Gestion d'un fichier dans un bureau: 2 études de cas

Cet article met en lumière les deux études de cas sur la gestion d'un fichier dans un bureau.

Gestion d'un fichier dans une étude de cas Office n ° I:

Voyons maintenant comment nommer un fichier et le numéroter. Illustrons-le par des exemples et des diagrammes.

Par exemple, considérons un bureau comme indiqué dans le diagramme.

Succursale de TOMCO à Faridabad:

Sur cette figure, le directeur de succursale de Tomco à Faridabad comprend trois départements: Ventes, Comptes et Personnel. Chaque département est dirigé par l'exécutif respectif.

Supposons maintenant que le directeur de succursale doive ouvrir un fichier de représentants commerciaux 1 pour enregistrer toutes ses activités au bureau, en plus de lui servir la communication officielle.

Supposons que le nom du représentant des ventes soit Ashok Jindal.

Maintenant, le système par lequel un nouveau fichier est ouvert sera:

1. Un fichier plat sera pris ou utilisé pour ouvrir un fichier personnel.

2. Le nom de la société étant Tomco et l’antenne de Faridabad, les mots Tomco (Fari) seront inscrits au dossier.

3. Etant donné que le fichier appartient à Ashok Jindal, l’abréviation indique que AJ sera écrit sur le fichier. Par conséquent, à ce stade, le fichier devient Tomco (Fari) / AJ.

4. Ashok Jindal appartenant au département des ventes, un code de son département, par exemple .Sales, peut être écrit dans le fichier. Par conséquent, à ce stade, le nom du fichier devient Tomco (Fari) / aj- (Sales).

5. Etant donné que M. Ashok Jindal était le 12 ^ème membre du personnel à s'être présenté sous sa responsabilité de directeur de succursale, le chiffre 12 peut être inscrit dans le fichier. Par conséquent, à ce stade, le nom du fichier devient Tomco (Fari) / AJ- (Ventes) / 12. Par conséquent, ce fichier devient automatiquement le fichier numéro 12.

6. M. Ashok Jindal étant entré en service le 12 avril 1997, le dossier devient un dossier ouvert en 97-98. Ceci doit être maintenu dans le fichier, par conséquent ce fichier aura maintenant le nom Tomco (Fari) / AJ- (Ventes) / 12 / 97-98. Ce sera le nom complet du fichier.

7. Supposons que le 20 mars 1998, M. Ashok Jindal ait envoyé à M. Ashok Jindal une lettre, par exemple 801 ^e lettre émise par le bureau, dont le numéro porte le numéro: Tomco (Fari) / AJ-sales / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Il s'agit d'une méthode de numérotation d'un fichier et de la lettre en fonction du registre de courrier sortant du fichier, qui doit être archivé dans le fichier. Chaque bureau doit conserver un fichier principal et une copie de chaque lettre envoyée doit être conservée dans le fichier principal. Les avantages et les inconvénients des fichiers par rapport à ceux d'un ordinateur devraient être étudiés correctement par tous les bureaux avant de les installer.

L'ordinateur est un instrument coûteux et nécessite un professionnel de l'informatique pour le manipuler. Un système d'alimentation sans coupure (UPS) est requis pour que l'ordinateur reste occupé toute la journée. C’est aussi un outil assez coûteux, qui ajoute aux frais de traitement des ordinateurs, outre le coût élevé du matériel informatique.

Par conséquent, il convient de prendre en compte le coût avant de décider quel type de système de classement un bureau doit respecter.

Un autre inconvénient du système de classement est qu’après avoir décidé de fermer un fichier ou de le remplacer par un nouveau, le fichier nécessite suffisamment d’espace et un emplacement pour le stocker en vue d’une utilisation ultérieure. Si un bureau manque d'espace, cela pose un problème de stockage et de stockage des fichiers.

