Stratégies basées sur la part de marché (avec diagramme)

La part de marché indique dans quelle mesure chaque unité a sa part dans le chiffre d’affaires total dans un secteur donné. Il s’agit de la demande totale de biens et services dans un secteur donné partagée par les entreprises. Cette part est exprimée en valeur, elle-même exprimée en pourcentage de la proportion.

D'une certaine manière, la part de marché d'une entreprise repose sur sa capacité concurrentielle par rapport à son avantage concurrentiel. C’est parce que de nombreuses entreprises ont un avantage concurrentiel, mais ne parviennent pas à en tirer pleinement parti, c’est pourquoi la «part de marché» et la capacité concurrentielle sont étroitement liées.

Sur la base de la part de la part de marché dans la capacité à contrôler le marché, ces entreprises sont classées en tant que challengers et Nichers «Leaders». Prenons deux exemples de produits et services correspondant à des parts de marché et à la classification de ces compétitions en tant que Leaders, Challenges, Followers et Nichers.

La position des banques et des institutions financières en matière de crédit au logement devrait se présenter comme suit les 31 mars 2001 et 31 mars 2002.

En termes de pourcentage de parts de marché en 2001, HDFC Bank est le leader, SBI est le challenger, les suiveurs LIC et ICICI Bank, entre autres. En 2002, la position a changé. HDFC Bank en tant que chef de file La force qui lui revient, LIC et SBI sont les challengers Le suiveur d'ICICI Bank et les autres sont tous des nichers.

Prenons un autre cas de produits de consommation, en particulier de biens durables. Il s’agit de deux roues en Inde dans trois secteurs, à savoir les scooters, les motocycles et les cyclomoteurs. Ces parts de marché des acteurs sont attribuées par la SIAMC (Société des constructeurs automobiles indiens) pour l’année 1999-2000.

Voyons dans chaque secteur qui est le leader, le challenger, le suiveur et le nicher ou les nicheurs. Ces parts sont exprimées en pourcentage du total des unités produites et non de la valeur des ventes.

Scooters:

En ce qui concerne les scooters, Bajaj Auto est leader, LML Challeger, Maharastra Scooters et TVS Suzuki suivent et Kinetic Motor Company se base sur sa part de marché.

Motocyclettes:

En ce qui concerne le monde de la moto, le leader est Hero Honda Motors, Bajaj Auto est le challenger. TVS Suzuki et Escorts Yamaha Motors sont des partisans et Royal Enfield est le meilleur.

Cyclomoteurs:

Dans le domaine des cyclomoteurs, TVS SUZUKI est le leader du marché, Kinetic Engineering est le Challenger, Majestic Auto et Bajaj Auto sont les suiveurs et EYML est le meilleur.

Une bonne veille concurrentielle à la demande des gestionnaires aura plus de facilité à formuler leurs stratégies concurrentielles. C’est-à-dire que c’est la tâche difficile de sélectionner des concurrents à attaquer et à éviter. Ce processus implique une analyse de la valeur client et une focalisation de son attaque sur le type de concurrents.

Analyse de la valeur client:

Les dirigeants souhaitent mener une analyse de la valeur client afin de révéler les forces et les faiblesses de la société par rapport à divers concurrents.

Les principales étapes de cette analyse sont les suivantes:

1. Identifier les principaux attributs de la valeur client:

Il est demandé aux clients de spécifier les attributs et les niveaux de performance qu’ils recherchent lors du choix d’un produit et des vendeurs.

2. Évaluer l'importance quantitative des différents attributs:

Ici, les clients sont invités à évaluer l’importance des différents attributs. Si les clients divergent trop dans leurs notes, vous devez les regrouper en différents segments de clientèle.

3. Évaluation des performances de la société et des concurrents:

Cette évaluation doit porter sur les différentes valeurs client par rapport à leur importance nominale. Les clients décrivent où ils voient les performances de la société et de leurs concurrents sur chaque attribut.

4. Achat d'attribut Examen d'attribut:

Examinez comment les clients d'un segment spécifique évaluent les performances de la société par rapport à un concurrent majeur spécifique attribut par attribut. Si l'offre de la société dépasse l'offre du concurrent sur tous les attributs importants, elle peut facturer un prix plus élevé ou le même prix et gagner plus de parts de marché au lieu de bénéfices plus élevés dans le premier cas.

5. Surveillance des valeurs du client au fil du temps:

L'entreprise doit périodiquement refaire ses études de client. Valeurs et position des concurrents face à l’évolution de l’économie, de la technologie et des fonctionnalités.

Point d'attaque:

Une fois que la société a effectué son analyse de la valeur client, elle peut concentrer son attaque sur les concurrents classés «fort contre faible», «proche / distant» et «bon contre mauvais».

La plupart des entreprises ciblent des concurrents faibles, ce qui justifie moins de ressources par point gagné. En s'attaquant à un concurrent faible, l'entreprise parvient à améliorer ses capacités.

La société ne peut pas écarter les concurrents puissants car ils y gagnent beaucoup. Ce qui est plus important à noter est que même les concurrents les plus puissants ont des faiblesses sur lesquelles il peut capitaliser.

La majorité des entreprises sont en concurrence avec leurs concurrents qui leur ressemblent le plus. La concurrence distante peut être gérée facilement sans sous-estimer, après tout, lui ou l'entreprise est un concurrent. Dans le même temps, la société devrait éviter d’essayer de détruire le concurrent le plus proche, car elle risquerait de porter préjudice à d’autres.

Dans tous les secteurs, on rencontre de «bons» et de «mauvais» concurrents. Une entreprise sage en une qui soutient ses bons concurrents et attaque ses mauvais concurrents. C'est parce que les «bons» concurrents respectent les règles de l'industrie. ils font des hypothèses réalistes sur le potentiel de croissance de l'industrie, ils fixent des prix qui correspondent aux coûts: ils favorisent une industrie en bonne santé; ils se limitent à une position ou à un segment de l'industrie; ils motivent les autres à réduire les coûts ou à améliorer la différenciation.

Contrairement à ceux-ci, les mauvais concurrents investissent plus que leurs revenus; ils prennent des risques énormes; ils investissent dans la surcapacité et bouleversent l'équilibre industriel.

