries (construction navale, par exemple), tandis que d'autres sont très faciles d'accès (agences immobilières, restaurants, par exemple).

Les principaux obstacles à l'entrée comprennent:

je. Économies d'échelle

ii. Besoins en capital / investissement

iii. Frais de changement de client

iv. Accès aux canaux de distribution de l'industrie

v. La probabilité de représailles de la part d'acteurs de l'industrie existants

b) Menace de suppléants:

La présence de produits de substitution peut réduire l'attractivité et la rentabilité de l'industrie car elle limite les niveaux de prix. La menace des produits de substitution dépend de:

je. La volonté des acheteurs de substituer

ii. Le prix relatif et la performance des substituts

iii. Le coût du passage à des substituts

c) Pouvoir de négociation des fournisseurs:

Les fournisseurs sont les entreprises qui fournissent des matériaux et d’autres produits au secteur. Le coût des articles achetés auprès de fournisseurs (matières premières, composants, etc.) peut avoir un impact significatif sur la rentabilité d'une entreprise. Si les fournisseurs ont un pouvoir de négociation élevé sur une entreprise, son industrie est en théorie moins attrayante. Le pouvoir de négociation des fournisseurs sera élevé lorsque:

1. Il y a beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs dominants.

2. Il existe des produits indifférenciés et de grande valeur.

3. Les fournisseurs menacent de s'intégrer dans le secteur (par exemple, les fabricants de marques menacent de créer leurs propres points de vente.).

4. Les acheteurs ne menacent pas de s’intégrer à l’approvisionnement en amont.

5. L'industrie n'est pas un groupe de clients clé pour les fournisseurs.

d) Pouvoir de négociation des acheteurs:

Les acheteurs sont les personnes / organisations qui créent la demande dans une industrie.

Le pouvoir de négociation des acheteurs est plus important lorsque:

je. Il y a peu d'acheteurs dominants et de nombreux vendeurs dans l'industrie.

ii. Les produits sont standardisés.

iii. Les acheteurs menacent de s’intégrer à l’industrie à

iv. Les fournisseurs ne menacent pas de s'intégrer dans l'industrie des acheteurs.

v. L'industrie n'est pas un groupe fournisseur clé pour les acheteurs.

e) Intensité de la rivalité:

L'intensité de la rivalité entre concurrents dans un secteur dépendra de:

je. La structure de la concurrence:

Par exemple, la rivalité est plus intense là où il y a beaucoup de concurrents petits ou de taille égale; la rivalité est moindre quand une industrie a clairement un leader du marché.

ii. La structure des coûts de l'industrie:

Par exemple, les industries aux coûts fixes élevés encouragent les concurrents à combler les capacités inutilisées en réduisant les prix.

iii. Degré de différenciation:

Les industries où les produits sont des produits de base (par exemple l'acier, le charbon) ont une plus grande rivalité; les industries où les concurrents peuvent différencier leurs produits ont moins de rivalité.

iv. Frais de commutation:

La rivalité est réduite lorsque les acheteurs ont des coûts de commutation élevés, c'est-à-dire que la décision d'acheter un produit auprès d'un autre fournisseur représente un coût important.

v. objectifs stratégiques:

Lorsque les concurrents poursuivent des stratégies de croissance agressives, la rivalité est plus intense. Lorsque les concurrents «exploitent» les bénéfices dans un secteur mature, le degré de rivalité est moindre.

vi. Barrières de sortie:

Lorsque les obstacles à la sortie d’une industrie sont élevés (par exemple, le coût de la fermeture d’usines), les concurrents ont tendance à faire preuve d’une plus grande rivalité.