Il ne faut pas oublier qu'un dossier doit être conservé au bureau pendant au moins cinq ans après la décision de le fermer ou de le remplacer par un fichier, avant de le jeter ou de le jeter. Tous les fichiers, nouveaux ou anciens, ou existants, contiennent des informations précieuses relatives au bureau. Vous devez décider très soigneusement avant de les éliminer.

Gestion d'un fichier dans une étude de cas Office n ° II:

Sigma Lighting Company a été créée en 1977. Au début, il s’agissait d’une petite industrie avec un chiffre d’affaires de Rs. 1 crore.

Au fil du temps, son chiffre d’affaires a augmenté et en 1987, son chiffre d’affaires était de 5 crores. Il fabrique les lampes et les tubes.

En 1987, il a décidé d'ouvrir 2 autres succursales pour élargir sa base de services et a décidé d'échanger certains articles, tels que les ventilateurs, les mélanges, le fer, les tiges d'immersion et les geysers.

Elle a décidé de faire fabriquer ces biens électriques durables par les fabricants en dehors de leurs activités et a intégré le sceau de Sigma Lighting aux biens durables.

Sigma Lightings avait 7 dépôts dans différents états et chaque dépôt était dirigé par un responsable de secteur. Le responsable de secteur devait rapporter au responsable marketing, qui à son tour relèverait du directeur général.

Sigma Lightings avait 9 partenaires commerciaux. MC Dolliah était le directeur général de l'organisation puisqu'il détenait 13% des actions. Les parts des autres partenaires s'élevaient à 36% et la part totale des partenaires investissant à 49%. Les 51% restants appartenaient au gouvernement indien et aux deux principales institutions financières appartenant à l’État.

Étant donné que MC Dooliah avait investi 13% de son argent dans l’entreprise, il a été invité à diriger et à diriger le spectacle.

M. Dooliah a recruté des membres de sa famille à des postes importants. Le poste de directeur du marketing a été confié à son gendre, et celui de directeur administratif à un de ses très proches collaborateurs. Le but de la même chose était d'avoir un contrôle complet de tout le spectacle de l'entreprise. Un associé très proche a eu l'honneur de gérer les finances.

Comme l'entreprise souhaitait se développer et augmenter son chiffre d'affaires, elle a décidé d'ouvrir deux autres dépôts à deux endroits différents. Ils ont finalement nommé deux responsables de secteur à deux endroits différents.

Un des deux directeurs de secteur était un très bon vendeur. Cependant, il ne possédait pas les compétences suffisantes pour gérer l’aspect financier de la gestion des succursales. De plus, il ne se souciait pas de la gestion des inventaires par dépôt.

La cible donnée à ce manager était rigide et très dure. En outre, l'état était très vaste. Il consacra donc plus de temps aux tournées, etc. pour promouvoir la vente de son entreprise. Il a réussi à générer les ventes. Une fois le dépôt établi et les affaires lancées du début à la fin de quatre lakhs, la direction de l'échelon supérieur de Sigma Lighting a fourni toute l'aide nécessaire au responsable.

Cependant, après 4 mois d’exploitation, le responsable régional a soudainement constaté que ses aides et aides étaient arrêtées.

La société ne paierait pas la taxe de vente générée par l'entreprise du dépôt à l'administration des taxes de vente. En outre, l’argent qu’il avait reçu pour gérer et maintenir la succursale était trop maigre. Parfois, même ne suffisait pas de maintenir une succursale.

Le responsable du marketing se rendait parfois à la succursale et le responsable de secteur faisait part de ses préoccupations et de ses problèmes au responsable du marketing. Le directeur du marketing s’engageait à assurer les promesses, mais une fois qu’il aurait quitté les lieux, il ne donnerait ni ne paierait aucun besoin des problèmes du matin.

Dans certains cas, le responsable marketing donnait un indice "à effectuer" au responsable régional. Le responsable de secteur avait toujours recours aux chiffres des ventes pour expliquer ses performances, mais le responsable du marketing se désolait de sa réponse. Cela fit haleter le responsable de secteur.