Il convient de noter que le leader du marché doit être vigilant car les challengers sont là pour renverser leur leadership; encore une fois, les adeptes essaient de faire un pas en avant pour être les challengers. Même les nicheurs pourraient améliorer leur position. Rien n’est certain et une unité qui monte en flèche doit tomber tôt ou tard conformément à la loi de Newton.

Cependant, l’essentiel est de maintenir la position actuelle et, si des opportunités s’en offrent, d’améliorer celle-ci. Cela concerne l’étude des stratégies de chaque joueur - en tant que leader, challenger, suiveur et meilleur.

Stratégies de leader du marché:

Chaque industrie a une entreprise ou une entreprise qui est acceptée en tant que leader de l’industrie. Il va sans dire qu'un tel leader du marché détient la plus grande part du marché sur le marché de produits en cause. En raison de sa position supérieure, il domine les autres entreprises ou est en tête des autres entreprises en ce qui concerne les modifications de prix, les lancements de nouveaux produits, la couverture de la distribution et l’intensité des promotions.

Prenez les leaders mondiaux, Kodak dans la photographie, Microsoft dans les logiciels informatiques, Xerox dans la copie, P & G dans les produits de consommation courante, Caterpillar dans les équipements de terrassement, Coca-Cola dans les boissons non alcoolisées, Mc Donald's dans les produits de restauration rapide, Gillette dans les lames de rasoir., Casio dans les calculatrices et les montres, Sony dans les gadgets sonores, etc. Ce qui est vrai est également vrai sur le marché national, sur lequel nous avons déjà pris des parts de marché concrètes.

Les stratégies ouvertes au leader du marché:

Une entreprise qui souhaite conserver la position de leader en tant que LEADER dispose de trois options ou fronts.

Ceux-ci sont:

1. Expansion du marché total:

Toute entreprise dominante gagne normalement le plus lorsque le marché total se développe. La société Colgate gagne en élargissant son marché puisqu'elle détient déjà 53% du marché des crèmes dentaires.

Au cas où la société Colgate convoquerait davantage d'Indiens et que les Indiens achèteraient, la société Colgate gagnerait. Dans le cadre de l'expansion de l'ensemble du marché, la société doit rechercher de nouveaux utilisateurs, de nouveaux utilisateurs et une utilisation accrue de ses produits.

Appuyez sur Nouveaux utilisateurs:

Chaque classe de produits a le potentiel d'attirer des acheteurs qui ne sont pas au courant du produit ou qui y résistent en raison du prix ou de l'absence de certaines caractéristiques.

Une entreprise peut rechercher de nouveaux utilisateurs parmi trois groupes:

1. Ceux qui pourraient l’utiliser mais ne le font pas en utilisant une stratégie de pénétration du marché.

2. Ceux qui ne l’ont jamais utilisé par stratégie de segment de marché.

3. Ceux qui vivent ailleurs par stratégie d'expansion géographique.

Trouver de nouvelles utilisations:

Les marchés peuvent être étendus en découvrant et en promouvant de nouvelles utilisations du produit. Prenons le cas de la crème dentaire. Il fait non seulement briller les dents, arrête le souffle, solidifie les gencives, mais peut être un meilleur couperet à argenterie.

Les œufs de volaille peuvent être utilisés de diverses manières et peuvent être un produit qui peut changer les habitudes alimentaires globales. Plusieurs fois, les clients découvrent seulement que de nouvelles utilisations peuvent être par essais et erreurs. Prenons le cas de la vaseline a été introduite d’abord en tant que lubrifiant, puis elle a été acceptée comme pommade, agent cicatrisant, comme gel pour les cheveux.

En cas de bicarbonate de soude a été utilisé dans les boulangeries, mais plus tard, il est devenu un désodorisant réfrigérateur très puissant et utilisé comme une graisse incendies dans combattant de cuisine ou étouffé.

Faites-les utiliser plus:

Les consommateurs peuvent être invités à utiliser plus d'un produit par utilisation. Les lames de rasoir Gillette étaient à lame unique ajustable, puis à double lame pour gagner du temps et changer de lame ou de cartouche. Maintenant, il possède trois lames communément appelées 3 «Mach 3», ce qui permet de le raser en un rien de temps au lieu de perdre un temps précieux.

Les compagnies de thé parlent de plus en plus de tasses de thé par jour pour ceux qui travaillent le cerveau. Même dans le cas d'utilisateurs de shampoing, ils sont soucieux d'utiliser quotidiennement au lieu de jours attentifs ou en donnant des «instructions pour obtenir de meilleurs résultats» «comme de la mousse, réviser et répéter».

2. Défendre la part de marché:

L'entreprise dominante ou le dirigeant doit constamment défendre son statut actuel de performance commerciale contre ses concurrents tout en essayant d'élargir la taille totale du marché. Leader est comme un puissant éléphant attaqué par un essaim d'abeilles. Ainsi, dans les boissons non alcoolisées, Coca-Cola doit se prémunir contre le Pepsi-Coca; dans le système de rasoir Gillete contre BIC; dans Jeans Herty contre Avis; dans la restauration rapide, McDonald's contre leurs adversaires, à savoir Burger King; dans le cas de Cars General Motors contre Ford, dans le cas d'appareils photo et de films Kodak contre Fuji.

Dans le cas Inde, Colgate contre HLL, dans le cas des détergents HLL contre Procter and Gamble, dans le cas du masala Everest contre MDH et Badshaha Masala, des fabricants Dettol contre Salon, etc. Que font alors les leaders du marché pour maintenir la position NUMÉRO UN. À cet égard, la réponse la plus constructive est l’innovation continue.

Le leader est le leader du secteur en développant de nouveaux produits et services à la clientèle, la distribution, l'efficacité et la réduction des coûts. Leader continue d’accroître sa force concurrentielle et sa valeur pour les clients. Le vrai chef applique le principe militaire de l'offensive. C’est l’initiative du commandant qui donne le ton et exploite les faiblesses de l’ennemi. La meilleure défense possible est une bonne attaque.

Le leader du marché doit examiner avec soin le ou les territoires qu'il est important de défendre, même à perte, pouvant être rendus. La stratégie de défense ou de défense a pour objectif de réduire la probabilité d’attaque, de détourner les attaques vers des zones moins menaçantes et de diminuer leur intensité.

Une chose est sûre, toute attaque est susceptible de nuire aux profits. Cependant, la rapidité de réponse et l'efficacité du défenseur peuvent avoir un impact significatif sur l'impact sur les bénéfices.

Options ouvertes à la défense:

Les chercheurs étudient sans relâche les formes les plus appropriées de réaction au prix et à leurs attaques.

À l'heure actuelle, une entreprise peut utiliser six stratégies de défense. Celles-ci sont résumées comme suit:

1. Stratégie de défense de position:

Telle est la stratégie de défense de base selon laquelle le chef construit une fortification imprenable ou un mur comme une pierre d'achoppement autour de son territoire. Il n’ya pas de meilleur exemple que celui de Coca-Cola qui, pourtant leader sur le marché des boissons non alcoolisées malgré la vente de près de la moitié des boissons non alcoolisées du monde, a acquis les sociétés de boissons aux fruits et s’est diversifié dans les équipements de désalinisation et les plastiques.

Les dirigeants attaqués seraient insensés de consacrer toutes leurs ressources à la construction de fortifications autour de leur produit actuel, bien que la défense soit importante. Ce devrait être une tentative pondérée appropriée. En Inde, HLL a beaucoup dépensé en publicité pour la vulgarisation de la clinique et des shampoings Sunsilk et a accordé une réduction de prix par le biais d'une promotion des ventes.

2. Stratégie de défense des flancs:

Un leader du marché peut également ériger des avant-postes pour protéger un front faible ou éventuellement servir de base d’invasion pour la contre-attaque. La star bucks Coffee Company est celle qui a poussé les Américains à payer 2 dollars par tasse de café au prix le plus élevé, ce qui a attiré des concurrents ralentissant considérablement ses ventes.

Afin de détourner l'attention de ses concurrents, la société a essayé de vendre des produits liés au café, tels qu'une combinaison de thé et de jus de fruits, de vendre des grains de café de qualité supérieure dans les supermarchés et de se lancer dans la restauration. De nouveaux «cafés Starbucks» sont ouverts contre le nom original «Café Catte». Ceux-ci fonctionnent le soir, car la plupart des affaires sont terminées dans les magasins de détail à 15 heures.

La contrepartie indienne peut être celle du «Irani Self Service». Thé et cafés. Ils font des affaires rugissantes est le soir-matin. Le temps d'inactivité, ils sont occupés à vendre d'autres articles que le thé masala. Nous avons des centres «hot pakkoda» qui fonctionnent de 16 h 30 à 19 h 30 tous les jours ouvrables. Le matin, ils ne vendent que des produits de boulangerie.

3. Stratégie de défense préventive:

C'est une tentative d'être plus agressif - bien avant l'attaque pour que l'ennemi commence son attaque. Nous voyons en cas de serpents, pour affaiblir les éventuels assaillants, ils ouvrent leur capot pour montrer qu’ils sont gros ou cracher avec force le venin. Cela rend les attaquants doux et fuit le défenseur. Une entreprise peut lancer une défense préventive de plusieurs manières.

Elle peut mener une action de guérilla sur le marché, frappant un concurrent ici et un autre ailleurs pour créer une terreur et garder tout le monde en alerte pour son entreprise. Au lieu de cela, elle peut tenter de développer un grand marché, comme l’a fait Seiko Watch Company, avec 2 300 modèles de montres distribués dans le monde entier. Same a été suivi par Casio Calculators. On peut lancer des attaques de prix soutenues comme MUL l’a fait deux ou trois fois.

Aujourd’hui, Maruti 800 est la seule voiture disponible en Inde avec moins de 2 roupies, son prix ayant été réduit de 18 000 roupies, ce qui a surpris tout le monde. Il peut également envoyer des signaux du marché pour dissuader les concurrents d’attaquer. Ainsi, une entreprise pharmaceutique peut répandre de faux dissolvants sur la perte possible si les nouveaux entrants tentent d'entrer dans la ligne.

La fuite d'informations en leur faveur décourage les concurrents qui entrent dans la ligne. Parfois, des entreprises fortes peuvent séduire ou hypnotiser les concurrents qui tentent leur chemin et se rendent compte que le jeu n’est pas de leur type. Cela n’est possible que pour les entreprises fortement axées sur les ressources.

4. Stratégie de défense contre l'offensive:

La majorité des leaders du marché réagit aux attaquants par une contre-attaque. Ils permettent aux challengers d'attaquer et les éloignent par une attaque extérieure. Dans ce cas, le leader ne peut rester passif face aux baisses de prix, aux astuces de promotion, à l'amélioration des produits et à l'invasion des concurrents. Les dirigeants rencontrent le challenger riposté au visage, frappent son flanc ou frappent une pince.

Une contre-attaque efficace consiste à envahir le territoire principal de l'attaquant afin qu'il retire ses forces de défense pour défendre le territoire principal. Un autre moyen de défense contre-offensive consiste à exercer un intérêt économique ou politique pour dissuader l'attaquant. Ainsi, un dirigeant peut écraser le concurrent en subventionnant des prix plus bas dans le cas de produits fragiles et sensibles avec les revenus de sa gamme de produits plus rentable.

Au lieu de cela, le chef de file peut déclarer une mise à niveau de produit prématurée afin que les produits des concurrents ne puissent pas être achetés.

Encore une fois, les dirigeants ont une influence politique profonde ou encouragent le lobby politique des législateurs à prendre des mesures politiques qui constituent un obstacle majeur aux compétitions qui paralysent l’activité des concurrents.

Si HLL exerce une pression politique sur les produits, les sociétés d'autres sociétés telles que Nirma, Godrej, Proctor et Gamble auront réfléchi à deux fois au défi lancé au leader.