À d’autres occasions, le directeur du marketing a laissé entendre un soupçon de sous-traitement des gains, mais le responsable régional a refusé. Réalisant que le responsable de secteur n'était pas à même de danser selon la mélodie de directeur du marketing, le directeur du marketing a contacté les autres vendeurs du dépôt et le comptable du dépôt pour qu'il devienne le gant de sa main.

Ils ont volontiers accepté de le faire car les salaires qu'ils touchaient étaient maigres et ils sentaient que cela augmenterait non seulement leurs revenus, mais qu'ils tomberaient dans le bon livre du directeur du marketing.

Après un certain temps, le responsable de secteur avait plus de problèmes. Jusqu'au moment où il était dans la branche, il pouvait contrôler les situations, mais chaque fois qu'il partait en tournée, il s'aperçut que ses ordres étaient fragmentés et cassés par ses collaborateurs. Cela l'a vraiment fait «bouillir».

Le comptable du dépôt était un type rusé. La tenue du compte et les inventaires n'ont pas été correctement effectués. Le comptable était plus âgé que le responsable régional et il possédait plus de quinze ans d’expérience professionnelle dans le domaine de la comptabilité.

Fort de son expérience, le responsable régional lui avait confié ce poste en espérant qu'il utiliserait sa vaste expérience pour la bonne utilisation de son bureau. Le responsable de secteur était pauvre en la matière et dépendait beaucoup de ce comptable.

Sa conviction était trop telle que, quels que soient les bons, etc., que le comptable lui donnerait, y compris l'état des stocks, le responsable régional le signerait sans le comprendre correctement.

Les choses se passaient de la même manière, mais le travail du responsable de secteur empirait. Lors de son voyage d’affaires, ses subalternes expédiaient les documents à qui bon leur semblait et, dans une certaine mesure, nommaient même un concessionnaire sans prendre l’assentiment du matin, soit en prenant de l’argent auprès du concessionnaire, soit en lui fournissant le matériel sans autorisation enregistrement.

Cela a forcé le responsable de secteur à perdre son sang-froid très souvent au bureau. Cependant, comme le personnel s’engageait à faire tout cela à la demande et à la discrétion des supérieurs, il restait calme et calme, sachant très bien qu’il était en sécurité et protégé sous l’égide de la direction ci-dessus.

Cela a duré, et un beau jour, le matin, pour mettre la situation sous contrôle, a déduit le salaire mensuel de l’un des vendeurs qui était très proche du directeur du marketing. Il l'a répété à nouveau.

La direction ci-dessus a eu la moindre idée de la seule erreur qu'il avait commise jusque-là dans son travail et a sauté sur l'indice et le directeur du marketing a arrêté le salaire du chef de secteur.

C'en était trop pour le matin à avaler. Il avait alors eu un autre travail. Se rendant compte qu'il avait un travail à faire et ne comprenant pas ce que la direction pouvait lui faire et sans comprendre pourquoi ses juniors se comportaient de la sorte, il a déposé une plainte écrite à propos du directeur du marketing auprès des autorités susmentionnées et en particulier au président.

Le président a été nommé de l'extérieur, des principaux financiers à la société.

Cela a aggravé le directeur général et il s'est immédiatement rendu sur place. Il a organisé des réunions séparément avec le matin et les autres membres du personnel travaillant dans cette branche. Il a demandé aux autres membres du personnel de porter une accusation contre AM en montrant les manques dans le matériel.

Le matin, lorsqu'il a pris la direction de l'entreprise, il a été autorisé à rester dans la succursale dans la même pièce. Depuis qu'il est resté dans la succursale, il est devenu très facile pour la direction de le réparer.

Une déclaration a été préparée montrant la pénurie de matériel et la signature du matin a été prise dessus.