5. Stratégie de défense mobile:

Il s’agit d’une stratégie de défense par laquelle le chef étend son autorité sur de nouveaux territoires qui peuvent servir de poches de défense et d’offensive à l’avenir. Cette expansion est possible grâce à deux types de mesures, à savoir «l'élargissement du marché» et la «diversification du marché».

L’élargissement du marché implique que l’entreprise se détourne du produit actuel pour répondre aux besoins génériques sous-jacents. La société poursuit ses activités de recherche et développement sur l’ensemble des technologies associées à ce besoin. Ainsi, les sociétés «pétrolières» peuvent se transformer en sociétés «énergétiques».

Ce changement les oblige à entreprendre des recherches plus approfondies dans les industries du pétrole, du charbon, du nucléaire, de l'hydroélectricité et des produits chimiques, où se cache la source d'énergie.

Une telle stratégie devrait être menée dans des limites de sécurité, car elle implique deux principes militaires fondamentaux, à savoir le principe de l'objectif qui dit qu'il faut présumer d'un objectif clairement défini, décisif et réalisable; un autre, le principe de masse qui insiste sur le fait que l’on doit concentrer ses efforts sur un point de faiblesse de l’ennemi. C’est pourquoi, jusqu’à un certain niveau, cette stratégie a du sens. L'autre alternative est celle de la diversification du marché dans des industries non liées.

Ainsi, il faudra trouver des produits de remplacement pour lutter contre les produits à base de pan-masala et de tabac gutca qui étaient en pleine croissance. Il ne peut y avoir de substituts parfaits et même s’ils y sont, les gens sont dépendants.

Au lieu d'essayer les substituts, il est préférable d'entrer de nouvelles lignes telles que boissons chaudes et non alcoolisées, aliments surgelés, boissons santé, etc.

6. Stratégie de défense contre la contraction:

C'est l'expérience habituelle que même dans le cas de grandes entreprises; ils ont du mal à défendre leur vaste territoire.

Si les choses vont au-delà des limites, il est rentable de se retirer de manière planifiée et progressive. Cela s'appelle une contraction planifiée ou un retrait stratégique. Il ne faut pas mal comprendre ce processus de contraction.

Cela signifie que le dirigeant abandonne les territoires les plus faibles et que les ressources retirées sont utilisées pour renforcer davantage les territoires. C’est le processus de consolidation de la compétitivité sur le marché et de concentration de la masse à des positions pivots ou stratégiques. Cela implique un processus d'élagage des produits de leurs lignes de produits.

3. Accroître la part de marché:

Il est possible d'améliorer la rentabilité en augmentant leur part de marché des leaders du marché. Sur de nombreux marchés, un point de partage vaut un crore roupi.

Un gain d'un point dans le café peut valoir 5 crores de roupies ou 12 crores dans des boissons non alcoolisées ou 20 crores dans de l'eau minérale. C'est pourquoi la concurrence est devenue une guerre dans le marketing. Une étude menée par le Strategic Planning Institute, intitulée «Impact de la stratégie de marché sur les bénéfices» (PIMS), a révélé que la rentabilité d'une entreprise, mesurée par son retour sur investissement (ROI) avant impôt, augmente avec sa part de marché relative sur le marché desservi. Les experts qui ont mené cette étude sur le PIMS ne sont autres que Sidney Schoeffler, Robert D.Bazzel et Donald.E. Heany, Bradley.T. Gale et Ralf.GM Sultan.

Ici, la part de marché relative est la part de marché de l'entreprise sur son marché desservi par rapport à la part de marché cumulée de ses trois principaux concurrents, exprimée en pourcentage. Par exemple, si l’entreprise occupe 30% du marché et que ses trois principaux concurrents détiennent 20%, 10% et 10% 30 / (20 + 10 + 10) = 75% du marché. Dans l’étude, le retour sur investissement moyen des entreprises détenant une part de marché inférieure à 10% était d’environ 11%.

Une différence de part de marché de 10 points de pourcentage s'accompagne d'une différence d'environ 5 points de retour sur investissement avant impôts. L’étude PIMS montre que les entreprises avec des parts de marché supérieures à 40% génèrent un retour sur investissement moyen de 30%, soit trois fois plus élevé que celui de celles dont les actions sont inférieures à 10%.

Ces résultats ont amené ou poussé de nombreuses entreprises à se fixer comme objectif l’accroissement de leur part de marché et leur leadership. L'American General Electrical Company a décidé que ce serait le numéro UN ou DEUX sur chaque marché ou bien de sortir.

Par conséquent, General Electrical Company a détourné ses activités d’informatique et de climatisation, faute de pouvoir devenir un chef de file dans ces secteurs.

Cependant, certains critiques tels que Richard G.Hamermesh, MJ Anderson et JE Harris ne sont pas d'accord avec les conclusions du PIMS car ces conclusions, selon eux, sont soit faibles, soit fallacieuses.

Ces critiques sont convaincus que de nombreuses entreprises rentables disposant de faibles parts de marché sont contradictoires avec les résultats du PIMS. En outre, Stalwart Michael Porter a identifié dans son livre la courbe en forme de «V».

Ces études menées dans certaines industries ont révélé une relation en forme de V entre la part de marché et la rentabilité. Cette courbe en forme de V suppose que le rendement des ventes avant impôts est fortement corrélé à la rentabilité et que les revenus de la société sont un substitut de la part de marché.

La question qui se pose à nous est de savoir comment concilier ces deux arguments, les deux étant vrais selon leur ligne de pensée. Le groupe PIMS soutient que la rentabilité augmente au fur et à mesure que l’entreprise gagne des parts de marché par rapport à ses concurrents sur son marché desservi ou cible.

Le groupe de courbes en forme de V ignore les segments de marché et examine la rentabilité par rapport à la taille du marché total. La société Mercedes réalise des bénéfices élevés parce qu’elle est une société à forte participation sur son marché desservi de voitures de luxe, même si c’est une société à faible participation sur l’ensemble du marché de l’automobile.

Elle a atteint cette part importante de son marché cible car elle fait beaucoup de choses comme la production de produits de qualité relative élevée. Ce qui est important ici, c’est que l’augmentation de la part de marché sur le marché cible ne conduira pas automatiquement à une amélioration de la rentabilité. Par conséquent, beaucoup dépend de la stratégie de la société visant à accroître sa part de marché.