Alors que AM occupait un autre emploi, il avait besoin d’une lettre de grâce pour entrer dans une autre entreprise. Ces personnes, prenant acte de la lettre de relève, prenaient sa signature l’une après l’autre sur plusieurs documents et non seulement cela, ils le harcelaient mentalement, le forçaient à payer l'argent pour les pénuries de matériel, et lui a envoyé la lettre soulagée.

Le AM était vraiment devenu "fou" à ce moment-là. Il a juré de se venger de tout ce qu'il avait reçu. Craignant cela, la direction n’a même pas réglé ses comptes et ses menues dépenses au moment de son départ de l’organisation. Quand il l'a demandé, ils lui ont simplement donné une excuse pour dire qu'il y avait beaucoup plus de comptes à effacer de la branche sur laquelle il travaillait et qu'ils le seraient ensuite.

L'AM a dû quitter cette entreprise. Il a cependant reçu sa lettre de décharge, mais ses cotisations ont été retenues. Son salaire, etc. pendant environ quatre mois, ne lui a pas été versé. Avant de quitter la société, il a dû supporter une perte monétaire si énorme, outre le trouble mental.

Quelques mois après son départ de l'entreprise, il a de nouveau eu un indice sur les «Cobbers» de son traumatisme mental, se brisant les uns les autres. Il a sauté sur l'occasion et il a brisé l'épine dorsale et la résilience de son ancien employeur à un point tel qu'ils ont couru vers lui pour trouver un compromis, mais il leur a donné une leçon de sa vie avant de les jeter.

Cependant, cela n'a pas aidé sa cause et la douleur le hante toujours. Il est marié et heureux, bien installé maintenant, mais ces jours le hantent toujours et il cherche toujours la vengeance et la vengeance.

En tant qu'étudiant en gestion, comment peut-on gérer la situation?

Réponse:

Cette affaire est intrigante et a une valeur énorme, une signification et un sens qui s’y rattachent. Pour commencer, nous trouvons l'organisation, Sigma Lightings a été créée en 1977 et l'entreprise a démarré ses activités la même année. Son chiffre d'affaires initial en roupies d'un crore a été porté à Roupies Cinq Crores et à ce moment-là, ils ont décidé d'ouvrir deux autres succursales pour développer l'entreprise.

Il est bien évident que pour commencer, il devait s'agir d'une petite industrie en 1977.

À l’heure actuelle, une entreprise appartenant aux petites industries avait jusqu’à neuf partenaires commerciaux, et tous ces partenaires commerciaux étaient des administrateurs. Pour être franc, il y avait trop de cuisiniers et il y a un dicton qui dit que trop de cuisiniers gâte le bouillon.

Nous observons également que 51% de la participation dans les actions appartenait au gouvernement de l'État et que les deux principales institutions financières qui ont versé leur argent dans l'entreprise provenaient de l'État.

Maintenant, une fois qu'une organisation est sous l'égide de ces sociétés financières, qui sont contrôlées par le gouvernement de l'État, n'aura certainement pas une approche professionnelle progressive, l'autorité du gouvernement fonctionnant de manière différente.

Par-dessus, quand on a neuf partenaires qui ont leur part dans l'entreprise, alors la situation s'aggrave en ce sens que l'unité de commandement n'existera jamais dans l'organisation et que le principe du système scalaire ne régnera jamais dans l'organisation.

Ce type d'organisation, s'il existe même, fonctionnera comme un navire sans capitaine, c'est-à-dire un navire sans gouvernail.

Maintenant, de l’autre histoire de l’organisation telle que nous la trouvons, les deux postes importants, celui de directeur du marketing et celui de directeur administratif, ont été attribués à deux de ses proches collaborateurs, dont l’un était son gendre.

Cela montre simplement que, même s'il y avait tellement de partenaires commerciaux dans l'entreprise, tout le pivot de l'entreprise était entre les mains de MC Dooliah, qui souhaitait tout garder sous son contrôle.