Étant donné que le coût d’achat d’une part de marché plus importante peut largement dépasser la valeur de son chiffre d’affaires, une entreprise doit sérieusement prendre en compte trois facteurs avant de rechercher une part de marché accrue:

1. La possibilité de provoquer une action antitrust. Il est tout à fait naturel que ce concurrent jaloux crie probablement au «monopole» au cas où le dirigeant continuerait à percer. Cela s'est effectivement produit dans le cas de la société World Class Soft Ware, à savoir Microsoft.

2. La hausse du coût économique. C'est-à-dire que la rentabilité pourrait baisser si la part de marché gagnait après un certain niveau.

3. Les entreprises pourraient adopter une stratégie marketing inappropriée pour augmenter leur part de marché et ne pas augmenter leurs bénéfices.

Stratégies du marché:

Les entreprises qui occupent le deuxième tiers et les rangs inférieurs dans une industrie sont qualifiées de «Runner-ship» par rapport à «Winners up». Ces challengers sont appelés en tant que sociétés de stockage. Ils peuvent attaquer le leader et d’autres concurrents dans une offre agressive de parts de marché qui «font basculer le bateau».

Les exemples de classe mondiale sont qu'aujourd'hui Toyota du Japon qui produit des voitures plus que General Motors - le leader mondial. British Airways transporte plus de passagers internationaux que le Pan American, l'ancien leader. Dans notre cas, SBI était le concurrent en 2001, sous forme de prêt au logement, et un autre a rejoint SBI en 2002, à savoir le LIC.

En ce qui concerne les deux-roues et les Scooters, LML est le challenger et les motocyclistes. Bajaj Auto est le challenger et, en ce qui concerne les cyclomoteurs, Kinetic Engineering en 1999-2000. Ces concurrents ont de grandes aspirations et ont tiré parti de leurs ressources plus petites tandis que les leaders du marché ont poursuivi leurs activités comme d'habitude.

Le professeur Robert J.Dolan, dans son article intitulé «Modèles de concurrence: théorie empirique et preuves empiriques», souligne que la concurrence et les réductions de prix sont principalement pratiquées dans les industries aux coûts fixes élevés, aux coûts de stock élevés et à la demande primaire stagnante, comme l'acier, l'automobile et le papier et des produits chimiques.

Les stratégies ouvertes aux acteurs du marché:

Cette étude a deux aspects, à savoir la définition de l'objectif stratégique et le choix d'une stratégie spécifique. Un concurrent du marché est le premier à définir son objectif stratégique. L'objectif primordial est d'accroître la part de marché. Cela justifie l'attaque de ceux qui accroissent leurs parts de marché.

À cet égard, le challenger du marché a trois options:

1. Attaquer le leader du marché:

Attaquer le leader du marché n'est pas une blague. C'est comme réveiller l'éléphant fou qui sommeille. C'est une stratégie à haut risque mais potentiellement rentable et qui fonctionne bien si le leader ne sert pas bien le marché.

Xerox of America a emporté le géant des copieurs 3M en développant un meilleur processus de copie. Plus tard, Canon a saisi un gros morceau du gâteau de Xerox en présentant des copieurs de bureau.

HLL est leader dans les savons de beauté, mais des challengers comme Godrej pourraient prendre la relève si l’étirement de la marque était réduit. Ujala 'le' wala char-boond 'a fait une tête aux Laboratoires Jyoti, mais récemment nous entendons parler de "Ranipal" Ek boondwala "qui a à la fois indigo et blanchissant.

2. Attaquer des entreprises de sa propre taille:

Celles-ci manquent à leur devoir et sont sous-financées. Généralement, ces entreprises ont des produits vieillissants qui facturent des prix excessifs ou risquent de ne pas pouvoir satisfaire les besoins exacts des clients. Il est plus facile d’attaquer de telles entreprises handicapées.

3. Attaquer de petites entreprises locales et régionales:

Les challengers peuvent attaquer les petites entreprises locales et régionales pour leur faire grandir, ce qui se fait en engloutissant de petites entreprises appelées «guppies».

Cela signifie qu'il peut soit défier le leader, soit les partisans et les nicheurs. Si elle est après le leader du marché, son objectif devrait être d’obtenir une part non négligeable du leader américain Gillette Razor Company, sorti malin de BIC of America.

Même si c’est l’Inde, Colgate a perdu sa première position en 1999 mais a été reconquise en 2000. Si la société attaquante s’en prend à une petite entreprise locale, son objectif devrait être de mettre fin à ses activités. Dans le cas de High Way national, les chaînes de Dabhas peuvent pratiquement contenir des dabhas plus petits.

Options ouvertes au marché Challenger:

Une image claire des adversaires et des objectifs aidera à choisir une stratégie d’attaque. Le challenger a cinq options et elles sont:

1. Stratégie d’attaque frontale pure:

Selon cette stratégie, l'attaquant fait correspondre son produit, sa publicité, son prix et sa distribution à ceux de leader.

Selon le principe de la force, le camp avec les ressources humaines les plus importantes l'emportera. Si l’attaque frontale doit réussir contre l’adversaire qui a l’avantage de contrôler l’altitude ou les hauteurs dominantes, les forces attaquantes doivent avoir au moins 3 à 1 avantage en puissance de tir. Leader n'est pas simplement menacé à moins d'une supériorité du challenger.

Il peut y avoir une attaque frontale modifiée. Si HLL réduit le prix de Pepsodent par rapport à la crème dentaire Colgate, il devrait convaincre le client que Pepsodent est égal ou supérieur à celui de Colgate «anti-tartre».

Ce que cela signifie dans le jargon militaire, l'armée d'un adversaire est la plus forte là où elle s'attend à être attaquée; il est nécessairement moins sécurisé sur les flancs et à l'arrière. Ses faibles sont donc les plus grands naturels.

Le principe majeur de la guerre offensive est la concentration de la force contre la faiblesse. Par conséquent, le challenger peut attaquer le côté fort pour ligoter les troupes du défenseur, mais lancer la véritable attaque sur le côté ou à l'arrière.