Nous constatons également que les finances ont été traitées par un très proche associé de M. Dooliah. Cela démontre que, bien qu'il y ait une douzaine de partenaires dans l'entreprise, MC Dooliah a gardé toute l'entreprise sous son contrôle. Il exerçait une emprise totale sur son entreprise.

Comme l'entreprise souhaitait ajouter quelques chiffres d'affaires à son entreprise, elle a ouvert deux autres succursales dans deux États différents et a nommé deux responsables de secteur, dont l'un était un super vendeur. Cependant, il ne possédait pas une expérience suffisante de la comptabilité des stocks et de la gestion financière.

Or, c’est une erreur qui est souvent commise par le jeune de nos jours. Afin d'obtenir un poste et un statut, ils se lancent rapidement dans un travail qui représente un portefeuille de gestion. Cependant, ils ne prévoient pas l'image de marque et le statu quo de l'entreprise.

Avant de rejoindre une entreprise, il faut voir et analyser trois points importants:

(a) Si l'entreprise à laquelle je adhère porte son nom, en termes d'image, de statut et de marque.

(b) Existe-t-il une possibilité pour l'entreprise de se développer comme je le souhaite?

Il est très impératif d’être un touche-à-tout dans l’organisation avant d’être un roi dans le commerce. Si du moins manque d'expérience, il ne faut pas courir pour une chaise haute, car il n'est pas très facile de tenir et de gérer une chaise lorsqu'on opte pour le siège du conducteur.

Il faut beaucoup d’intelligence, d’expérience, ainsi que des compétences et des capacités de gestion pour occuper un poste dans l’échelon supérieur de la direction. Une simple qualification de gestionnaire ne suffit pas.

Or, si la personne sélectionnée n’était pas solide et qu’elle n’était pas compétente sur certains aspects de la gestion, elle n’aurait pas dû assumer cette responsabilité, ni après une formation intensive de la part de l’organisation. De plus, l'organisation n'aurait pas dû le choisir pour le poste.

Au contraire, si l’organisation l’avait choisi pour le poste, cela montre le manque de vision et de clairvoyance de l’organisation et la dureté de l’organisation en termes de prévoyance managériale. Ce type d’organisation ne fait que pratiquer et croire en l’argent, c’est tout. Ils ne s'intéressent guère à rien.

Pour en revenir à l’affaire, le responsable de secteur choisi était sincère, travaillait fort et créait des affaires pour la société. De nos jours, les affaires seront toujours présentes, il faut générer des affaires pour leurs «patrons».

C'est ce que veulent et veulent les patrons. En d'autres termes, il faut graisser les paumes des patrons. Celui qui le fait survit, sinon l'enfer est ce qui l'attend. C'est le nom du jeu aujourd'hui.

Celui qui le suit et le survit. Sinon, il est hors de la ligne de mire. Le dicton, dans un langage simple, est "LA SURVIE DU MEILLEUR AVANT".

Tout le monde au départ est encouragé dans l'organisation. La direction donne d'abord un coup de pouce et enrichit la confiance en lui donnant ce qu'il veut. Cela dure un certain temps et la direction surveille ce qu’il redonne à l’organisation, en particulier aux patrons.

Pendant quatre mois, tout a fonctionné en faveur du responsable de secteur, mais les choses ont pris un tournant après. C’est parce que le chef de secteur ne pouvait pas donner l’argent à ses supérieurs immédiats pour leur plaire.

Il ressort de l’affaire qu’après quatre mois, la direction n’avait plus payé la taxe de vente à l’administration publique responsable de la taxe de vente et que les fonds d’avance versés au responsable régional étaient également insuffisants pour gérer et maintenir la succursale.

Cela prouve bien que l'organisation n'était certainement pas intéressée à savoir quelle était l'entreprise qu'il générait, mais quel était «l'intérêt personnel» de l'entreprise qu'il cherchait à satisfaire. Le responsable de secteur a constaté par la suite que chaque fois qu'il se trouvait au bureau, tout était en ordre. À peine est-il parti en tournée et après son retour, il découvrit que la maison était en désordre.