2. Stratégie d'accompagnement:

Une stratégie d'accompagnement identifie les mutations dans les segments de marché qui bloquent le développement, puis se précipitent pour combler les lacunes et les développer en segments de marché solides.

La stratégie de flanquement est la meilleure tradition du marketing moderne, selon laquelle le but du marketing est de découvrir les besoins des clients et de les satisfaire au maximum. Les attaques de flanc donnent de bons résultats quand ils sont un challenger attrayant avec moins de ressources que ses adversaires. Les attaques de flanc sont plus efficaces que les attaques frontales.

Il y a deux manières possibles de flanquement. Ce sont géographiques et segmental. En cas d'attaque de flanquement géographique, le challenger découvre les zones dans lesquelles l'adversaire est peu performant. Ainsi, si SBI dispose de 1200 guichets automatiques dans certaines villes, ICICI Bank pourrait choisir de s’ouvrir dans les villes où SBI a été négligé.

Une autre stratégie d'accompagnement est déjà expliquée, à savoir la détection des blocages ou des lacunes qui entravent les segments de marché. Contrairement aux constructeurs automobiles américains, les Japonais proposent des voitures moins énergivores au point que même les Américains optent pour des voitures japonaises.

3. Stratégie d'attaque de l'encerclement:

Il s'agit d'une stratégie consistant à tenter de capturer une plus grande partie du territoire de l'ennemi par le biais d'une attaque «soudaine», «blitz» ou inattendue.

C'est une stratégie de lancer une grande infraction sur plusieurs fronts. Cette stratégie d'encerclement fonctionne bien lorsque le challenger commande des ressources supérieures et croit fermement que cette attaque soudaine démoralisera à coup sûr son adversaire. Si une entreprise déclare soudainement une réduction de prix et des incitations spéciales aux lève-tôt, c'est une stratégie de ce type.

4. Stratégie d'attaque de contournement:

C'est la stratégie d'attaque la plus indirecte. Cela signifie contourner l'ennemi et attaquer des marchés plus faciles pour élargir sa propre base de ressources. Cette stratégie de contournement propose trois approches: la diversification dans des produits non liés, la diversification dans de nouveaux marchés géographiques et la nébulisation dans de nouvelles technologies pour supplanter les produits existants. Il est bien connu que Pepsi Cola et Coca-Cola sont des rivaux et que cette attaque par contournement fait partie intégrante de leur plan de bataille compétitif.

À l'été 1998, la société Pepsi a versé près de 3, 30 milliards de dollars à Tropinica, le plus grand géant mondial des jus de fruits. Le jus est un produit soumis aux marchés des matières premières, aux intempéries et aux mauvaises récoltes. Il est difficile de fournir un produit aussi périssable.

Tropican a aide Pepsi à mener une guerre contre Coca-Cola après l’échec de son principal marché de boissons gazeuses. Sur 3 milliards de marché pour le jus d'orange. La part de 42% de Tropicana a été prise par Minute Maid, une entreprise appartenant à Coke, qui ne détient que 24% du marché. Cet achat a donné à Pepsi au moins un moyen de vaincre Coca-Cola.

Le saut technologique est une stratégie de contournement pratiquée dans les industries de haute technologie. La firme challenger étudie et développe patiemment la technologie suivante et lance une attaque, déplaçant le champ de bataille sur son territoire, où elle possède un avantage.

Dans l’industrie audiovisuelle indienne, en particulier la télévision, alors qu’elle disposait d’un dôme TV Color Tubes, Philips sortait avec des tubes plats; Sansui est sorti avec Combi-TV et maintenant Samsung avec lecteur CD, imprimante numérique et téléviseur, tout en un. Cette supériorité technologique donnait un avantage sur les autres.

Diversification sur des marchés géographiques nouveaux ou disparus depuis longtemps. CocaCola Company a donné une somme forfaitaire de 3 milliards de dollars à Thumbs-up et a autorisé la vente de Thumbs-up et d'autres boissons non alcoolisées en Inde, pour ensuite pénétrer le marché indien en 1992 et plus tard sur le marché indien entré par Pepsi.

De nouveau, la guerre se poursuit entre Coca-Cola et Pepsi-Cola avec des budgets publicitaires énormes allant de 3 000 à 4 000 crores de roupies.

5. Stratégie d'attaque de guérilla:

C'est une sorte de guerre qui consiste à lancer de petites attaques intermittentes pour harceler et démoraliser l'adversaire et pour finir par posséder des bases permanentes. Le challenger de la guérilla utilise des moyens d’attaque classiques et non conventionnels.

Celles-ci consistent en des baisses de prix sélectives, d'intenses campagnes éclair et de poursuites judiciaires occasionnelles. Généralement, la stratégie d'attaque de guérilla est utilisée par un plus petit contre un plus grand.

Une petite entreprise lance une série d'attaques promotionnelles et de prix de courte durée sur des couvertures aléatoires du marché des principaux opposants, de manière à affaiblir progressivement le pouvoir de marché de l'adversaire.

En termes d'expression militaire, un flux continu d'attaques mineures crée généralement plus d'impact cumulatif, de désorganisation et de confusion chez l'ennemi que quelques attaques majeures.

L’attaquant de la guérilla choisit d’attaquer de petits marchés isolés, faiblement défendus, plutôt que des marchés puissants.

Une campagne de guérilla peut être coûteuse, bien que moins coûteuse qu'une attaque frontale, encerclement ou indirecte. En réalité, la guérilla est plus une préparation à la guerre qu'une guerre elle-même. Si le challenger espère battre l'adversaire, l'attaque doit être soutenue par une attaque plus forte.

Ci-dessus figurent les cinq grandes catégories de stratégies qui n’aideront pas le challenger. C'est pourquoi il devrait aller au-delà de ces stratégies plus spécifiques telles que la réduction de prix, les produits moins chers, les produits de prestige, la prolifération de produits, l'innovation de produits, l'amélioration des services, l'innovation de la distribution, la réduction des coûts de fabrication, la promotion intensive de la publicité.

Un challenger peut difficilement gagner avec une stratégie; par conséquent, il devrait les mélanger à la demande.

Stratégies suiveurs de marché:

Bon nombre d'entreprises préfèrent suivre que contester le leader du marché. Il y a du sens dedans. Le professeur Theodore Levitt a expliqué, dans son article intitulé «Innovative Imitation», qu'une stratégie d'imitation de produit pourrait être aussi rentable qu'une stratégie d'innovation de produit.

C'est parce que c'est l'innovateur qui assume les frais de développement d'un nouveau produit, de sa distribution et de l'information et de la sensibilisation du marché à son sujet.

La récompense qu’il reçoit pour tout ce travail pénible et dur ainsi que le risque de «leadership sur le marché». Cependant, il est à craindre qu'une autre entreprise puisse se déplacer, copier et améliorer le nouveau produit car le meilleur peut être amélioré.

Le suiveur ne peut pas doubler mais on ne peut exclure de sa réalisation de profit élevé comme le font les gains sans ou moins de douleurs que l'innovateur ou le leader.

La recherche industrielle montre que des schémas de «parallélisme conscient» sont courants dans les industries de produits homogènes à forte intensité de capital, telles que l’acier, les engrais et les produits chimiques. Dans ces industries, les possibilités de différenciation des produits sont limitées et la différenciation des images est très faible. La qualité du service est très souvent comparable. La sensibilité au prix est très élevée. C'est pourquoi; la guerre des prix peut éclater à tout moment.

Le mod dans ces industries s'oppose aux prises de parts de marché à court terme, car c'est cette stratégie qui ne provoque que des représailles. La plupart des entreprises se livrent donc à voler les clients les uns aux autres. Au lieu de cela, ils peuvent proposer des offres similaires en copiant soigneusement le leader du marché. En conséquence, la part de marché reste plus stable.

Options ouvertes au suiveur de marché:

Ce qui est dit ci-dessus ne signifie pas que le suiveur de marché n’a aucune stratégie, il s’agit simplement de surveiller attentivement le leader et de le mettre en œuvre de manière gagnante.

Un partisan du marché doit savoir comment conserver les clients actuels et gagner une part équitable des nouveaux clients. C'est-à-dire que chaque adepte tente d'attirer l'attention méritée sur ses services distants, le financement.

Étant donné que le partisan du marché est la cible d’attaques majeures de la part des challengers, il doit maintenir le coût de fabrication à un faible niveau et la qualité de ses produits et services. Il devrait avoir un plan de croissance défini et tirer parti des nouveaux marchés à mesure qu'ils s'ouvrent et répondent à ses besoins.

Pour se protéger, le suiveur de marché dispose de quatre stratégies générales, décrites dans les paragraphes suivants:

1. Stratégie contrefaçon:

Il s’agit d’une stratégie dans laquelle l’adhérent duplique le produit et l’ensemble de produits du leader et le vend au marché noir ou par l’intermédiaire de revendeurs de discrédit qui poussent ces produits.

La plupart des entreprises pharmaceutiques sont confrontées à ce problème de contrefaçon qui gâche le nom du véritable producteur de produits authentiques. Ce sont les jours de l'imitation du produit au paquet et du paquet aux codes à barres et aux hologrammes. Il en va de même pour les maisons de disques, notamment les ordinateurs.

2. Stratégie Cloaner:

Cloaner est la société qui émule les produits, les noms, l'emballage, les graphiques, les codes-barres et les hologrammes du leader avec des variations de la vue. Ces produits de qualité inférieure sont vendus au même taux ou moins que ceux des leaders. Avec cette marge tout est élevé.

3. Stratégie d'imitation:

Les sociétés Imitator ne copient pas le produit des échelles à tous égards. Il a son propre forfait, publicité, prix, etc. Il pourrait avoir des codes à barres et des hologrammes légèrement différents du leader. De tels imitateurs ne constituent pas une menace pour le dirigeant, à moins qu'ils l'attaquent de manière agressive, ce qu'ils ne font pas.

4. Stratégie d'adaptation:

Les entreprises d'adaptation étudient le produit du leader. Améliore sur eux ou les adapte que d'adopter. Il préfère vendre sur différents marchés de très loin. Il est possible que l’adaptateur devienne un challenger. De nombreuses entreprises japonaises ont agi de la sorte et ont menacé de défier leur dirigeant.

En dernière analyse, que gagnent les adeptes en copie-chats? Ils réalisent des profits mais moins que leader parce que leader est leader et original est original.

Stratégies de Market Nicher:

Bon nombre d’entreprises préfèrent être un chef de file dans un petit marché ou mieux que des suiveurs sur un grand marché. Ils savent que petit est beau et tout aussi efficace. Les petites entreprises évitent généralement la concurrence avec les grandes entreprises en ciblant les petits marchés peu ou pas intéressants pour les plus grandes.

L’illustration la plus significative est peut-être celle de Logitech International qui a connu un succès mondial. Aujourd'hui, cela représente 300 millions de dollars. La société fabrique des souris d'ordinateur dont une souris du fabricant toutes les 1, 60 secondes.

Les souris du producteur de la société pour les gauchers et les droitiers, les souris sans fil qui utilisent des ondes radio, des souris ayant la forme de vraies souris pour enfants et les souris 3D qui permettent au petit de se déplacer derrière des objets à l’écran.

C'est la société qui utilise le plus de souris Souris Logitech dans le monde, faisant même de Microsoft le coureur un géant de l'industrie informatique mondiale.

Ces sociétés réduisent leurs coûts en développant et fabriquant en interne, innovant en permanence et commercialisant au moins une douzaine de nouveaux produits par an, acquérant de plus petits concurrents et élargissant leur gamme de produits.

Tirant des leçons de ces expériences, même les plus grandes entreprises créent de plus en plus d’entreprises ou d’unités pour servir de nicheurs. Les Nichers ont une petite part dans l'ensemble du marché, mais le marché total de tous les nicheurs d'une ou deux grandes entreprises signifierait non seulement des profits élevés, mais une part de marché accrue.