Cela prouve amplement que le directeur régional des ventes n’a servi à personne dans la haute direction. La direction a pris contact avec les subordonnés du responsable de secteur pour faire en sorte que leurs intérêts personnels soient pris en compte.

Le responsable de secteur était certainement bon pour le bureau mais pas pour les affaires de la haute direction. C’est le moment et le moment où le responsable régional aurait dû se demander pourquoi il a été négligé et négligé. Il aurait dû choisir un travail ailleurs et avoir changé de travail.

Nous avons également découvert dans le problème que, parfois, lorsque le directeur marketing, l'autorité de contrôle du responsable de zone, visitait le bureau, il écoutait les problèmes du responsable de zone et donnait certaines assurances. Cependant, il ne résoudrait pas ses problèmes. Cela prouve que le responsable de secteur n'était pas désiré par les plus grands patrons.

Parmi les problèmes rencontrés, nous constatons que les autres employés, c’est-à-dire le personnel sous la responsabilité du responsable régional, étaient moins payés ou sous-payés. Cela signifie que l'organisation n'était pas un bon payeur.

Il est tout à fait évident que les employés les moins rémunérés auraient recours à une tactique quelconque pour améliorer leur revenu. Et c’est le genre d’employés que la direction recherche toujours. Pour eux, ces catégories d’employés sont les «CANTILEVER». La direction utilise facilement ces «leviers» à leur avantage.

Le responsable de secteur aurait dû le comprendre. Il ne l'a pas fait - ce qui signifie qu'il n'était pas si prévoyant et qu'il manquait de vision et d'expérience. De plus, le responsable de secteur, qui était très faible en finances et en gestion des stocks, était totalement convaincu et s’en remettait au responsable du dépôt.

Il n'aurait pas dû faire ça. Il aurait dû engager des comptables professionnels pour vérifier correctement les comptes d'inventaire et de trésorerie. Il ne l'a pas fait, c'était sa faiblesse. Pour contrôler les systèmes, il a arrêté le salaire d'un vendeur, qui était placé sous la tutelle de la direction susmentionnée. C'était une erreur totale.

Premièrement, en vertu de la loi régie par la loi sur le travail, personne ne peut arrêter le salaire d’un employé sans donner de motif. Si quelqu'un le fait, il peut être emprisonné par le tribunal du travail pendant six mois. Deuxièmement, étant donné que le vendeur était sous l’égide de la haute direction pour avoir fait tout cela, le responsable de secteur n’aurait pas dû recourir à cette tactique.

Nous trouvons dans le problème que la direction lui a répondu en déduisant son salaire. Il aurait dû revenir à la direction pour une explication. Plutôt que cela, il a envoyé une lettre de plainte à son président contre le directeur du marketing.

C’était une faute terrible que le responsable de secteur avait commise. Lorsque le directeur du marketing était le gendre du directeur général, comment une personne de l'entreprise pouvait-elle venir à la rescousse du directeur régional?

En définitive, dans ce cas, la direction, pour sauver sa peau, fabriquerait une accusation, spécialement une accusation de vol contre le responsable de secteur pour sauver sa peau. Les autres membres de l'organisation, dans ce cas, devront se conformer à l'ordre du directeur général et du directeur du marketing de sauvegarder leur travail et leur peau, car ils portaient des gants pour toutes les opérations sournoises du directeur du marketing.

Il convient de noter un point: non seulement le responsable de secteur était faible pour étudier le comportement organisationnel, mais il était également très médiocre en communication organisationnelle. Il n'aurait pas dû communiquer directement avec le président. En outre, il aurait dû discuter de ces choses dans sa branche, avec ses amis occupant le fauteuil des autres sociétés. Ils l'auraient aidé. Il n'a demandé l'aide et les conseils de personne.