Les market nichers ont trois tâches: créer des nichers, les développer et les protéger. On ne peut pas oublier Nike, la société Athletic Shoe, qui crée constamment de nouveaux nichers en concevant des chaussures spéciales pour différents sports et exercices tels que la marche, la randonnée, le jogging, le vélo, les pom-pom girls, la surf, le surf, le trekking, etc.

L’expansion se fait ensuite selon différentes versions et marques de la catégorie de chaussures telles que Nike Air Jordons ou Nike Air Walkers, etc. Enfin, Nike se bat pour protéger sa position de leader face à l’émergence de nouveaux concurrents.

Les Nichers courent un grand risque en ce sens que le marché de niche peut se tarir ou s’attaquer et se réattaquer. Comme les nicheurs disposent de ressources hautement spécialisées, ils n’ont peut-être pas une très grande valeur pour des utilisations alternatives, même s’ils souhaitent changer de ligne d’activité. Ce sont les ressources de la société sont aussi bonnes que des stocks morts. Le succès des Nichers repose sur une spécialisation qui devient parfois un véritable fléau.

Options ouvertes aux nageurs:

Comme il a déjà été dit, la spécialisation est le cœur de la nichermanie, les stratégies de spécialisation à leur disposition sont les suivantes:

1. Spécialiste utilisateur final:

Nicher est spécialisé dans le service d’un type d’utilisateur final ou d’utilisateur final. Par exemple, un détaillant peut indiquer à ses clients uniquement le matériel informatique et les logiciels correspondant à un ou plusieurs segments de clientèle et bénéficier d’une prime supplémentaire lors de la vente.

Il peut sélectionner tous les acheteurs institutionnels privés ou publics ou traiter certaines catégories de revenus.

2. Spécialiste du niveau vertical:

Un nicher pourrait choisir un niveau particulier d'activités de production ou de marketing. Imaginons une société produisant des composants ou des produits finis en cuivre et en cuivre, il pourrait s’occuper de la fourniture de cuivre brut, ou uniquement de composants, ou uniquement de produits finis de A à Z de ce niveau. En cas de vente, il pourrait être un grossiste, un agent et un détaillant, etc.

3. Spécialiste de la taille du client:

Le mieux décide de vendre à un groupe particulier de clients peut être minuscule, petit, moyen ou grand peut être des individus ou des entreprises. Il est judicieux de survivre chez des clients de petite et de petite taille, négligés par les leaders, les challengers et les suiveurs.

4. Spécialiste client spécifique:

Le nicher décide de vendre à un seul deux ou trois clients la totalité de la production ou du stock dont il dispose. En cas de chaîne de montage, les fabricants partiels ou les pièces de rechange hautement normalisées par rapport aux spécifications peuvent être vendus à un grand assembleur, par exemple un fabricant de deux roues, de quatre roues ou de gadgets sonores, etc.

5. Spécialiste géographique:

Nicher sélectionne une zone géographique particulière car son marché cible peut être une localité, un état, une région, un pays ou des pays particuliers. Il s’agit peut-être d’un seul produit ou d’un portefeuille multi-produits.

6. Spécialiste produit ou gamme de produits:

Nicher sélectionne un produit ou une gamme de produits en particulier. Une entreprise peut fabriquer des objectifs destinés uniquement à des caméras ou à des microscopes ou uniquement à des jumelles, des lunettes, des projecteurs ou des loupes.

Au lieu de cela, il pourrait produire tous les types de lentilles à toutes fins. Dans le cas de vêtements confectionnés, un revendeur peut s’occuper de tous les pantalons et culottes en jean, qu’ils soient destinés aux enfants, aux adultes, aux vieux ou à tous.

7. Spécialiste des fonctionnalités du produit:

Nicher est spécialisé dans la production ou la vente ou la location d'un produit présentant des caractéristiques spécifiques. Les locations mobiles ou de voitures sont assez courantes. Une personne peut louer seulement Maruti-800, ou Maruti Van, ou Tata Sumo dans le cas de véhicules à quatre roues et Royal Enfield ou, Rajdoot ou Hero Honda dans le cas de véhicules à deux roues.

8. Spécialiste en atelier:

Nicher pourrait se spécialiser dans la réalisation d'un travail spécifique pour les clients. Il peut s’agir d’imprimer des cartes de visite, d’invitations, des livrets de factures, des factures manuscrites, des dépliants, des reliures, etc.

9. Spécialiste Qualité Prix:

Le Nicher opère à la qualité faible ou élevée et donc aux prix bas du marché. Hewlett Pakard est spécialisé dans la qualité et le prix élevé sur le marché mondial des calculatrices à main.

Les fabricants de montres Titan traitent d’un côté la haute qualité et le prix élevé, d’une qualité inférieure et d’un prix bas de l’autre pour répondre aux besoins de deux catégories de clients.

10. Spécialiste du service:

Ici, le nicher propose un ou plusieurs services qui ne sont pas proposés par d’autres. Un directeur de succursale bancaire peut accorder un prêt sur place et le remettre sans tracas. Bien sûr, des conditions s'appliquent. Un autre cas peut être qu’un fleuriste accepte les commandes par appel téléphonique et le livre à votre porte puis récupère l’argent.

11. Spécialiste des chaînes:

Le nicher utilise un seul canal pour servir ses clients. Une entreprise de boissons gazeuses met à disposition ses emballages tétra de 50 ml à 1 000 ml uniquement dans les postes d'essence.

12. Spécialiste du niveau horizontal:

Le nicher peut choisir un produit ou des produits de sociétés qui le fabriquent, le rendant disponible sous un même toit. De même, les calculatrices de poche de toutes les entreprises jusqu’à 12 chiffres et à double alimentation peuvent être stockées sur place et vendues.

En résumé, la plus belle entreprise doit créer de nouveaux créneaux, car la création antérieure peut s’affaiblir et s’affaiblir. La firme doit s'en tenir à sa niche mais pas à sa niche perse.

En d'autres termes, les nichages multiples sont préférables aux nichages uniques. Les chances de survie d'une survie réussie augmentent à mesure que les niches multiples les renforcent. C'est une activité étape par étape. Commencez par vous lancer sur le marché, puis augmentez l'activité de niching. C'est ce qu'on appelle la stratégie de la tête de chameau.