Cela prouve qu'il était rigide dans son approche, qu'il ne bougeait pas et ne se mélangeait pas librement, qu'il n'était pas socialement socialisé et qu'il n'avait aucun ami pour l'aider. Ce genre d'humain ne peut pas être un bon leader et un être humain utile pour aider qui que ce soit. Par conséquent, au moment de son besoin, il est resté impuissant.

Encore une fois, comme dans l’étude de cas, nous constatons que le responsable de secteur a eu un autre emploi. S'il l'avait fait, il aurait dû mettre les papiers avec grâce et s'éloigner tranquillement. Au lieu de cela, pensant qu'il avait un autre travail et que personne ne pouvait lui faire du mal, il est allé jusqu'à s'adresser directement au président. C'était une gaffe.

Toute personne qui doit travailler et rester dans une organisation ne doit pas remplacer son supérieur immédiat pour aller à la haute autorité. La volonté de la plus haute autorité non seulement tourner le dos rendrait sa vie un enfer. C’est ce que le directeur général a fait, alors qu’il dirigeait les réunions directement pour fabriquer et blâmer le responsable de secteur.

Individuellement, il doit avoir informé les subordonnés relevant du responsable de zone d'agir conformément à ses instructions. Plus tard, ils seraient récompensés une fois que l'affaire sera classée.

Plus de l'étude de cas. Nous constatons que le responsable de secteur était logé dans une pièce du dépôt où se trouvaient les bureaux et où étaient conservés les inventaires. Cela incomberait assurément au responsable de secteur de rendre compte de tous les documents pendant son séjour dans le dépôt.

Il est devenu très facile pour la société de formuler des accusations de corruption pour le responsable de secteur. Les documents importants et les déclarations que les subordonnés du responsable de secteur de ce dépôt avaient préparés sur instructions du directeur général ont été signés avec force par le chef de secteur.

Encore une fois, le responsable de secteur avait perdu son contrôle sur lui-même en pleine crise. C'était un acte stupide. Il aurait dû se composer et contrôler ses sentiments. On devrait toujours avoir un cœur de lion à montrer, mais utilisez le tact du renard pour vous en sortir. Il ne l'a pas fait.

En raison de la peur et du malheur que l’organisation pouvait prévoir, ils n’ont pas libéré ses cotisations pour sauver leur peau, etc. C'est à cause de la folie du responsable de secteur.

Depuis qu'il avait cette attitude pour revenir et frapper, il l'a fait. Il a frappé le dos avec vengeance et a brisé la colonne vertébrale du «caucus» qui travaillait et complotait pour jouer contre lui. Mais qu'est-ce qu'il a gagné avec ça?

Au lieu de cela, il aurait dû être amical avec l'organisation et même avec les personnes qui l'ont dérangé à l'insistance du directeur général. Quoi qu’il ait à perdre, il aurait dû prendre tout ce qui lui était dû.

Une fois que ses comptes étaient clairs, il aurait dû revenir vers eux, ils auraient dû casser les bases de leurs activités, de manière à ce que personne ne sache qui est le coupable de tout cela. Cela en aurait fait un véritable héros et lui aurait procuré une tranquillité d'esprit.

Quoi qu'il en soit, la meilleure solution est de ne pas rejoindre une entreprise où il y a trop de cuisiniers, et si quelqu'un se joint à eux, ils devraient être suffisamment intelligents pour arrêter de fumer au moment opportun.

Ce qui est plus important dans la correspondance organisationnelle est de savoir comment dire un mensonge et se sortir du pétrin. Même un imbécile peut très bien dire un mensonge, mais c’est un bon sens qui le raconte avec précision et s’échappe. Il aurait dû être plus diplomate dans ses efforts pour sortir du bois au lieu de cela, mais il a choisi le sentier de la guerre pour résoudre le problème. C'était un problème pour lui.